Матрица жизненного цикла и сравнение привлекательности отраслей

Модель Хофера-Шендела

Методика Игоря Ансоффа

Модель Маккинзи (McKinsey) или матрица ДженералЭлектрик (GE)

4. Модель ADL/LC (модель Артура Де Литтл)

5. Модель Shell/DPM

1. Матрица бостонской консультационной группы (БКГ)

1983 год, университет Бостона. Матрицу строят с использованием осей Х – относительная доля на рынке в % (отношение доли данного предприятия или к-л продукции к доли на рынке, принадлежащей самому крупному конкуренту), Y – относительная скорость роста рынка или тем роста рынка или отрасли в %.

Относительная скорость роста рынка, У

Птицы додо – продукция предприятия, приносящая только убытки

Боевые лошади - продукция, которая приносит набольшие денежные средства

Собаки (хромые утки) – не приносят долговременное поступление денежной наличности, в том числе для защиты своих позиций, прибыль по данным продуктам низкая, но выше, чем у боевых лошадей. К ним рекомендуется применять стратегию ликвидации или отказа от производства

Знаки вопроса – потребность в денежной наличности у этой группы товаров высока, а возможности товаров данной группы в получении денежной наличности низкие из-за низкой доли на рынке

Звезды – продукция, требующая значительных инвестиций для расширения своих же производственных мощностей, обеспечивают собственное поступление денежной наличности в результате снижения издержек производства. Некоторые из этих товаров не покрывают собственные инвестиционные потребности за счет собственного поступления денежной наличности.

Дойные коровы – предприятия или товары с относительно высокой долей рынка и невысоким темпом роста. Такая продукция дает наличные денежные средства, превышающие потребность самой продукции в средствах для реинвестирования и роста. Получается высокая прибыль и большой объем продаж. Излишние денежные средства направляются на финансирование других групп продукции (на финансирование звезд и вопросительных знаков).

Траектории движений в матрице БКГ.

А – траектория новатора: инвестируя средства, получаемые от дойных коров, в НИОКР, предприятие выходит на рынок с товаром, новым для потребителей, который должен занять место существующих звезд.

Б – траектория последователя: используя средства от дойных коров, предприятие выходит с новым товаром «вопросительным знаком» на рынок, на котором существует лидер и предприятие придерживается агрессивной стратегии по наращиванию доли рынка

В – траектория неудачи: в результате недостаточного инвестирования «звезда» утрачивает лидерские позиции переходит в вопросительные знаки

Г – траектория посредственности: когда «вопросительному знаку» не удается увеличить долю на рынке и он переходит в квадрант собаки

Собаки: стратегия деинвестирования

Вопросительные знаки: стратегия увеличения доли рынка, стратегия деинвестирования

Звезды: стратегия сохранения лидерства

Дойные коровы: стратегия сбора урожая

2. Модель Маккинзи (McKinsey) или матрица ДженералЭлектрик (GE)

2 группы факторов:

· факторы, учитываемые при оценке конкурентоспособности:

‒ относительная доля на рынке

‒ наличие компетенции в ключевых вопросах

‒ норма прибыли в сопоставлении с конкурентами

‒ способность превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису

‒ производственные затраты

‒ знание покупателей и рынков

‒ технологические возможности

‒ качество управления

· факторы, учитываемые при оценке привлекательности отрасли:

‒ размер и темп роста рынка

‒ отраслевая норма прибыли

‒ острота конкуренции

‒ сезонность

‒ цикличность

‒ используемая технология

‒ потребность в капитале

‒ социальные, экологические, законодательный и человеческий факторы

‒ возможности и угрозы предприятия

‒ барьеры для входа и выхода на рынок

Матрица «Привлекательность отрасли – позиция в конкуренции»

Отобранным факторам придает веса с учетом их значимости для руководства компании. Сумма весов = 1. Взвешенные рейтинги по каждому фактору получаются путем умножения рейтинга каждого фактора на вес фактора. Сумма взвешенных рейтингов и является формальным фактическим показателем. Составляется многокритериальная матрица. 4 наиболее характерные стратегии находятся по углам матрицы:

· А – стратегия деинвестирования: так как привлекательность отрасли и конкурентные преимущества находятся на низком уровне

· В – стратегия селективного роста: так как конкурентное преимущество низкое, а привлекательность рынка высокая

· С – агрессивный рост: рост во всех направлениях, есть потенциал как у самого предприятия, так и у отрасли

· D – низкая активность: так как конкурентоспособность высокая, а привлекательность отрасли низкая, предприятию нужно защищать свое положение.

3. Методика Игоря Ансоффа

Ансофф предлагает следующую матрицу:

Х – товары предприятия

У – рынки предприятия

У предприятия есть новые и существующие товары, новый рынок и существующий.

В зависимости от комбинации этих пересечений, выделяет следующие стратегии:

Проникновение на рынок: стратегия эффективна, когда рынок растет или ненасыщен. Предприятие может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с использованием конкурентных цен.

Развитие рынка: эффективна, если предприятие стремится увеличить сбыт существующей продукции за счет новых географических рынков, выхода на новые сегменты рынка, спрос на которых удовлетворен не полностью. Реализовывать существующую продукцию по новым каналам сбыта.

Развитие товара: эффективна, когда предприятие имеет ряд успешных торговых марок и пользуется лояльностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые товары или модифицирует товары для существующих рынков. Используются традиционные каналы сбыта предприятия, упор делается на то, что товары выпускаются хорошо известной компанией.

Стратегия диверсификации: эффективна, когда предприятие избавляется от зависимости от одной ассортиментной группы, в то же время каналы сбыта изменяются.

26.02.13

4. Модель ADL/LC (модель Артура Де Литтл)

Вставить рисунок

Х – конкурентные позиции:

· ведущая

· сильная

· заметная

· прочная

· слабая

У – стадии жизненного цикла:

· стадия рождения

· стадия развития

· стадия зрелости

· стадия старости

Стадия рождения: существует некоторая неудовлетворенность потребности потребителей, развиваются рынки продукции, основанные на новых технологиях. Здесь происходит интенсивный поиск новых потребителей, объем продаж растет быстро, но прибыли нет, поток денежной наличности отрицательный, так как она поглощается для развития отрасли или бизнес-единицы

Стадия развития продукции: продукция отрасли или бизнес-единицы начинает пользоваться спросом у большего числа покупателей, обостряется конкурентная борьба за большую долю на рынке, объем продаж также быстро увеличивается, появляется прибыль, прибыль также увеличивается, но в некоторых случаях поток денежной наличности может быть отрицательным.

Стадия зрелости: на стадии зрелости происходит полное насыщение рынка, большинство покупателей приобретает продукцию постоянно, расширяется доля на рынке бизнес-единицы, большее обострение конкуренции, объем продаж достигает предельно высокого уровня и прибыль высокая. Объем продаж и прибыль могут снижаться.

Стадия старости: покупатели теряют интерес к продукции, падает спрос, меняется ассортимент, объем продаж резко падает, прибыль снижается и сокращается объем поступающей денежной наличности.

Базовые идеи модели: бизнес-портфель предприятия (ассортимент продукции) должен быть сбалансирован по жизненному циклу, по потребляемой наличности, по средневзвешенной номе прибыли и по количеству видов бизнеса, занимающих ведущее положение

Ведущая позиция: только один представитель бизнеса занимает данную позицию в отрасли в результате монопольного положения или сильно защищенного технологического лидерства. Такое предприятие устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение конкурентов. Стратегические решения этого предприятия влияют на всю отрасль

Сильная позиция: предприятие само выбирает стратегии независимо от поведения конкурентов. Относительная доля предприятия на рынке в 1,5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента.

Заметная позиция: все конкуренты, в том числе и наше предприятие, находятся на одном уровне и никто не доминирует, у каждой бизнес-единицы своя ниша, в которой она находится в относительной безопасности от конкурентов. Бизнес-единица улучшает свое конкурентное положение внутри ниши.

Прочная позиция: бизнес-единица получает прибыль, специализируясь в узкой, защищенной нише или на определенном виде продукции. Бизнес-единица способна долго сохранять такое положение, но не улучшает его.

Слабая позиция: бизнес-единица имеет слабые стороны, мешающие получению прибыли (слабые стороны появляются в результате особенностей какого-л ибо бизнеса либо в результате ошибок при планировании или развитии предприятия)

5. Модель Shell/DPM

Перспективы отрасли 100	УОП или СБ	СУКП	ЛВБ
ПБсО или ЧСП	ПБсО	СР
ССБ	СЧС	СГДН
конкурентоспособность бизнеса 100

Стрелки – оптимальные траектории развития предприятия

Отличие от модели Маккинзи – рынок представляет собой олигополию

Расшифровка:

· Стратегия ввертывания бизнеса (ССБ)

· Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство (ПБсО или ЧСП)

· Удвоить объем производства или свернуть бизнес (УОП или СБ)

· Стратегия усиления конкурентных преимуществ (СУКП)

· Лидер вида бизнеса (ЛВБ)

· Стратегия роста (СР)

· Продолжать бизнес с осторожностью (ПБсО)

· Стратегия генерации денежной наличности (СГДН)

· Стратегия частичного свертывания (СЧС)

Отрасли: химическая, металлургическая и НП-ая

6. Модель Хофера-Шендела

Модель предназначена для сбалансирования корпоративного бизнес-портфеля многоотраслевых предприятий.

Этапы планирования оптимального портфеля:

I. Установление желаемого типа портфеля

II. Формирование конкретной бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса

III. Установление и нейтрализация расхождений между стратегией предприятия и бизнес-стратегиями по каждому виду бизнеса

3 типа корпоративных стратегий:

· портфельные корпоративные стратегии устанавливают принципы и правила достижения корпоративных целей предприятия при ограниченных ресурсах

Виды портфельных стратегий:

- портфель роста характеризуется видами бизнеса с высокими темпами роста и умеренной нормой прибыли. На рынке достаточно много стабильных сильных видов бизнеса с высокой долей рынка, которые производят денежную массу

- портфель прибыли характеризуется видами бизнеса с низкими темпами роста и высокой нормой прибыли. Здесь много сильных стабильных видов бизнеса с высокой долей на рынке

- сбалансированный портфель характеризуется равномерным распределением сильных стабильных видов бизнеса, находящихся на стадии зрелости. Предприятие инвестирует в новые виды бизнеса, но одновременно продолжает старые стабильные виды бизнеса.

· стратегии материально-технического обеспечения

· политические стратегии

Типы несбалансированных бизнес-портфелей:

· бизнес-портфель предприятия с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка, недостаток массы прибыли, необходимой для обеспечения дальнейшего роста

· избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка, имеется дефицит денежной массы

· очень большое число сильных стабильных видов бизнеса, которое создает избыток денежной массы, но не обеспечивает инвестиционные потребности

· бизнес-портфель с большим количеством развивающихся потенциальных сильных видов бизнеса, но в настоящий момент создается отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли на их же инвестирование

7.Матрица жизненного цикла и сравнение привлекательности отраслей

Матрица – это рынок какой-либо страны в целом

Круги – отрасли, их диаметр – это размер отрасли, темные сектора в кругах – доля предприятия на рынке.

Привлекательность отрасли оценивается:

· привлекательность каждой отрасли, представленной в портфеле

· привлекательность каждой отрасли АО сравнению с другими отраслями в портфеле предприятия

· оценивается привлекательность всех отраслей для компании

Факторы привлекательности:

· размер рынка и прогнозируемый темп роста рынка

· острота конкуренции

· технологические и производственные навыки

· потребность в капитале

· сезонность и цикличность

· прибыльность отрасли

· социальные, политические, законодательные и экологические

· стратегическое соответствие отрасли другим отраслям, в которых работает предприятие

04.03.13

ТЕМА 7 МОДЕЛИ КОНКУРЕНТНОГО АНАЛИЗА

Дата добавления: 2014-01-04