Тема 5. Управління власним капіталом

Планирование в предпринимательской деятельности. Содержание и порядок разработки бизнес-плана.

Центральным звеном всей си­стемы хозяйственного механизма управления и регулирования про­изводства в рамках предпринимательской деятельности является планирование. Предпринимательство характеризуется, как изложено выше, правилами поведения и образом действий человека или организации применительно к конкретным рыночным условиям. Но из этого не следует, что предпри­нимательская деятельность якобы несовместима с планированием. В ре­альности логика, объективный анализ и зарубежный опыт показывают, что свободное предпринима­тельство не приемлет «спускаемого сверху» директивного плана, мешающего проявлению и развитию инициативы участников хозяйствования. Вместе с тем внутрифирмен­ное планирование, не по указу сверху, а в силу необходимости, — реальность и неотъемлемая часть предпринимательства, залог снижения хозяйственно­го риска, способ повышения эффективности ведения дела.

Планирование — это разработка и установление руководством пред­приятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование, административное управление и конт­роль деятельности предприятия в современной практике опреде­ляют одним понятием — «менеджмент».

К задачам планирования как к процессу практической деятельности предпринимателя в любой сфере деятельности относятся:

· формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

· обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

· планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых условий (ресурсов) для приближения к запланированной цели;

· определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

· проектирование внедрения разработанных планов и контроль их выполнения.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, программно-целевой и др. Рассмотрим указанные методы планирования подробнее.

Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниках их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увя­зывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод используется для расчета пока­зателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода опре­деляется базисный уровень основных показателей плана и их изме­нения в плановом периоде за счет количественного влияния основ­ных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых по­казателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать эко­номические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основ­ными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выб­рать оптимальный.

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных ре­зультатов. Стержнем программы является генеральная цель, конк­ретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкрет­ными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресур­сами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — страте­гические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования сис­темы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспек­тивное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помо­щью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различ­ным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традицион­но подразделяется на долгосрочное (10—15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2—3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пяти­летнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (ме­сяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным под­разделениям: цех—участок—бригада—рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производ­ственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицехо­вое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оператив­но-производственного планирования является сменно-суточное пла­нирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производствен­ное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

В условиях проведения крупных продолжительных взаимосвязанных биз­нес-операций, а тем более при осуществлении масштабных хозяйственных бизнес-проектов, предполагающих получение прибыли в значительных объе­мах, предварительная разработка плана, программы действий становится обязательным условием обоснования замысла и подтверждения увереннос­ти в получении желаемого результата. Поэтому особое место и ведущая роль в современной системе плановой деятельности занимает бизнес-план.

Бизнес-план представляет собой документ, содержащий обоснова­ние действий, которые необходимо осуществить для реализации какого-либо коммерческого проекта или создания нового предпри­ятия. Составлять его рекомендуется на 3—5 лет. Для первого и вто­рого года показатели следует давать в помесячной и поквартальной разбивке, далее — в годовом разрезе.

Следует рассматривать бизнес-план как систему расчетов и обоснований, совокупность экономических показателей описание мер и действий, направленных на успешное достижение цели, получение максимально возможной прибыли путем осуществления конкретной предпринимательской операции.

Бизнес-план выполняет ряд функций:

ü может быть использован для разработки концепции ведения бизнеса и генеральной стратегии развития предприятия;

ü может выполнять функцию планирования;

ü помогает оценивать и контролировать процесс развития ос­новной деятельности предприятия;

ü необходим для привлечения денежных средств;

ü необходим для привлечения частных инвесторов, эффек­тивного использования инвестиций, конкурсного размеще­ния государственных инвестиций в высокоэффективные проекты.

Разработка бизнес-плана позволяет получить ответы на следую­щие вопросы:

ü как начать дело;

ü как эффективно организовать производство;

ü когда будут получены первые доходы;

ü как скоро можно будет расплатиться с кредиторами;

ü как уменьшить возможный риск.

В теории и практике нет жестко регламентированной структуры бизнес-плана: она может быть различной в зависимости от выпол­няемой функции — одна для начинающего предпринимателя и дру­гая для действующего предприятия.

Бизнес-план может состоять из следующих разделов:

1. Возможности фирмы (резюме).

2. Виды товаров (услуг).

3. Рынки сбыта товаров (услуг).

4. Конкуренция на рынках сбыта.

5. План маркетинга..

6. Организационный план.

7. План ресурсного обеспечения.

8. Оценка эффективности проекта.

9. В рекомендациях зарубежных и отечественных разработчиков биз­нес-плана приводятся и другие разделы, в частности, правовое обеспечение деятельности фирмы, оценка риска и страхование, стратегия финансирования, инвестици­онный план.

Рассмотрим содержание отдельных разделов бизнес-плана. В разделе «Возможности фирмы (резюме)» определяются в при­оритетном порядке все направления деятельности фирмы, т.е. для стратегического планирования фирмы разрабатываются:

ü программа деятельности фирмы;

ü цели фирмы;

ü стратегия фирмы.

По каждому направлению деятельности фирмы устанавливают­ся цели, к которым стремится фирма, и стратегии их достижения, включающие перечень необходимых мероприятий. По каждой стра­тегии определяются ответственные лица.

Резюме должно дать будущим кредиторам или инвесторам фир­мы (в том числе и акционерам) ответы на вопросы:

ü что они получат при успешной реализации бизнес-плана;

ü каков риск потери ими денег?

В этом же разделе помещается информация, дающая представ­ление о фирме, а также все необходимые данные, характеризую­щие ее коммерческую деятельность.

Составлять бизнес-план должен сам руководитель с привлече­нием сотрудников фирмы и независимых экспертов. Тон изложе­ния должен быть деловым, понятным, объем небольшим, но дос­таточным (в зависимости от поставленной цели).

В разделе бизнес-плана «Виды товаров (услуг)» описываются все товары и услуги фирмы, которые предлагаются на рынке покупа­телям. Считается, что сегодня разумно поступает предприниматель, выбирающий товары и услуги, производство или оказание которых требует минимальной кооперации, поставок со стороны или когда достижима заменяемость исходного сырья и материалов. Фирма, которая хочет иметь стабильное положение на рынке, обычно за­нята производством нескольких видов товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Раздел «Рынки сбыта товаров» направлен на изучение рынков и позволяет предпринимателю четко представить, кто будет поку­пать его товар и где его ниша. При составлении этого раздела необ­ходимо произвести оценку потенциальной емкости рынка, потен­циального объема продаж (предложения) и реального объема про­даж, а также определить тип рынка, где реализуется основная часть товаров и услуг фирмы.

В разделе «Конкуренция на рынках сбыта» необходимо дать отве­ты на вопросы, касающиеся конкурентоспособности фирмы, выя­вить слабые и сильные стороны ведения бизнеса конкурентами и определить, какие ответные меры следует предпринять и какие из них будут наиболее действенными.

В разделе «План маркетинга» необходимо показать процесс планирования и реализа­ции замысла, ценообразования, продвижения и воплощения идей, товаров и услуг путем обмена, удовлетворяющего потребности от­дельных лиц и организаций. Рассмотрим этот раздел подробнее.

Маркетинг необходим при следующих условиях:

ü насыщении рынка товарами, т.е. при превышении предло­жения над спросом («рынок покупателя»);

ü острой конкуренции, усилении борьбы за покупателя;

ü свободных рыночных отношениях, т.е. возможности без адми­нистративных ограничений выбирать рынки сбыта и снабже­ния, устанавливать цены, вести коммерческую политику и т.д.;

ü полной самостоятельности предприятий.

При составлении плана маркетинга необходимо опираться на следующие принципы:

1. Принцип «понимания потребителя», основанный на учете потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес невоз­можен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителя и его потребностей.

2. Принцип «борьбы за потребителя (клиента)». Суть этого прин­ципа — борьба за потребителя, а не сбыт товаров. Товары и услуги в данном случае являются лишь средством для достижения цели, а не самой целью.

3. Принцип «максимального приспособления производства к тре­бованиям рынка» ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запроса рынка и требует произ­водить товары в ассортименте и объеме, необходимых для потре­бителя.

В план маркетинга, как правило, включаются следующие воп­росы:

ü цели и стратегии маркетинга;

ü ценообразование;

ü схема распространения товаров;

ü методы стимулирования продаж (сбыта);

ü организация послепродажного обслуживания клиентов;

ü реклама;

ü формирование общественного мнения о фирме и товарах.

При определении стратегии маркетинга необходимо исходить из пяти возможных концепций маркетинговой деятельности:

Концепция совершенствования производства (производственная), утверждающая, что товары и услуги фирмы найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене.

Концепция совершенствования товара (товарная), утверждаю­щая, что на рынке найдут сбыт товары и услуги, отличающиеся наивысшим качеством, лучшими характеристиками и эксплуата­ционными показателями.

Концепция интенсификации коммерческих усилий (сбытовая), утверждающая, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта и стимулиро­вание продаж.

Традиционная маркетинговая концепция (потребительская), утверждающая, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма правильно определит нужды и потребности целевых рынков и удовлетворит их более эффективно и продуктивно, чем конку­ренты.

Социально-этическая концепция, состоящая в применении мар­кетинга с учетом одновременного выполнения условия удовлетво­рения потребностей как покупателей товара, так и общества в це­лом.

В комплекс маркетинговых мероприятий фирмы обычно входят:

ü изучение потребителей товаров (услуг) фирмы и их поведе­ния на рынке;

ü анализ рыночных возможностей фирмы (доля рынка);

ü оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перс­пектив их развития;

ü анализ используемых форм и каналов сбыта;

ü оценка используемых фирмой методов ценообразования;

ü мероприятия по продвижению товаров (услуг) на рынок (по­зиционирование);

ü изучение конкурентов;

ü выбор «ниши» (сегментирование) рынка.

Следует помнить, что такие элементы комплекса маркетинга, как «доля рынка», «сегментирование» и «позиционирование това­ра», являются основополагающими.

В разделе «Организационный план» с учетом сведений, изложенных в предыдущих разделах бизнес-плана, разра­батывается очередной раздел, в котором представляется схема организации ра­бот в виде программы действий при реализации, исполнении бизнес-плана. Эта программа призвана дать ответы на вопросы «что, когда и как надо делать» для достижения целей, сформулированных в плане. Она используется предприни­мателем для определения конкретных путей реализации предпринимательского замысла, чтобы уяснить порядок собственных действий. Схема организации про­ведения работ нужна и для обоснования целесообразности проекта в целом. От­сюда и повышенные требования к проработке и формулированию данного раз­дела.

В разделе «План ресурсного обеспечения» содержит сведения о ресурсах всех видов (прежде всего финансо­вых), необходимых для выполнения бизнес-проекта. При этом следует привести информацию и об источниках, способах получения ресурсов.

Ресурсное обеспечение включает:

материальные ресурсы — материалы, полуфабрикаты, сырье, энергия, по­мещения, оборудование, приборы, средства транспорта и связи и т.п.;

трудовые ресурсы, т.е. сведения о работниках всех профессий, специаль­ностей и квалификации;

финансовые ресурсы — размер начального капитала (для случая открытия нового дела либо при капиталоемком проекте), располагаемые денежные сред­ства с выделением активов на валютных счетах и в ценных бумагах (если они имеются), потребность в инвестициях, кредитах, схема погашения кредитов и других заимствований, а также прогнозируемый поток выручки от продаж в це­лом и по отдельным периодам реализации бизнес-проекта;

информационные ресурсы: статистическая, научно-техническая, патент­ная, обзорно-аналитическая и другая информация.

Такое соединение, сведение данных о ресурсном обеспечении бизнес-проек­та в одном разделе позволяет предпринимателю и его будущим партнерам по сдел­ке полнее представить, во что обойдется реализация всего проекта как в денеж­ном, так и натуральном выражении.

Раздел «Оценка эффективности проекта» включает сводную характеристику предпринимательского проекта, обоснова­ние показателей его эффективности: прибыли, рентабельности. Обычно приня­то проводить расчет прибыли по месяцам или квартальным периодам выполне­ния плана, что позволит оценить весь проект в динамике. Описывается и науч­но-техническая эффективность, если проект связан с новыми разработками, раз­вивающими технику или технологию. Под социальной эффективностью понима­ется результат в виде удовлетворения потребностей конкретных слоев, групп людей, организаций, а с другой стороны — безвредность процессов для исполните­лей, изготовителей, потребителей предпринимательского продукта и окружающей среды.

При подготовке бизнес-плана целесообразно отразить, как выполнение конкретной сделки или их череды ска­жется на будущей деятельности предприятия, т.е. показать, что конк­ретный бизнес-план есть составная часть долговременной, перспективной стра­тегии компании.

1. Політика формування власних фінансових ресурсів.
1.1. Форми і джерела функціонування власних фінансових ресурсів.
2. Оцінка вартості окремих елементів власного капіталу.
3. Управління формуванням операційного прибутку.

Дата добавления: 2014-01-04