Реструктуризація підприємства

У Законі України «Про відновлення плато­спроможності боржника або визнання його банкрутом» процес реструктуризації підпри­ємства визначенояк здійснення організацій­но-господарських, фінансово-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на реорганізацію підприємства, що сприятиме його фінансовому оздоровленню, збільшен­ню обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищенню ефективності вироб­ництва та задоволенню вимог кредиторів.

Метою проведення реструктуризації є створення та­ких господарюючих суб'єктів, які здатні успішно конкурувати у своїй сфері економічної діяльності, а також мають бути технічно забезпечени­ми і фінансово дієздатними.

Процес реструктуризації може бути викликаний рядом зовнішніх і внутрішніх причин.

Зовнішні чинники реструктуризації:

технологічний прогрес (новітні технології, передові методи комунікації та інформаційного зв'язку, зниження матеріаломісткості, більш ефективні транспортні мережі);

міжнародна економічна інтеграція (зменшення торго­вельних і митних бар'єрів, більш вільне переміщення капіталу, підвищення мобільності робочої сили, утворення економіч­них блоків та союзів, монетарна інтеграція та створення міжнародних валют);

докорінні зміни на ринках розвинутих країн (уповіль­нення або прискорення темпів розвитку, більш агресивний експорт і пошук додаткових ринків збуту, покращення умов дер­жавного регулювання економіки);

зміни соціально-економічних систем (трансформація економічних систем країн Центральної та Східної Європи і Азії, зростання долі приватного сектору);

політика уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна, інформаційна).

Внутрішні чинники реструктуризації:

незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнтація на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів);

недостатньо ефективний фінансовий менеджмент з питань: управління грошовими потоками, прийняття інвестиційних рішень, управління витратами;

неконкурентоспроможність продукції (поява нових продуктів і конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів продажу);

високі витрати (високий рівень точки беззбитковості, високі постійні витрати, високі змінні витрати, високий рі­вень втрат, висока вартість сервісу);

недостатньо ефективна робота служби маркетингу;

конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів).

На даний час економічна наука і практика напрацювали значну кількість різних видів реструктуризації, які класифікують за певними ознаками.

Так, залежно від повноти вирішуваних проблем реструктуризація буває: часткова і комплексна.

Часткова (обмежена) реструктуризація використовує­ться підприємством для відновлення технічної та економічної дієздатності. Заходами такої реструктуризації можуть бути: додаткова емісія цінних паперів, переоцінка активів, знижен­ня дебіторської заборгованості, переоформлення боргів та ін.

Комплексна реструктуризація охоплює більш суттєві зміни у формі розробки нової організаційної структури, технічної, технологічної та продуктової політики, зміни у менеджменті тощо.

Залежно від мети реструктуризація буває:

Санаційна (відновна), яка застосовуєть­ся, коли підприємство перебуває у передкризовому або кризовому стані і має на меті вийти з нього. Ознаками та­кого стану є: втрата ринкових позицій; проблеми з постачанням та залишками матеріалів, незавершеність виробництва; великі запаси готової продукції; заборгованість перед банками, кредиторами та державою; втрата ліквідності.

Основними напрямами реструктуризаційних дій у цій ситу­ації є: скорочення витрат ресурсів; вихід із нерентабельних ринків; відмова від виробництва нерентабельних видів продукції, сфер діяльності; оптимізація розмірів підприємства.

Адаптаційна (прогресивна) реструктуризація використовується за відсут­ності кризи, але при появі негативних тенденцій з метою їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов.

Ознаками такого стану є: зниження загальної ефектив­ності; вичерпання ринкового потенціалу; відсталість порів­няно зі світовими стандартами; перспективи на інших ринках; низька ефективність управління.

У рамках цієї реструктуризації найчастіше запроваджу­ються: просторова диверсифікація – розвиток нових внутрішніх та зовнішніх ринків; продуктова диверсифікація – розвиток нових продук­тів як споріднених, так і відмінних.

Випереджаюча має місце в успішних компаніях, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть підсилити свої ключові позиції та конкурентні переваги. Характерними рисами такої реструктуризації є: стратегічні альянси, купівля-продаж бізнесів.

Залежно від об’єкта змін реструктуризація буває:

Управлінська – пов'язана зі зміною організаційної структури підприємства, менеджменту, ін­новаційної, технологічної та маркетингової політики, механізму управління підприємством.

Технічна – для забезпечення під­приємству відповідного рівня виробничого потенціалу, технології, ефективних систем постачання та ін., що дозво­лить виготовляти конкурентоспроможну продукцію.

Економічна – покликана забезпечити достатній рівень рентабельності шляхом оптимізації інвестиційних і поточних витрат, обсягу продажу, збалансованої цінової політики та ін.

Фінансова – стосується управління структурою капіталу, па­сивами підприємства, а саме його заборгованістю, і перед­бачає зміну структури пасивів шляхом:

- відстрочки погашення заборгованості;

- зниження відсоткової ставки по заборгованості;

- визначення більш вигідної для підприємства схеми погашення заборгованості;

- заміни частки заборгованості по акціях;

- анулювання частки або всієї заборгованості;

- отримання від кредиторів нових позик або гарантій.

Реструктуризація власності стосується зміни власни­ка державних підприємств та зміни власності через зміну участі в капіталі та ін.

Залежно від тривалості періоду реструктуризація буває:

Оперативна – розрахована на вирішення поточних проблем протягом нетривалого періоду (декіль­ка місяців), за який підприємство вирішує питання підвищення своєї ліквідності за рахунок внутрішніх ресурсів. Вона полягає у:

- створенні або виділенні нових структурних підрозді­лів підприємства;

- оперативному зниженні дебіторської заборгованості;

- зменшенні величини оборотних засобів через вияв­лення і реалізацію зайвих запасів;

- скороченні обсягів основних засобів через реалізацію зайвого обладнання, інструментів, транспорту тощо;

- оцінці і припиненні здійснення неефективних інвес­тицій та ін.

Стратегічна реструктуризація здійснюється в довго­строковому періоді, базується на результатах оперативної рес­труктуризації та передбачає залучення як внутрішніх, так і зов­нішніх джерел фінансування в межах адаптаційної та випере­джаючої реструктуризації. Вона може передбачати такі дії, як: диверсифікація виробництва; завоювання нових ринків збуту; придбання нового устаткування; впровадження новітніх технологій; сертифікація виробництва; реструктуризація організаційної структури підприємства; підвищення кваліфікації персоналу; реструктуризація власності; купівля-продаж бізнесу.

Можливими способами реструктуризації підприєм­ства можуть бути такі:

• злиття(інтеграція) двох і більше підприємств та утворення нової юридичної особи (характерне для випадків, коли одне з підприємств є нерентабельним і вести самостійно госпо­дарську діяльність не спроможне).

• виділення(розукрупнення) окремих структурних підрозділів (без або із створенням нових юридичних осіб) для по­дальшої їх діяльності з наявних на підприємстві підрозді­лів виокремлюються нові підрозділи, що дозволяє їм роз­ширити поле діяльності, посилити відповідальність за ре­зультати роботи та ін.

Успішне функціонування вертикально інтегрованих компаній, якими є більшість нафтогазових підприємств, і демонстрована багатьма з них протягом десятиліть життєздатність пояснюються, перш за все, їх більш високою ефективністю порівняно з неінтегрованими фірмами. Зменшення витрат виробництва, розподілу і збуту продукції, а завдяки цьому збільшення прибутку і віддачі від інвестицій ось на що розраховують компанії, приймаючи рішення щодо вертикальної інтеграції.

Джерела підвищення ефективності у вертикально інтегрованих компаніях вельми різноманітні. Основними є такі:

- можливість організації інтенсивного інформаційного обміну між їх підрозділами, що дає змогу координувати плани та графіки поставок сировини, матеріалів та напівфабрикатів, їх переробки та доставки кінцевої продукції споживачеві;

- можливість істотного прискорення всього циклу матеріалоруху і відповідно прискорення обороту капіталу та окупності витрат;

- можливість трансфертного ціноутворення і оптимізація таким чином податкового навантаження;

- можливість економії на витратах ринкових трансакцій (витрати, пов'язані з пошуком постачальника, веденням переговорів про угоди, у випадку порушень умов контракту тощо, які особливо великі у країнах зі слабо розвиненою ринковою інфраструктурою).

Однак не в усіх випадках інтеграція є гарантією успішного і конкурентоспроможного функціонування підприємства.

Наступним видом реструктуризації підприємств є їх розукрупнення.

Основними видами розукрупнення є:

- юридичне розукрупнення (передача прав і обов'язків одного або декількох юридичних осіб більшій кількості суб'єктів господарського права);

- предметне розукрупнення виробництва (диверсифікація);

- територіальне розукрупнення (розосередження);

- управлінське розукрупнення, включаючи децентралізацію і перерозподіл відповідальності і повноважень.

Основна частина аналізу можливих наслідків процесу розукрупнення зводиться до аналізу ризиків – ймовірних подій, настання яких може призвести до істотного збитку для бізнесу.

Розглянемо склад ризиків розукрупнення.

1. Усі реальні системи, в тому числі виробничо-економічні, демонструють виражену циклічність свого розвитку. Періоди децентралізації, переважання в різних сферах відцентрових тенденцій змінюються періодом консолідації, зближення інтересів, зміцнення доцентрових тенденцій. Система живе тоді, коли вона має певну самостійність і перебуває у гармонізованому стані метаболізму (обміну) із зовнішнім середовищем. Стосовно наслідків розукрупнення це означає, що період децентралізації „аж до відокремлення” неминуче зміниться періодом протилежної спрямованості, основним процесом у якому стане укрупнення з метою пошуку системних переваг. У зв'язку зі зміною зовнішнього середовища або з внутрішніми проблемами ризики малих підприємств, що функціонують самостійно, можуть перевищити певну межу, і тоді компенсація стане можливою тільки в рамках консолідації з основним виробництвом. Таким чином, у процесі розукрупнення необхідно зберегти повністю кероване і максимально захищене від ризику ядро ​​підприємства, яке могло б стати основою для майбутнього циклу реінтеграційних процесів.

2. Частина ризиків розукрупнення безпосередньо пов'язана з інтенсивністю і спрямованістю науково-технічного прогресу у даній підгалузі. При зміні технології, а також номенклатури продукції під впливом загального процесу НТП виникає ймовірність того, що спеціалізовані підприємства не зможуть перебудуватися і витримати галузеву конкуренцію. Тому ключовим моментом розукрупнення повинен стати науково-технічний прогноз життєвих циклів профільної продукції підприємства та підприємств-сателітів.

3. Ризики, що виникають через відсутність відтворювальної бази у більшості сателітів, мають двоякий характер. З одного боку, ця обставина ускладнює тривале функціонування малого підприємства і тим самим збільшує ризик бізнесу в цілому. З іншого боку, це може служити фактором зміцнення залежності такого підприємства від материнського, що необхідно з огляду на слабкості контрактної або заснованої на частковій власності системи відносин між підприємствами.

4. Дроблення підприємства дещо звужує можливості отримання синергічних (системних) ефектів, що породжує ряд конкурентних ризиків.

5. Серйозну небезпеку становить слабка керованість неконсолідованого виробництва. При договірній системі відносин з відокремленими підприємствами, які є юридичними особами, передбачається, що при виникненні розбіжностей обов'язкове для виконання рішення приймається таким собі третейським судом (наприклад, Радою директорів). Тим часом у суперечках між юридичними особами обов'язкове рішення приймається не внутрішнім, а офіційним судом, при цьому прийняте рішення може суперечити рішенням Ради директорів.

6. Джерелом значного ризику, як не парадоксально, часто є постать генерального директора підприємства. Значною мірою відносини між адміністрацією і підрозділами підприємства, а також дочірніми підприємствами будуються на особистості директора. Сильний і стратегічно мислячий керівник є рушієм багатьох процесів на підприємстві, у тому числі інноваційних процесів, підвищення якості продукції, пошуку нових ринків тощо. Звільнення директора з підприємства незалежно від причин і цілей викличе, найімовірніше, серйозний збій у бізнесі загалом і, можливо, поставить під загрозу саме його існування. Ступінь особистісної залежності бізнесу розцінюється як високий.

Зауважимо, що процеси інтеграції та розукрупнення не є взаємовиключними, і навіть у межах одного підприємства предметне розукрупнення може супроводжуватися, скажімо, територіальною інтеграцією.

Розробці оптимальної стратегії і масштабів реструктуризації конкретного підприємства, як правило, повинен передувати процес його господарського позиціонування, ринкового „самовизначення”. Найкращою видається така послідовність дій.

· Аналіз стратегічного соціально-економічного потенціалу підприємства – сукупності характеристик внутрішніх і доступних для використання зовнішніх ринкових ресурсів підприємства, що визначають можливості його функціонування у майбутньому.

· На базі визначення стратегічного потенціалу підприємства та аналізу його мікросередовища визначають стратегічні зони господарювання – сектори ринку, в яких буде діяти підприємство.

· Визначення типу підприємства за швидкістю і глибиною його реакції на зовнішні ринкові та адміністративно-господарські чинники.

· Розробка комплексної соціально-економічної стратегії підприємства – сукупності рішень, що визначають довгострокові напрями концентрації зусиль і ресурсів підприємства.

· Визначення оптимальних меж, внутрішньої структури підприємства та складу його „інтеграційного середовища”.

На жаль, така послідовність, хоча і є бажаною, дуже рідко реалізується на практиці. Це пов'язано насамперед із відсутністю чітких уявлень щодо характеру і послідовності необхідних дій з ідентифікації і позиціонування підприємства у ринковому середовищі, недостатністю методичного забезпечення процесу реформування, слабкістю фінансових можливостей на залучення достатньо кваліфікованих та поінформованих консультантів з реструктуризації. У результаті підприємства нерідко змушені повертатися до вже пройдених етапів, затягуючи без потреби процес повноцінної ринкової адаптації.

Питання щодо раціональних розмірів підприємства на даний момент не має єдиної відповіді, рішення залежить від конкретної ситуації: типу підприємства, умов управління, стадії життєвого циклу підприємства, макроекономічного середовища.

Де ж об'єктивна межа доцільності розукрупнення і злиття підприємств? Місце цієї межі визначається наступними основними факторами.

Фактор 1. Економічна ефективність. Якщо укрупнення підприємства дає змогу, грунтуючись на синергічних ефектах, більш результативно використовувати об'єднані ресурси, забезпечити реалізацію більш прогресивних технологій, тоді об'єднання доцільне. Слід пам’ятати, що витрати складаються з виробничих і невиробничих, причому до останніх належать трансакційні витрати, пов'язані з укладанням угод між різними економічними суб'єктами, транспортні витрати, пов'язані з просторовою віддаленістю виробника і споживача. Кожна така операція оформляється короткостроковим контрактом, укладення і реалізація якого вимагають часом значних витрат (досить згадати ПДВ, витрати на оформлення та контроль тощо). Укрупнення, як правило, часто знижує трансакційні і виробничі витрати, однак погіршує результативність процесу прийняття та реалізації рішень.

Фактор 2. Сприйнятливість до ринкових сигналів. Якість та швидкість реакції на ринкові зміни в міру укрупнення підприємства можуть зменшитися через зниження „проникності” кордону між підприємством і ринком; посилення „внутрішньої” орієнтації підрозділів підприємства при зниженні „зовнішньої” (якщо скористатися фізичною аналогією, то в міру зростання розмірів підприємства, його маси зростає сила внутрішнього тяжіння); подовження ланцюжка керівних працівників підприємства, участь яких є необхідною для прийняття та реалізації рішень, що відображають реакцію на ринкові зміни. У принципі ієрархічна організація зростання підприємства викликає збільшення кількості рівнів управління, що в умовах мінливості зовнішнього середовища і необхідності реагування з боку підприємства неминуче вимагатиме делегування функцій прийняття рішень на нижчий рівень.

Фактор 3. Керованість підприємства. Якщо менеджмент об'єднаного підприємства володіє високим управлінським потенціалом, а основна маса колективу має потенціал керованості, укрупнення дозволить підвищити цілеспрямованість і маневреність підприємства. Якщо ж ці умови не виконані, то керованість при укрупненні може погіршитися, причому до дуже низького рівня. Разом з тим ризик зіткнутися з некерованістю колективу в цілому значно вищий при децентралізації управління і автономізації підрозділів. Слід також мати на увазі, що втрата керованості – часто важко зворотний процес. Повернення до керованості можливе тільки при застосуванні дуже дієвих засобів.

Фактор 4. Цілеспрямованість функціонування підприємства і консолідованість колективу. З укрупненням підприємств при наявності сильного керівництва можливості цілепокладання і реалізації поставлених цілей зростають. Зростає і потенціал консолідації колективу. Разом з тим у багато разів збільшується ризик постановки помилкових завдань, невірного вибору стратегії: при невдачі неможливо буде справедливо і об'єктивно диференціювати її фінансові наслідки між окремими частинами підприємства. Якщо ж підприємство поділене на автономні системи, відповідальність за неправильні рішення локалізується всередині кожної системи.

Фактор 5. Економічна несумлінність фізичних і юридичних осіб. Під економічною несумлінністю (опортунізмом) маються на увазі дії, спрямовані на отримання односторонніх переваг одного з економічних учасників виробництва за рахунок іншого – одностороннє порушення контрактних зобов'язань, ухилення від виконання розпоряджень керівництва і т.п. Економічна несумлінність працівників підприємства грає в його житті тим більшу роль, чим менші розміри підприємства. Разом з тим фактори економічної несумлінності адміністрації для великих підприємств можуть виявитися вельми значущими і поставити під загрозу фінансово-економічний стан підприємства.

Фактор 6. Соціальний статус менеджменту. Злиття підприємств може породжувати, з одного боку, зростання престижу керівника об'єднаного виробництва, з іншого – падіння престижу керівників підприємств, що приєднуються. Ці суб'єктивні фактори у перехідний період відіграють помітну роль у формуванні організаційно-управлінської структури підприємства.

Фактор 7. Мотивація персоналу. Для робітників і керівників низової ланки практично відсутній вплив масштабів виробництва на трудову мотивацію. Для фахівців підприємства основною референтною групою є їхні колеги-фахівці. Тому для цієї групи працівників вплив розширення масштабів на мотивацію в цілому позитивний. Адміністративний персонал, що мотивується вищестоящим керівництвом, в принципі підвищує зацікавленість у ході розширення виробництва. Нарешті, підприємницький контингент серед працівників підприємства набуває додаткової мотивації у ході децентралізації управління, підвищення самостійності керованих підрозділів.

Фактор 8. Науково-технічний прогрес і технічний рівень виробництва. Укрупнення і злиття підприємств практично завжди сприяє зростанню науково-технічного рівня виробництва. Навіть якщо одне з виробництв, що приєднуються, має невисокий науково-технічний рівень, включення його до більшого не знижує загальної оцінки науково-технічного стану підприємства, оскільки остання формується не як середня (арифметична) величина, а як середня за порядковою шкалою. При цьому велику частку до загальної оцінки вносять „найкращі зразки”, тобто технологічні процеси, що знаходяться на верхніх щаблях науково-технічної градації.

Фактор 9. Концентрація інформації та виробничого досвіду. Прозорість інформаційного середовища всередині підприємства має надзвичайно велике значення для його функціонування. На думку багатьох економістів, легкість отримання та обігу інформації на підприємстві – один з основних первинних чинників організації підприємства як такого у період першої промислової революції. Перетворення підприємства у групу самостійних фірм зазвичай супроводжується зведенням „інформаційних перешкод” між ними, що може негативно позначитися на інформаційному потенціалі підприємства.

Таким чином, концептуальний факторний аналіз зміни масштабів підприємства показує, що розширення масштабів або розукрупнення має як позитивні, так і негативні наслідки. Зрозуміло, для підприємств кожного типу і кожної галузі існує своя абсолютна межа, що обмежує зростання.

Враховуючи вищевикладене, можна запропонувати наступний загальний методологічний критерій для оцінки доцільності прийняття рішень щодо злиття або поділу підприємства: якщо дане рішення суттєво знижує стратегічний потенціал підприємства, то приймати його доцільно лише у тому випадку, коли є небезпека, що загрожує самому існуванню підприємства.

Тому для визначення ефективності реорганізації слід використовувати систему збалансованих показників, кожен з яких спрямований на оцінку ефективності реорганізації певних сторін діяльності підприємства. Таку систему показників, що відображають рівень ефективності реорганізації управління нафтових компаній залежно від цілей проведених змін, подано у табл. 16.2.

Загалом слід мати на увазі, що процес розукрупнення підприємств та розвитку на цій основі мережі малого бізнесу повинен супроводжуватися комплексом антиризикових заходів. Суть їх полягає у тому, що необхідно розглянути різні „сценарії” майбутніх відносин між окремими виробничо-господарськими одиницями, які входять до складу підприємства, і детально дослідити можливості диверсифікації та зниження ризику.

Таблиця 16.2

Дата добавления: 2014-01-04