Модель конкуренции А.Ю.Юданова

Анализ конкурентоспособности российской экономики

Модель конкурентных стратегий Майкла Портера

Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера

1. Модель 5 сил конкуренции Майкла Портера

Любой бизнес характеризуется взаимодействием 5ти конкурентных сил:

Рыночная сила поставщиков:

· наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок

· отсутствие товаров-заменителей

· значимость для потребителя поставляемых ему продукции или услуг

· степень дифференциации поставляемой продукции: чем выше, тем ниже сила поставщиков

· возможность вертикальной интеграции с покупателями

Рыночная сила потребителей:

· объединение потребителей в союзы, ассоциации

· потребители владеют значительной долей потребительского рынка

· значимость продукции для потребителей, жизненная важность данной продукции и широкий диапазон применения

· стандартизированность и однородность продукции

· высокий уровень информированности покупателей

Угроза появления новых конкурентов:

· низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке

· уникальность и степень дифференциации существующих товаров и услуг

· потребность в крупных первоначальных инвестициях

· издержки переориентации у новых конкурентов

· недостаточность существующих каналов распределения

· необходимость получения разрешений и квот на производство и продажу товаров, а также на доступ к источникам сырья

· политика государства, ограничивающая проникновение на рынок иностранных конкурентов

Угроза появления товаров-заменителей:

· ценовая конкуренция

· массивное рекламное воздействие на потребителя

· разработка и производство новых продуктов

· улучшение сервисного обслуживания

Соперничество среди существующих конкурентов:

· существующие конкуренты в отрасли работают между собой с разной степенью интенсивности: от мирного сосуществования до жесткого выживания друг друга с рынка

· для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли разрабатывается стратегия, которая исполняет сравнительные преимущества и сильные стороны предприятия

2. Модель конкурентных стратегий Майкла Портера

Рисунок – Базовые конкурентные стратегии

Стратегии	Необходимые ресурсы и навыки	Требования к менеджменту	Риски
Стратегия лидерства по издержкам	‒ значительные инвестиции и наличие доступа к капиталу ‒ эффективное нормирование работ ‒ легкий и удобный для изготовления дизайн продукции ‒ низкозатратные системы распределения	‒ постоянный контроль за издержками производства ‒ детальные отчеты о контроле ‒ оптимальные системы распределения полномочий ‒ наличие стимулов для достижения высокого качества	‒ опасность имитации ‒ угроза появления новых технологий ‒ риск маркетинговой деятельности
Стратегия дифференциации товаров (качества товаров)	‒ сильные навыки маркетинговой деятельности ‒ творческие способности ‒ крупные вложения в исследования продукции ‒ репутация предприятия-лидера в технологии и качестве продукции ‒ большой опыт работы в отрасли ‒ наличие крепких связей с каналами распределения продукции	‒ интенсивная координация проектной, исследовательской деятельности ‒ приоритет качественных показателей деятельности над количественными ‒ благоприятные условия деятельности, способные привлечь высококвалифицированных рабочих, менеджеров и исследователей	‒ опасность имитации уникальных свойств продукции ‒ угроза появления новых технологий ‒ пренебрежение предприятия к цене продукции ‒ высокая степень информированности потребителей
Стратегии фокусирования	см предыдущие две	см предыдущие две	‒ имитация фокусирования другими предприятиями ‒ потеря привлекательности товара для выбранного сегмента в результате: · размывания границ между сегментами и рынком в целом · исчезновение спроса на данный товар ‒ выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка (субсегмент)

Все виды деятельности предприятия при конкуренции в конкретной отрасли разделяются на категории и формируют цепочку ценностей, или цепочку стоимости:

Вспомогательные виды деятельности	инфраструктура предприятия	Прибыль
управление человеческими ресурсами
развитие технологии
закупки (материально-техническое обеспечение) средств производства для обеспечения основного производства
основные виды деятельности
материальное обеспечение (внутренняя логистика) (сырье)	производство	товародвижение (внешняя логистика)	маркетинг и продажи	сервис (обслуживание)

Все виды деятельности вносят свой вклад в конечную рыночную стоимость продукции предприятия и получение прибыли предприятием. По каждому виду основной деятельности выполняются вспомогательные виды деятельности.

Цепочка ценностей помогает понять структуру затрат предприятия. Также можно определить структуру затрат у конкурентов и таким образом сравнить 2 схемы.

05.03.12

Цепочка стоимостей отдельных предприятий образует систему стоимостей:

Система стоимостей определяется способом организации видов деятельности. Способы:

· инсорсинговый тип организации: все внутренние виды деятельности предприятия осуществляются самим же предприятием

· аутсорсинговый тип организации: для осуществления отдельных видов деятельности привлекаются сторонние организации

· виртуальный тип организации: все виды деятельности предприятия осуществляются сторонними организациями

Инновации, дающие конкурентные преимущества:

· новые технологии: изменение технологии позволяет создать новые возможности для разработки товара, новые способы производства, новые способы маркетинга и доставки. а также появление новых сопутствующих услуг

· новые или изменившиеся запросы покупателей

· появление нового сегмента отрасли: выход на новую группу покупателей или более эффективный способ выпускать существующую продукцию или новые подходы к определенной группе покупателей

· изменение стоимости или наличия компонентов производства

· изменение правительственного регулирования: изменение стандартов, изменение требований к охране окружающей среды, изменение в таможенной и налоговой системах, введение торговых ограничений или запретов, разработка требований к новым отраслям

3. Анализ конкурентоспособности российской экономики

Первый уровень: конкурентоспособность страны

Группы показателей для определения конкурентоспособности страны:

· внутренний экономический потенциал (+-)

· внешнеэкономические связи (+)

· государственное регулирование (-)

· кредитно-финансовая система (+-)

· инфраструктура (+-)

· система управления (менеджмента) (-)

· научно-технический потенциал (+)

· трудовые ресурсы (+-)

Второй уровень: конкурентоспособность отдельных отраслей

Области:

· область информатизации: лазерные технологии, система глобального мониторинга окружающей среды

· биотехнологии: методы управления наследственностью, способы управляемой очистки опасных технологических процессов

· создание экологически чистых лекарственных препаратов

· области новых материалов и химических веществ: материалы с минимальным ресурсом работы от 80-ти лет, материалы для работы в суровых климатических условиях и при сверхглубоких погружениях, новые типы композитных материалов и многослойные материалы, металлические порошки, металлизированные ткани, сверхтонкие нити

· в области энергетики: ядерные энергетические установки с предельно высокой естественной безопасностью, энергетические установки с комбинированными нетрадиционными энергоносителями

· в области добычи и глубокой переработки полезных ископаемых: добыча алмазов с использованием тепловых процессов, высокотемпературные и сверхвысокочастотные энергоносители

· в области транспорта: разработка и использование транспортных средств на магнитных подвесках, транспортные средства с высокой и сверхвысокой экологической чистотой, транспортные средства с солнечными, ветровыми, инерционными двигателями

Третий уровень: конкурентоспособность предприятия по показателям

· рентабельность производства

· инновационная деятельность предприятия

· производительность труда на предприятии

· эффективность планирования

4. Модель конкуренции А.Ю.Юданова

Жизненный цикл предприятия

V, объем продаж

1 этап 2 этап 3 этап 4 этап 5 этап

t, время

1 этап: рост (развитие)

2 этап: стабилизация

3 этап: стагнация (спад)

4 этап: перестройка (банкротство) После 4 этапа возможна ликвидация предприятия или рост в новом качестве

5 этап: рост в новом качестве

5 этапов деятельности предприятия:

1. Патиентное состояние: организационное оформление деятельности предприятия, начало завоевания сегмента рынка или рынка в целом, усиление рыночных позиций предприятия, выработка конкурентной стратегии.

Характеристика предприятия-патиента

Условия создания:

‒ наличие новых товаров, продукции

‒ наличие специалистов

‒ наличие инвестиций в необходимых количествах

‒ перспективы производства и сбыта продукции

Факторы развития:

‒ наличие группы лидеров

‒ сплоченность коллектива вокруг группы лидеров

‒ мобильность и гибкость перехода к инновациям

‒ несложные организационные связи

‒ небольшой управленческий аппарат

‒ высокая взаимозаменяемость специалистов

‒ изменение научной направленности в деятельности компании

‒ творческая атмосфера в коллективе

‒ значимость производимой продукции

‒ умение формировать потребности рынка, исходя из собственных потребностей предприятия

Причины кризиса:

‒ появление значительных разногласий в коллективе

‒ организация в коллективе другой инициативной группы

‒ ограниченность ресурсов предприятия (прежде всего высококвалифицированных работников, то есть трудовых ресурсов), способных перестраиваться в ходе функционирования предприятия

‒ высокая зависимость от рыночной конъюнктуры

‒ имеющиеся перегрузки в работе

‒ условия труда и неподготовленность производства

‒ относительно низкий уровень заработной платы (по сравнению с предприятиями – виолентами)

‒ проблемы превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность

‒ недостаточная техническая оснащенность производства и недостаточные технические мощности

2. Виолентное состояние: организация занимает устойчивое положение на рынке, высокая конкурентоспособность предприятия, высокий уровень освоенной технологии, массовый выпуск продукции

Виды предприятий-виолентов:

· национальные виоленты: предприятия, действующие на внутреннем национальном рынке страны

Характеристика национального виолента

Условия создания:

‒ освоение определенного сегмента рынка или рынка в целом с полным насыщением рынка товарами

‒ наличие высококвалифицированных специалистов

‒ стабильность в деятельности предприятия

‒ получение значительной прибыли

Факторы развития:

‒ наличие коллектива, работающего над брендом или имиджем предприятия

‒ финансовая устойчивость предприятия

‒ низкие издержки производства

‒ высокая техническая оснащенность предприятия и достаточные производственные мощности

‒ высокая конкурентоспособность продукции

‒ высокие социальные гарантии работникам предприятия

Причины кризиса:

‒ появление разногласий в коллективе и организация оппозиции в трудовом коллективе

‒ ограниченность ресурсов

‒ инертность структуры управления

‒ консервативное отношение к нововведениям

‒ малодинамичные научные структуры предприятия

‒ слабая приспособленность и реакция на новую продукцию

‒ большая численность управленческого персонала

‒ сложные коммуникационные связи

‒ зависимость от рыночной конъюнктуры

· интернациональные виоленты – предприятия, имеющиеся открывающиеся филиалы за рубежом и осваивающие другие национальные рынки сбыта. Интернациональные виоленты работают по правилам мирового рынка.

Характеристика интернационального виолента

Условия создания:

‒ открытие филиалов и других подразделений за рубежом

‒ наличие специалистов

‒ наличие зарубежных рынков, имеющих потребность или нехватку данных товаров

‒ наличие возможностей повысить эффективность работы материнской компании

Факторы развития:

‒ высококвалифицированные специалисты

‒ учет особенностей национальных рынков других стран

‒ учет особенностей потребителей других стран

‒ высокая техническая оснащенность предприятия

‒ достаточные производственные мощности

‒ сформированная и стабильная номенклатура продукции

‒ финансовая устойчивость предприятия

‒ получение сверхприбылей

‒ высокая конкурентоспособность продукции

Причины кризиса:

‒ появление разногласий в коллективе

‒ появление оппозиции в коллективе

‒ незнание специфики зарубежных рынков

‒ высокие затраты на зарубежных рынках

‒ инертность структуры управления предприятием

‒ высокая зависимость от рыночной конъюнктуры

‒ слабая приспособленность и реакция на новую продукцию

‒ большая численность управленческого персонала

‒ сложные коммуникационные связи

Деструктурированный виолент – виолент, имеющий признаки кризиса с низкой управляемостью организацией. Предприятие нуждается в качественно новом подходе для ведения какого-либо вида бизнеса.

3. Коммутантное состояние – состояние предприятия, когда показатели деятельности сильно ухудшаются, происходит структурное упрощение предприятия, распад предприятия на малые предприятия, специализирующиеся на отдельных продуктах, не проводятся НИОКР, продукция не совершенствуется, не обновляется, рынок сбыта сужается

Условия создания:

‒ распад предприятия на ряд национальных компаний

‒ наличие желания сохранить коллектив

‒ отсутствие конкурентов, желающих поглотить данный вид бизнеса

Факторы развития:

‒ наличие лидера, знающего специфику национального рынка

‒ умение удержать покупателя

‒ конкурентоспособность продукции остается на достаточно высоком уровне

‒ высокая техническая оснащенность

Причины кризиса:

‒ сужение рынка продукции

‒ недозагруженность мощностей

‒ высокие удельные затраты

‒ появление оппозиции в коллективе

‒ зависимость от рыночной конъюнктуры

‒ высокая численность управленческого аппарата

‒ малоподвижные научные структуры

‒ невозможность вносить значительные усовершенствования в продукцию

4. Леталентное состояние – состояние гибели предприятия. Прекращается существование предприятия.

5. Эксплерентное состояние – зарождение предприятия, формирование структуры предприятия, поставки на рынок экспериментальных образцов продукции, исследование рынка на предмет спроса.

Условия создания:

‒ наличие оригинальной идеи

‒ наличие специалистов, заинтересованных в развитии бизнеса

‒ перспективы производства и сбыта продукции

Факторы развития:

‒ сплоченность коллектива

‒ мобильность и гибкость перехода к инновациям

‒ минимальный управленческий аппарат

‒ простая организационная структура и связи

‒ высокая мобильность кадров в освоении новых видов деятельности

‒ высокая взаимозаменяемость специалистов

‒ научная направленность деятельности предприятия

‒ творческая атмосфера в коллективе

Причины кризиса:

‒ смена лидера

‒ ограниченность ресурсов

‒ высокая зависимость от рыночной конъюнктуры

‒ слабые кредитные возможности

‒ перегрузки в работе

‒ условия труда и социальные гарантии низкие по сравнению с предприятиями, находящимися в других состояниях

‒ низкая заработная плата

‒ сложности превращения интеллектуального продукта в интеллектуальную собственность

Дата добавления: 2014-01-04