Тема 3. Человек в организации

Z

Основные концепции управления человеческими ресурсами ХХ века.

Тема 2. Основные теории управления человеческими ресурсами.

Становление концепций управления человеческими ресурсами происходило по мере развития промышленности, науки и техники, профессионализации видов деятельности, увеличения капиталоемкости профессионального опыта человека.

Корни управления человеческими ресурсами уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали вопросы использования, своих весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкиваясь при этом с вопросами разделения труда, мотивации и дисциплины.

Эпоха средневековья дает интересные примеры планирования и развития профессиональной карьеры (например, заподноевропейские цеха с детально разработанной внутренней иерархией и критериями продвижения в ее рамках), стимулирование труда (первые планы участия наемных рабочих в прибыли), профессионального обучения (система ученичества).

Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годы ХХ века. Три важнейших фактора предопределили эти изменения: 1) появление и распространение “научной организации труда”, развитие профсоюзного движения и активное вмешательство государства в отношения между работниками и работодателями.

Развитие концепций управления человеческими ресурсами прошло следующие этапы:

Ø Физиократический - человек рассматривается как носитель силы; ориентация на проявление природных, энергетических возможностей человека;

Ø Прагматический - человек рассматривается как экономический ресурс, фактор производства; ориентация на рациональные действия человека;

Ø Технократический - человек рассматривается как элемент системы “человек-машина”; ориентация на соответствие профессиональных возможностей человека требованиям техноструктуры;

Ø Гуманистический - человек как важнейшая ценность общества, организации; ориентация на профессионализм, интеллектуальный и культурный уровень человека.

I

Х У

Теории “Х” (теории ленивого человека). В 1886г. Г.Тауном бала выпущена книга “Инженер как экономист”, в которой он поставил вопрос о роли менеджмента как относительно самостоятельной сфере научного знания и профессиональной специализации по своей значимости равноценной инженерному труду.

1856 -1915гг. Фредерик Тейлор разработал основы научного менеджмента. Основные принципы подхода Тейлора заключались в следующем: Рядовой рабочий изначально ленив. Средствами стимулирования производительности его труда являются жестко стандартизированные методы. Необходимо расчленить трудовой процесс на отдельные операции, хронометрировать каждую из них. Процесс рационализации труда предполагает: а) строгую регламентацию всего рабочего времени; б) введение конвейера, темп движения которого должен задавать ритм труда рабочего.

1853-1931гг. Гарингтон Эмерсон рассмотрел целесообразность человеческой деятельности с точки зрения производительности. Главная его идея: истинная производительность труда всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.

Исходные положения теории “Х”: 1) люди не любят и стремятся избежать труда; 2) большую часть людей необходимо принуждать к труду, управлять принуждением и наказанием; 3) человек средних способностей предпочитает руководство собой, избегает ответственности и стремится к безопасности.

Основной смысл теории “Х”: создать исполнителю такие условия, когда ему придется работать с максимальной отдачей. Условиями реализации этого являются: а) разработка научно-обоснованных элементов трудовых процессов; б) разделение исполнительского и управленческого труда.

Теории “У” (теории человеческих отношений). Представители: Э.Мейо, Д.Мак-Грегор, Р.Лайкерт, Ф.Селезник, Ф.Херцберг, А.П.Слоун. Социально-психологическая школа организационной психологии подвергла критике идею Тейлора о том, что главным стимулом к труду является материальная заинтересованность. Основной принцип этой школы: наряду с материальным стимулом в повышении производительности труда гораздо большее значение имеют социально-психологические факторы. Исходные положения теории “У”: соединение интересов человека и организации, создание условий при которых человек достигает индивидуальных целей через содействие успеху организации.

Теория “человеческих отношений” сформулирована Элтоном Мейо в ходе его знаменитых Хоторнских экспериментов (1924-1936гг.). Благодаря его исследованиям возникают идеи паритетного управления, основанного на учете взаимных интересов; гуманизация труда, принятие коллегиальных решений. В основу доктрины “человеческих отношений” положены следующие 4 принципа; 1) человек - это “социабельное существо”, ориентированное на принадлежность к группе и включенное в контекст группового поведения; 2) бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой; 3) руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию; 4) вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека; социальное вознаграждение эффективнее экономического; демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964гг.) подверг критике теории Тейлора и Мейо, обозначив их как “твердый” и “мягкий” подходы к управлению. Проведя ряд исследований, он пришел к выводу, что на производстве необходимо создавать условия для повышения мотивации работников за счет удовлетворения не только физиологических и социальных потребностей, но и потребностей личностных (Теория “ХУ”). Необходимо создание таких организационных условий, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться профессионального роста за счет: а) создания на производстве условий для интеллектуального творчества; б) децентрализация управления; в) участие специалистов разных профилей в консультациях и совещаниях; г) замена системы оценки подчиненных системой обучения и развития.

Фредерик Херцберг (1968г) разработал теорию “обогащения работы”. Им выделены 2 группы факторов, стимулирующих человека к труду. Первая группа - гигиенические факторы (это- заработная плата, состояние помещений, отношения с коллегами, обеспеченность работой. Эти факторы Херцберг красочно назвал ПЕПЗ - “пни его под зад” (в физическом и психологическом смыслах), они чаще всего вызывают недовольство работников.

Настоящими стимулами являются факторы 2-ой группы, к которым относятся сама работа, осознание своих достижений, признание окружающими, чувство ответственности, самореализация. Это факторы обогащающие работу. По мнению Херцберга трудовые процессы должны быть перестроены: работник сам должен управлять процессом своего труда. Его интерес к управлению своей работой усиливает чувство идентификации с компанией.

Теории “Z” (теории единой семьи, команды) - гармонизация систем “человек-организация”, “человек-труд”. Основные принципы были сформулированы профессором Калифорнийского университета В.Оучи: а) система пожизненного найма; б) планомерная ротация персонала; в) универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; г) корпоративная культура; д) зависимость зарплаты от результатов труда, выслуги лет; ж) групповой метод принятия решений и ответственности.

Идея “патернализма” в организационной психологии получило широкое распространение в последние 20 лет. В широком смысле слова патернализм предполагает рассмотрение организации в качестве семьи. Патернализм как характеристика организационной культуры имеет 3 признака: 1) ответственность за решения несет сильный руководитель и его ближайшая команда, которая осуществляет супервизорство; 2) между руководителем и подчиненными существуют отношения соподчинения и субординации, ответственность подчиненных очерчена кругом их конкретных обязанностей; 3) организация в лице руководителя несет ответственность за обеспечение нужд сотрудников, их профессиональное и должностное продвижение.

Патерналистская модель может быть построена как по демократическому, так и по авторитарному типу. Она обладает как характеристиками семьи, так и характеристиками команды: участники взаимозависимы, имеют общую цель и общую судьбу.

Патерналисткий подход ярко представлен в работах таких авторов, как Р.К.Хьюсман и ДЖ.Д.Хетфилд “Фактор справедливости”(1992) и В.Сатир “Как строить себя и свою семью” (1993). В ни рассматриваются как плюсы, так и минусы патернализма. Отмечается, что аналогия - организация как семья- слишком проста, не отражает всех сложностей отношений в организации. Организация от семьи отличается особенностями коммуникации - в организации преобладают письменные коммуникации. Общим же для семь и организации является то, что они составляют системы - открытые и закрытые, простые и сложные, авторитарные, демократические, либеральные. Сходство заключается также и в том, что через личность можно понять организацию.

Патерналисткую модель организации первым воплотил Г. Форд.

В российских условиях существует традиционная предрасположенность к патерналисткой идее. Этому способствует высокая дистанция власти, коллективистский менталитет (идеи соборности), высокий уровень избегания неопределенности, низкий уровень мускулинности.

Японская организационная школа. Система японского менеджмента основана на социальных ценностях и культурных традициях. К числу наиболее важных ценностей японцев можно отнести: долг, сотрудничество и коллективизм. В японском языке есть слово “эмэ”, обозначающее важность, ценность признания личности со стороны других людей. Потребность в “эме” связана с чувством долга- тот, кого любят должен в свою очередь платить теплым отношением.

Японский менеджмент основан на 5 основных принципах: 1) рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнить конкретную работу, но и для того, чтобы ее усовершенствовать (ориентация на новаторские предложения, кружки качества, система наставничества-“минарай”); 2) склонные к переменам рабочие стремятся улучшить качество своей работы (системы постоянного повышения квалификации, пожизненный найм, системы премирования); 3) члены корпорации составляют “семью”, единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата-только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности “эмэ” - потребности в поддержке и принадлежности к группе (проведение вместе свободного времени, ответственность за благополучие каждого, взаимные обязательства руководства и работников); 4) группа важнее отдельной личности. В этом принципе нашла отражения идея китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен (продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от стажа работы, а не от способностей, успехов и производительности, успех фирмы рассматривается как результат усилий группы, а не отдельного человека, конкуренция всегда основана на конкуренции групп, а не личностей).; 5) партнерство и сотрудничество: люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальному (система отношений “самурай-феодал” строятся на всю жизнь, при этом соблюдается моральный кодекс “бусидо”, он требует самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс “бусидо” требует от феодала - заботы, верности, ответственности перед самураем).

Теория “I” (теория “Z”+практика работы по управлению персоналом IBM). Основные принципы: а) исключительные возможности человека и уважительное отношение к нему всех субъектов управления; б) единство статуса всех групп персонала; в) привлечение специалистов высшей квалификации; г) расширение профессиональной подготовки всего персонала, особенно высшего; д) делегирование полномочий персоналу; е) затруднение деятельности линейных руководителей и поощрение несогласия; ж) широкое развитие горизонтальных связей между структурными подразделениями и персоналом; з) институализация изменений организационных структур.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного взаимодействия с организационным окружением. В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы. Прежде всего - это рабочее место. В характеристику рабочего места входят: права-обязанности, средства-функции, власть -ответственность. В результате у каждого работника формируется своя зона ответственности, компетенции и влияния. Очень важно, чтобы они были сбалансированы.

Возможности включения человека в организационное окружение связаны с достижением баланса между ожиданиями и представлениями человека о своем месте в организационном окружении и ожиданиями организации в отношении работника и его организационной роли. Сделать соответствующими ожидания человека и ожидания организации очень трудно, т.к. они складываются из множества отдельных ожиданий:

Ø а) содержания, смысла и значимости работы;

Ø б) оригинальности и творческого характера работы;

Ø в) увлекательности и интенсивности работы;

Ø г) степени независимости, ответственности и риска;

Ø д) престижности и статусности работы;

Ø е) признания и поощрения;

Ø ж) заработной платы и премий;

Ø з) социальной защищенности;

Ø и) отношений между членами организации;

Ø к) гарантий роста и развития.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

Ø а) специалист в определенной области, обладающий знаниями и квалификацией;

Ø б) член организации, способствующий ее успешному функционированию и развитию;

Ø в) член коллектива, способный работать в команде;

Ø г)член организации, разделяющий ее ценности:

Ø д) человек лояльный к организации и готовый отстаивать ее интересы;

Ø е) исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее на должном уровне;

Ø ж) член организации, готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

Ø з) сотрудник, следующий принятым в организации нормам, распорядку и распоряжениям руководства.

В идеале ожидания человека совпадают с ожиданиями организации. Однако человек, взаимодействующий с организацией не только избирательно относится к предъявляемому ему кругу организационных задач, но и способен вырабатывать свои “собственные” задачи (задачи самореализации, воплощения своих собственных замыслов и идей, своего Дела, карьера, безопасность), которые могут совпадать или не совпадать с задачами, “задаваемыми извне” (организационными задачами).

Процесс принятия работником задач, задаваемых организацией реально может выглядеть следующим образом: 1) задача, “принятая как “своя” - самореализация либо распредмечивание в заданной деятельности в крайнем варианте (фанатизм); 2) ”задача,“ принятая в качестве обязанности” - тогда вполне вероятно, что работник, неудовлетворенный таким положением дел, найдет в рамках этой задачи новые точки роста, позволяющие ее переосмыслить и вывести ее на новый качественный уровень - формулировка “своей задачи ” в рамках заданной деятельности либо максимизация выгоды для себя, либо смирение, отбывание; 3) задача сразу не принимается. В этом случае перед человеком открывается несколько возможностей: а) реализовывать собственную задачу на общественных началах, б) попытаться доказать правильность и ценность своей задачи для других, в) приспособить задачу под себя; 4) задача не принимается ни как “своя”, ни как “обязанность” - тогда возможен уход в иную сферу деятельности.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места человека в организации: подбор под задачу либо под индивидуальность. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т.е. для исполнения определенной роли в организации (теологически центрированный подбор). При втором подходе работа подбирается под индивидуальность человека, таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и претензиям на определенное место в организации (субъектно-центрированный подбор).

Расхождение между индивидуальными целями сотрудников и целями организации, целями отдельных групп внутри организации порождает своеобразное расщепление функционирования всей организации на формальную и внеформальную деловую структуру.

Известный специалист по деловому администрированию, руководитель Таллинской школы менеджеров В.К.Тарасов, анализируя процессы организационного функционирования выделяет в реально складывающейся структуре внеформальной структуре организации две составляющие.

В качестве одной из них выступают те связи, отношения и взаимодействия, которые, обеспечивая эффективное деловое взаимодействие не перешли в разряд официальных- это неофициальная часть формальной структуры. Отличительная особенность второй составляющей в том, что она включает те связи, взаимодействия, правила, которые не могут быть формализованы в принципе, поскольку они отвечают тем целям и потребностям о которых предпочитают не говорить, а возможно и не признаются в их наличии в себе самом.

Именно эту составляющую, которую можно обозначить как свод “неписанных законов” конкретной организации, Тарасов предлагает именовать латентной (неявной) структурой организации.

Чем сильнее ограничения на переформулирование целей организации, их расширенное толкование, позволяющее совместить эти цели с решением собственных задач, тем сильнее проявляется латентная структура организации. Возникновение латентной структуры создает сложную систему взаимодействия, где действия работника, направленные на достижение индивидуальных целей, либо тщательно переформулируются, либо на их озвучивание накладывается негласное “табу”. Нарушителя здесь ждет очень суровое наказание в рамках организационной структуры по всем имеющимся в ее распоряжении каналам. Причем здесь можно проследить следующую закономерность в организационном поведении работника - чем выше неформальный статус работника, тем больше он озвучивает неформальную структуру. Здесь же появляется возможность и для манипуляций - если позволяет себе озвучивать латентную структуру, значит тем самым приобретает более высокий статус.

Следовательно на положение работника в реальной структуре и его подбор влияют такие факторы, как: 1) его положение в формальной структуре, 2) характеристики рабочего места (степень сбалансированности власти, ответственности, прав, обязанностей, функций, средств), 3) территориальные характеристики рабочего места, 4) обеспеченность информационными каналами, 5) жесткость организационной культуры, 6) способности работника и его соответствие требованиям должности, 7) степень принятия целей организации, 8) ориентация на решение своих и заданных задач, 8) специфика самооценки, оценки поведения подчиненных и руководителей, 9) количество позитивных межличностных связей внутри и за пределами организации, 10) индивидуальная психологическая дистанция, 11) фаза развития организационной структуры.

Дата добавления: 2014-01-04