Управління проектом інформаційної системи

Лекція 5. Управління проектом інформаційної системи

Емуляція помилок.

Тихі» виключення.

Створення виключної ситуації.

Abort Exception — виняткова ситуація перерваного виконання), інформація про яких не видається користувачеві стандартним обробником. Це так зване тихе виключення (англ. Silent exception — тихе виключення). Відмітимо схожість назви цього виключення з процедурою дострокового виходу з підпрограми Abort, яка, якраз і викидає виключення eAbort.

Для виходу з підпрограми з передачею управління в підпрограму, що викликала, без виникнення виключення використовується процедура Exit.

Будь-яка підпрограма може також сама згенерувати виняткову ситуацію (викинути виключення, спровокувати виключення) за допомогою оператора Raise (англ. Raise — будити, провокувати):

Raise < Окземпляр -класу виключення >;

Наприклад, можна скористатися стандартним класом виключення Edivbyzero (від англ. Division By Zero Exception — Виняткова ситуація ділення на нуль), що виникає автоматично при спробі програми виконати ділення на нуль.

Створення об'єкту виключення може розташовуватися прямо у виклику оператора Raise. Конструктор цього класу має бути викликаний з параметром-рядком, який буде виданий користувачеві:

Raise Edivbyzero.Create (''Делення на нуль! Введіть інший дільник.'');

Управління проектами — це наука визначення мети діяль­ності й організації робіт груп людей так, щоб ці цілі досягались по закінченні діяльності.

Управління проектами – порівняно новий напрям у галузі управління, який одержав широке розповсюдження завдяки практичним перевагам порівняно з традиційними методами у різних сферах діяльності.

Методологія управління проектами у сучасному вигляді сформувалась у другій половині XX сторіччя в розвинутих країнах в умовах ринкової економіки.

Проект - це одноразова сукупність дій і завдань, які мають такі ознаки:

- чіткі цілі, які мають бути досягнуті з одночасним вико­нанням ряду технічних, економічних й інших вимог;

- внутрішні і зовнішні взаємозв’язки операцій, завдань і ре­сурсів, які. потребують чіткої координації в процесі вико­нання проекту;

- певні терміни завершення проекту;

- обмежені ресурси;

- певний ступінь унікальності цілей проекту, умов його здійснення;

- неминучість різних конфліктів.

Нині термін "проект" означає основну форму діяльності фірм і підприємств. У загальному вигляді під проектом розуміють діяльність, спрямовану на досягнення певної сукупності цілей в обмежені терміни і, як правило, при обмежених наявних ресурсах (включаючи гроші).

До недавнього часу кількість проектів була невеликою,, не потребувала особливих методів управління і, як правило, здійснювалась традиційними організаційними формами і метода­ми управління. Це так звані ієрархічні, функціонально орієнто­вані форми з нечіткою відповідальністю за конкретний проект. Починаючи з середини 50-х років, кількість проектів і їх складність почали різко збільшуватись, то особливо помітно в наукоємних і технічно складних галузях економіки.

Посилився вплив таких факторів:

- збільшення компетентності замовників і урізноманітнен­ня їх вимог;

- складність кінцевих продуктів проектів;

- взаємозв'язок і взаємовплив із зовнішнім оточенням про­ектів (економічне, політичне, екологічне, соціальне, куль­турне оточення);

- ступінь невизначеності і ризику;

- організаційні перебудови;

- частота зміни технологій;

- помилки планування і ціноутворення.

Вплив цих факторів призводив до порушення термінів здійснення проектів, збільшення витрат коштів, недодер­жання характеристик кінцевої продукції, що в свою чергу, призвело до зменшення прибутків, а часто і до значних збитків.

Методи управління проектами в країнах з ринковою еко­номікою практично стали стандартом, на який орієнтуються більшість організацій приватного і державного сектора.

Однією з причин виникнення і розповсюдження управління проектами є розмір організації, яка здійснює проект. Маленькій організації не потрібні консультаційні фірми і спеціальні методи управління. Декілька чоловік, які складають її штат, можуть легко спілкуватись, швидко приймати рішення, виконувати всі функції управління. Однак зі збільшенням обсягу робіт в організації, мас­штабів і складності виконуваних функцій та проектів кількість проблем в управлінні зростає і необхідність спеціальних методів для їх вирішення стає все більш очевидною. Однак масштаб ор­ганізації сам по собі не є головним фактором -- ним є складність проекту. Управління проектами застосовується для досить широ­кого кола діяльності, великих і малих організацій, великих і малих проектів. Наприклад, для невеликого проекту кваліфікований ме­неджер проекту може забезпечити краще складання кошторису, календарних графіків, контроль робіт.

Різні організації, зіткнувшись зі зростаючими проблемами і складними завданнями в своїй роботі, спочатку намагались вирішувати проблему з точки зору традиційних ієрархічних уп­равлінських структур. Ці структури прості і зручні для вищого керівництва, де кожний співробітник підпорядковується тільки од­ному начальнику. Вся організація поділяється на підрозділи, які спеціалізуються на окремих функціях і видах робіт. Це є цілком природним, приводить до спрощення організаційної структури.

Такі лінійні (функціональні) підрозділи часто забезпечують високу продуктивність і ефективність робіт, але разом з тим їм притаманні певні недоліки:

1. Неспроможність спеціалізованих підрозділів організува­ти ефективну спільну роботу і координацію з іншими функціональними підрозділами, замовниками, урядови­ми органами та ін. У ряді випадків функціональні менед­жери не знають або погано уявляють і не враховують цілі всього проекту або організації. Тому часто те, що здається корисним функціональному менеджеру для його підрозділу, шкодить проекту або організації у цілому.

2. Суперництво між підрозділами може призвести до втрати або затримки критично важливої інформації.

3. Відповідальність за взаємовідносини і координацію може бути "розмитою" або невизначеною через паралелізм або не правильний розподіл обов'язків.

4. Якщо відповідальність за роботу, яка виконується декількома лінійними підрозділами, розподіляється між ними, це уповільнює й ускладнює процес прийняття рішень та негативно впливає на весь проект. При цьому збільшується вірогідність неадекватного або запізнілого реагування на зміни умов проекту, що також негативно впливає на проект.

5. Зі збільшенням розмірів організації й організаційної складності вищому керівництву стає все складніше приділяти увагу повсякденним проблемам окремих проектів.

При спробі з'ясувати причини невдач вище керівництво сти­кається з тим, що неможливо одержати об'єктивну і достатню інформацію щодо причин невдач через відсутність відповідальних.

Перш ніж обрати управління проектами, необхідно відповісти на низку питань, що стосуються проекту або діяльності організації:

- чи є проект дуже великим;

- чи є проект технічно складним;

- чи є проект справжньою системою, яка складається з ок­ремих частин або підсистем, і які мають бути об'єднані у єдине функціонально пов'язане ціле;

- чи відчуває вище керівництво потребу в єдиному джерелі інформації і відповідальності за проект у цілому;

- чи необхідний суворий кошторисний і фінансовий кон­троль;

- чи передбачаються значні обмеження у кошторисі і ка­лендарних графіках;

- чи необхідне швидке реагування на зміни умов проекту;

- чи пов'язано проект із залученням великої кількості функціональних підрозділів і видів робіт;

- чи може проект серйозно торкнутись існуючої ор­ганізаційної структури;

- чи можливий конфлікт між керівниками підрозділів ор­ганізації, залученими до проекту;

- чи існує можливість, що які-небудь зміни можуть за­подіяти серйозної шкоди проекту до його завершення;

- чи є необхідність у великих зовнішніх закупках і постав­ках матеріалів, обладнання, послуг;

- чи необхідно залучати субпідрядників для виконання ве­ликої частини проекту;

- чи потрібна експертиза або затвердження проекту дер­жавними органами, чи може експертиза і затвердження викликати проблеми і протиріччя.

Якщо на більшість з цих питань або на декілька з них, але важливих, критичних для проекту одержані позитивні відповіді, слід застосувати методологію управління проектами. Але при цьому наслідки будуть досить серйозними, оскільки для вищого керівництва це означає поділитись своєю владою і правами, керівники підрозділів та їх співробітники будуть частково або повністю підпорядковані менеджеру проекту.

Сутність методології управління проектами полягає у зосе­редженні прав і відповідальності за досягнення цілей проекту на одній людині або невеликій групі. Керування групою здійснює менеджер проекту. Функції управління впровадженням інфор­маційної системи напевно будуть покладені на менеджера інфор­маційної системи або на одного із менеджерів фірми, який пови­нен розбиратись в усіх тонкощах управління проектом: плану­ванні, моніторингу і виконанні. Менеджер має спланувати діяльність підприємства у часі і за витратами, а потім контролю­вати хід робіт і здійснювати звітність.

Менеджер проекту приймає основні рішення, пов'язані з тим, яким чином краще досягнути цілей проекту, планує роботи, призначає виконавців робіт і слідкує за їх виконанням.

Керувати проектом впровадження повинен спеціаліст, здатний працювати з людьми, залучати до співпраці про­фесіоналів різного профілю, об'єднувати зусилля груп і колек­тивів з різним досвідом і професійним профілем, які доповнюють один одного і готові разом працювати над одним проектом, бути здатним не тільки накопичувати, але й аналізувати факти, виділяти головне, спираючись на результати колективної праці, перспективно мислити.

Менеджер проекту, в основному, концентрує відповідальність за такі функції:

- складання і контроль кошторису витрат;

- складання і контроль графіків робіт;

- розподіл ресурсів;

- управління ризиком;

- зв'язки з клієнтами, замовниками, споживачами про­дукції, різними особами, залученими до проекту.

Управління проектом може бути визначене як мистецтво і наука координування людей, обладнання, матеріалів, фінансових коштів і графіків для виконання певного проекту у зазначені терміни і задоволення умов замовника (користувача).

Альтернативи управлінню проектом:

1. Призначити головний підрозділ і функціональну групу з відповідальністю за координацію і керування іншими підрозділами. Це може бути ефективним для малих про­ектів або малих організацій.

2. Прямий контроль проекту вищим керівництвом. Це ефек­тивно за умови, якщо у вищого керівництва є досить часу для повсякденного керування проектом.

3. Чітке визначення прав та обов'язків усіх підрозділів, залу­чених до проекту. Ця альтернатива ефективна за наяв­ності в усіх учасників бажання співпрацювати один з од­ним, що на практиці зустрічається не досить часто.

4. Призначити координатора проекту, який буде виконувати одну з основних функцій менеджера проекту - інформува­ти вище керівництво про хід проекту. Однак такий коорди­натор не може нести відповідальність за проект, оскільки не має права прийняття рішень і керування проектом.

Задоволення користувачів у призначені терміни та у межах виділених коштів - мета ефективного управління проектами. Учасники проекту можуть брати пряму або непряму участь у про­екті, взаємодіяти тісно або на відстані, але їх ставлення, розуміння або конкретні інвестиційні інтереси вносять свій вклад у середо­вище, де здійснюється проект.

Недостатньо уявляти управління проектом як просте до­тримання термінів і вартості за допомогою планування, графіків і обмеження витрат ресурсів. В управління проектом необхідно включити ще багато організаційних питань, що випливають з ролі керівника проекту як лідера проектного колективу.

Менеджер проекту повинен враховувати культурне, ор­ганізаційне і соціальне середовище проекту. Розуміння цього при­зводить до ретельного з'ясування учасників та їх можливостей сприяти успіху проекту. Це означає, що для досягнення найкра­щих результатів необхідно працювати з людьми. Наприклад, зви­чайна людська протидія змінам, безсумнівно, буде виявлена у де­яких учасників проекту. Інші можуть виражати персональні або групові інтереси, що тільки побічно пов'язані з проектом.

Оточуюче середовище проекту характеризується часовим аспектом, загальною корпоративною культурою, зовнішнім соціальним оточенням.

Життєвий цикл проекту має чотири фази: концепція, плану­вання, виконання і завершення.

На кожній із фаз необхідно визначити і реалізувати:

Концепція:

- суспільні потреби;

- життєздатність проекту, яка включає програми, схеми процесів, ескізні розробки, попередній кошторис і графік робіт, кадровий склад, фінансування;

- можливі варіанти одержання рішення;

- пропозиції на продовження робіт.

Планування:

- розробка плану, блок-схеми, стандартів;

- вивчення режимів;

- вибір обладнання;

- обґрунтування економічних показників;

- розробка кошторису, графіку робіт, розрахунок витрати коштів;

- підготовка і подання вихідних документів;

- одержання рішення на виконання.

Виконання:

- організаційне оформлення;

- розробка робочої документації і специфікації;

- огляд проектування;

- поставка обладнання;

- забезпечення якості;

- регулювання виробництва;

- переробки за вимогою замовника.

Завершення:

- підготовка кадрів;

- передача матеріалів;

- документування результатів;

- передача управління;

- розформування проектного колективу.

Успішне завершення кожної фази є віхою і несе функції ос­новних контрольних точок виконання.

Для виконання проекту необхідно забезпечити можливість компетентного керування раніше, ніж можливість підходящого проектування, конструювання або будівництва.

Невдача проекту може бути викликана багатьма внутрішніми причинами - як технічними, так і управлінськими. Технічні порушення можна часто представити як управлінські помилки, що мають відповідний ступінь ризику.

Для успішної реалізації проекту необхідні:

- - Підтримка. Керівництво має явно демонструвати підтримку прийнятої концепції управління проектом шляхом активної допомоги і контролю.

- Зовнішні права. Керівник проекту має розглядатись як ав­торитетний представник у спілкуванні з партнерами і ма­ти необхідні повноваження.

- Внутрішні права. Керівник проекту повинен мати не­обхідну владу всередині організації для забезпечення ви­конання його вимог.

- Права витра т. Керівник проекту повинен контролюва­ти і відповідати за витрачання ресурсів у встановлених межах.

- Компетенція. Керівник проекту та його колектив повинні бути компетентними. Це стосується також і всіх функціональних служб, пов'язаних з проектом.

- Проектний колектив. Керівник проекту повинен мати вирішальне слово у доборі проектного колективу, що за­безпечить необхідний рівень та якість робіт.

- Система управлінської інформації. Необхідно створити ефективну систему інформації і контролю.

У ряді випадків зовнішній вплив на проект виявляється не­сподіваним для керівника проекту та його колективу і розгля­дається ними як перешкода. Зовнішнє середовище включає вико­ристовувану у проекті технологію, споживачів продукції, конку­рентів, географічні, кліматичні, соціальні, економічні і політичні умови - все, що може вплинути на успіх проекту. Ці фактори мо­жуть впливати на планування, організацію, підбір кадрів і регулю­вання, які складають головний зміст обов'язків керівника проекту. Виявлення і вивчення зовнішніх учасників, а також вста­новлення пріоритетів для необхідних зв'язків з ними є одним з методів для ефективної роботи із зовнішнім середовищем.

Зовнішні учасники можуть бути поділені на такі групи:

- безпосередньо пов'язані з проектом, наприклад, поста­чальники, споживачі продукції, керівники проектних процесів;

- ті, хто впливає через фізичне, інфраструктурне, ко­мерційне (фінансове), соціально-економічне або політико-законодавче середовище;

- ті, хто знаходиться на вищих щаблях ієрархії щодо проек­ту, наприклад, державна влада на місцевому, регіонально­му, державному рівнях;

- особи, групи й асоціації, чиї інтереси можуть бути безпо­середньо не пов'язані з проектом, але які чекають від ньо­го певних висновків.

Протягом останніх років було виявлено переваги колек­тивів, які включають спеціалістів різних галузей, і практики оцінили переваги такого колективного планування.

Для практичної реалізації необхідно поділяти вимоги на "виконувані" і "невиконувані", тобто такі, реалізація яких може бути здійснена за наявними даними або потребує додатково вели­ких витрат і значної інтелектуальної роботи. Для цього необхідне залучення досвідчених консультантів, які виконують функції системних аналітиків (компанії – системні інтегратори) і посеред­ників.

Відповідальний за автоматизацію може шукати спеціалістів з планування і здійснення проекту, пов'язаного з впровадженням комп'ютерних технологій, і відбирати їх з таких джерел:

- персонал компанії;

- виробники (постачальники) апаратури:

- консультанти;

- інші джерела.

Залучення сторонніх консультантів має переваги в тому, щовони:

- мають широкі знання у галузі використання різних сис­тем автоматизації;

- мають досвід монтажу, наладки і використання різних апаратних засобів;

- є більш незалежними, ніж працівники фірми у взаємодії з існуючою організаційною структурою;

- є об'єктивними і незалежними від впливу того або іншого відділу організації, який може несвідомо призвести до не­коректних висновків.

З іншого боку, орієнтація на консультантів має недоліки:

- краще знають технічні функції обладнання, ніж потреби організації, що може призвести до занадто великої уваги до апаратної частини і технічних аспектів проекту;

- будуть більш відірваними від службовців компанії, ніж спеціалісти з числа працівників компанії;

- після того, як консультанти завершать роботу, вони "забе­руть із собою" знання, які могли б залишитись в компанії, якби вони були її співробітниками.

Дата добавления: 2014-01-04