На что потрачен век?

Результаты ХХ века в методологии управления качеством продукции

Обзорная лекция.

Интересно наблюдать, как росло мастерство скульпторов при приближении к XI—XVII векам. Все детали скульптор выполнил с необыкновенной тщательностью. Кружева на подушечке, рисунок и фактура ткани - переданы мастером с восхищающей точностью.

Мы приближались к XX в. и было горько наблюдать, как падало мастерство. И вот середина XX в. — несколько грубых фигур, кажется, изготовленных ломом и топором — «всепобеждающая» культура массового производства.

Переход от эпохи мастерства к разделению труда и массовому производству привел, как указывал Джозеф Джуран, к огромному росту производительности труда и такому же падению авторитета мастерства и качества.

Мастер — носитель знаний и учитель, лидер и создатель атмосферы вовлеченности и высокой мотивированности учеников, членов мастерской. Мастер обеспечивал целостность и неразрывность технических
и управленческих процессов. Мастер всегда работал на и во имя потребителя, он обожествлял потребителя и стремился к непрерывному совершенству. Все это и есть принципы мастерства.

Переход к индустриальному производству и промышленная революция превратили учеников в рабочих, а мастеров — в инженеров или менеджеров и разрушили принципы мастерства. Рабочие процессы стали разбивать на простые операции, выполнить которые мог почти каждый малограмотный и даже неграмотный человек. Инженер перестал быть учителем, а менеджер - лидером. Все составляющие принципов мастерства — знания и их передача, лидерство и вовлеченность, целостность процессов производства и управления, обожествление потребителя, стремление к непрерывному совершенству - разрушились и перестали работать.

В целом за повышение производительности за счет разделения труда на простые операции было заплачено:

потерей качества продукции;

разрушением целостности процессов;

падением авторитета мастеров и потерей роли лидерства;

появлением классовых различий между менеджерами и инженерами, с одной стороны, и рабочими, с другой;

изоляцией рабочих от знаний и участия в управлении производством и его улучшении.

Восстановление принципов мастерства началось в США в 1905 г., когда Ф. Тейлор предложил систему управления качеством, основанную на допусках и проходных и непроходных калибрах. К этому времени разрушение целостности, неразрывности процессов производства привело к существенной проблеме — несобираемости изделий. Детали плохо подходили друг к другу, сборка носила селективный характер, росли потери от брака, т. е. потери из-за деталей, которые нельзя использовать при сборке (рисунок).

Ф. Тейлор, введя понятие «допуски и калибры», дал мощный толчок развитию функциональной взаимозаменяемости. Инженеры постепенно учились рассчитывать допуски с тем, чтобы обеспечивать неселективную собираемость изделий. Тейлор одновременно ввел первую профессию в области качества — инспектор качества или технический контролер и построил первый цикл РВСА (планируй—делай — проверяй — действуй).

Планировать (Plan) качество должны инженеры, число которых было невелико; делать (Do) выполнять работу должны рабочие; проверять (Check) —
контролеры; действовать (Action) — менеджеры, действия которых были весьма примитивны. За брак, т. е. за изготовление деталей, не попадавших в поле допуска или не прошедших контроль калибров, наказывали: штрафовали и увольняли.

Альфред Слоун, глава компании «Дженерал Моторс», в 20-е годы применил принцип разделения труда Адама Смита к управлению и тем самым при-
дал законченный вид той системе, которую имеют в виду, говоря о «массовом производстве».

К середине 20-х годов обозначились первые пределы возможностей системы Тейлора. На одном из заводов Bell Lads — «Вестерн Электрик» в Хауторне численностью в 40 тыс. человек трудились 5200 контролеров, но качество продолжало оставаться низким. В Bell Lads было сделано сразу несколько открытий. Рассмотрим три из них:

1. Вальтер Шухарт разработал концепцию статистического управления процессами (5РС), в которой уделялось внимание вариациям процессов и предотвращению дефектов вместо их обнаружения.

Шухарт ввел понятие «процесс, находящийся в управляемом состоянии». Такой процесс должен быть стационарным в статистическом смысле и, кроме того, вариации параметров любых двух изделий, вышедших из процесса, должны быть статистически независимыми.

Чтобы определить в управляемом или неуправляемом состоянии находится процесс, Шухарт разработал инструментарий — контрольные карты. Границы контрольных карт обозначали поле, внутри которого должны находиться почти все измерения процесса, если он в управляемом состоянии. Выход за пределы контрольных границ означал, что процесс вышел из управляемого состояния под воздействием особых причин, которые надо выявить и устранить. Концепция процессного подхода, предложенная В. Шухартом, позволяла улучшать техническую совместимость процессов, повышать функциональную взаимозаменяемость.

В. Шухарт предложил новую концепцию цикла РОСА, где планирование предусматривало улучшение процессов, в выполнение планов по их улучшению включались и инженеры (конструкторы, технологи), и рабочие. Роль проверок из технического контроля превращалась в информационное обслуживание процесса, а действия предусматривали устранение особых причин вариаций и уменьшение вариаций, обусловленных общими причинами.

Это был революционный шаг, он вернул в производство принципы непрерывного совершенствования и ценности знаний и их носителя — человека, а также ориентацию на факты при принятии решений.

2. В Bell Lads поняли, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, т. е. барьеров между частями управленческого процесса, названных функциями, и там создали первую кросс-функциональную команду под руководством д-ра Джонса, в которую входил В. Шухарт и другие в последующем знаменитые специалисты в области качества,

3. В Bell Lads осознали роль потребителя, которая выразилась в стремлении делать продукцию прогнозируемого качества, а в случае серийного изготовления — неотличимого качества. Компания ввела слоган: «Похожи, как два телефона». Тем самым признавалось право любого потребителя получать одно и то же качество за одну и ту же цену.

Достижения Bell Lads могли бы изменить облик Америки, но наступившие вскоре «великая депрессия», а затем вторая мировая война не позволили США насладиться могуществом новых идей.

Далее театр основных действий переносится в послевоенную разрушенную Японию, которую США стали преобразовывать в демократическую и экономически здоровую нацию. Действия администрации генерала МакАртура позволили создать хорошие условия для роста бизнеса. Одно из таких действий было направлено на преодоление недостатков японского менеджмента. С этой целью в Японию был приглашен д-р Э. Деминг — ученик и последователь д-ра В. Шухарта.

Э. Деминг ознакомил японских руководителей, среди которых было много молодежи, пришедшей на смену старой администрации, отстраненной от управления компаниями за связи с милитаристскими кругами, с новой для них концепцией статистического управления качеством и с приоритетной ролью потребителя. Эта концепция плодотворно соединилась с японскими принципами семейных отношений внутри компаний, пожизненным наймом и стремлением к вовлечению рабочих в процессы управления и улучшения.

Дальнейшее развитие идей тотального управления качеством (TQC) или управления качеством в масштабах всех компаний (CWQC) привели к еще большей вовлеченности персонала в процессы улучшения. Особую роль сыграли известные кружки качества.

60-80-е годы XX в. стали периодом доминирования японцев на мировых рынках. Европа, пытаясь противостоять натиску Японии и других стран Юго-Восточной Азии, обратилась к традиционным ценностям: к правилам и процедурам. В результате в 1979 г. в Великобритании появились стандарты В8 5750, которые спустя восемь лет стали международными стандартами ИСО серии 9000.

В первой (1987 г.) и второй (1994 г.) версиях стандартов налицо попытка
усилить роль функционального менеджмента за счет улучшения распределения
ответственности, полномочий и взаимодействия. Через принятый в стандартах
элементный подход просматривался процессный взгляд на менеджмент. Но взгляд этот был непоследовательным и противоречивым. Попытка реформировать стандарты ИСО серии 9000, предпринятая в 1994 г., успехом не увенчалась.

С момента появления стандарты ИСО серии 9000 встретили критику со стороны США и Японии. Американцы объявили, что европейцы построили свою крепость, а японцы, принявшие, кстати, стандарты ИСО серии 9000 в качестве национальных только в 1991 г., долго сдерживали их распространение, опасаясь, что они нанесут вред их собственному менеджменту качества.

С 1981 г., после показа фильма Л. Доббинса «Если это могут японцы, почему не можем мы», США начали борьбу за потерянное преимущество. В этот период получают развитие идеи ТОМ (всеобщего менеджмента качества), направленные на преодоление функциональных барьеров менеджмента и восстановление неразрывности управленческих процессов.

В 90-е годы происходит формирование еще одного важного направления — реинжиниринга бизнес-процессов. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи выступили с манифестом революции в бизнесе. Суть реинжиниринга в радикальном, фундаментальном перепроектировании бизнес-процессов. Реинжиниринг стал невероятно популярным, особенно в США. Он позволил посмотреть еще раз на бизнес с точки зрения процессного подхода и показал его высокую эффективность.

Еще одним крупным шагом было создание компанией «Моторола» программы «шесть сигм». Это был ренесанс статистического подхода к управлению процессами, который позволил довести уровни несоответствий в процессах до нескольких несоответствий на миллион изделий. «Моторола» и «Дженерал Электрик» сообщили, что внедрение программы «шесть сигм» принесло им до 6 млрд долл. в год.

В 1987 г. в США принимают модель премии Малкольма Болдридха, которая сконцентрировала новые и старые идеи менеджмента в комплекс представлений о компаниях мирового класса. Фокус на потребителя, лидерство, участие персонала становятся основой модели. Вот свидетельство В. Годфри, исполнительного директора Института Джурана1.

«В конце семидесятых многие компании США испытывали огромное давление. Одних задела международная конкуренция, других — новые предпринимательские компании, которые по существу переопределили бизнес заново, а третьи обнаружили, что новые технологии создают угрозу их предложениям. Серьезная опасность нависла тогда над американской автомобильной промышленностью. Форд за три года потерял 3 млрд. долл., Крайслер вынужден был занять деньги у правительства, чтобы избежать банкротства. В других отраслях картина была похожая. Ксерокс потерял половину своих рынков, электронная промышленность боролась за выживание, изготовители цветных телевизионных трубок продавали свои заводы или просто уходили из бизнеса...

Проблемы конца 70-х неуклонно подталкивали компании США пересмотреть базовые организационные структуры, процессы бизнеса и операции. Оглядываясь назад на успехи и падения, можно увидеть, что три фундаментальные концепции — постоянное совершенствование, фокус на потребителя и ценность каждого сотрудника организации — стали широко работать. Трудно найти какую-либо ведущую компанию, которая не ставила бы каждый год амбициозные цели улучшения и не бросала бы вызов существующему положению вещей.

Уровни дефектов снизились в тысячи раз, время цикла создания продукции сократилось на 90%, запаздывание поставок сократилось в десятки раз и коренным образом улучшились показатели обслуживания потребителей. Остались позади «приемлемый уровень качества» и нормы качества, выражаемые «оптимальным процентом дефектов». Постоянное совершенствование стало таким привычным способом жизни, что невозможно и вспомнить, когда этого не делали.

Компании заново открыли для себя потребителя. Власть теперь в руках потребителей, и компании знают об этом. Плохие продукция и услуги немедленно выявляются, информация об этом доводится до общественности и виновник наказывается.

Фокус на потребителя — теперь уже не способ достичь
конкурентоспособности, а необходимая часть управления бизнесом.

Третье фундаментальное изменение состоит в осознании важности творчества, изобретательности и рабочей этики среднего работника. Заново открыта ценность каждого индивида, а также поняты ограничения системы Тейлора.

Уже никто не считает, что малое число инженеров, менеджеров или
внешних консультантов может определять рабочие процессы для большого числа недумающих рабочих. Раскрытие потенциала огромного числа людей — одно из главных изменений за последние 20 лет.»

Несколько слов о достижениях Советского Союза. Три из них, безусловно, мирового уровня:

1) развитие системного подхода, выразившееся в инициативном создании серии систем управления качеством (саратовская СБТ, ярославская НОРМ, горьковская КАНАРСПИ, КС УКП). Особо следует отметить КАНАРСПИ, где отчетливо была выделена роль знаний и информации. Это была в полной мере система управления качеством. К сожалению, инициатива предприятий была мягко задушена в объятиях партийной «заботы» о качестве;

2) создание в оборонных отраслях институтов главных конструкторов — руководителей предприятий. Это была уступка мастерству, ибо главный конструктор, особенно в 50-60-е годы в СССР был фигурой, наиболее близкой к мастеру. Королев, Туполев, Илюшин, Челомей и многие другие, чьи имена стали основой неофициальных названий их мастерских: королевская фирма, туполевская и т. п.;

3) создание института военной приемки, где представитель заказчика осуществлял процессное управление качеством. И хотя здесь было много бюрократии, и производственники шутили: «Дадим заказчику то, что ему нужно, а не то, что он просит», процессный подход был налицо.

Признанное во всем мире качество военной техники СССР — это следствие двух последних причин. В гражданских отраслях качество было очень низким из-за разрушения главного принципа мастерства — ориентации на потребителя.

Многочисленные усилия по подъему качества в СССР провалились в связи с разорванностью отношений поставщик — потребитель, хотя в теоретических областях были несомненные успехи (теория надежности, теория системного анализа, статистические методы контроля качества, квалиметрия, теория адаптивного и дуального управления и многое другое), что вполне пригодилось за рубежом.

К 2000 г. ИСО подготовила новую версию стандартов серии 9000, в создании которой равноправно участвуют представители почти всех стран мира. В результате консенсуса рождаются восемь принципов менеджмента качества2:

Дата добавления: 2014-01-04