Идентификация бизнес-процессов

Шаг за шагом в связи с проектами, включающими конкретный процесс; или

2) все сразу в начале общего «путешествия за совершенствованием».

Если выбран первый способ, то процесс не документируется до тех пор, пока не начат проект или иная работа по его совершенствованию. Документирование процесса в таких случаях будет первым действием по реализации проекта. Оно служит нескольким целям:

ü общему пониманию в команде совершенствования сути рассматриваемого процесса: его действий, результатов, пониманию того, кто персонально осуществляет его различные шаги;

ü определению масштаба процесса как его границ со смежными процессами;

ü если надо, можно выделить в основном процессе более частные проблемы.

Этот подход хорошо зарекомендовал себя на практике: сначала нет необходимости документировать многие процессы. Это можно сделать потом, когда потребуется.

Такой подход, видимо, предпочтителен для малых организаций с ограниченными ресурсами, а также для предприятий с быстро меняющимися бизнес-процессами. Если выбран второй способ — «путешествие за совершенствованием», то к решаемой проблеме нужно отнестись глобально. Приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес-процессов, т.е. придется рассмотреть от 15 до 100 различных бизнес-процессов. Понятно, сразу все процессы, протекающие на предприятии, изучить невозможно. Проблема заключается в том, чтобы документировать самые важные из них. Второй способ документирования имеет следующие преимущества:

ü В работу вовлекается большое число сотрудников. У них формируется положительное отношение к улучшениям и часто создается мотивация. Это полезно для последующих проектов.

ü На основании такого опыта высшее руководство составит правильное представление об организации и о потребности в конкретных проектах по совершенствованию. Выполненная работа помогает создать требуемую базу для определения приоритетов в соответствии с общей структурной схемой совершенствования предприятия («Круг качества»).

ü Рассмотрение отдельных процессов в ходе их документирования позволяет выделить узкие места, которые следует «расшивать».

Второй способ документирования представляется более ценным, так как позволяет глубже оценить потребности во времени и в ресурсах. Поэтому его можно оценить как более предпочтительный, так как он лучше укладывается в схему совершенствования бизнес-процессов. Кроме этого, такой подход позволяет создать основу для процесса самооценки, что в свою очередь гарантирует реализацию намеченных инициатив по совершенствованию.

Сравнивая эти два способа, следует иметь в виду, что большинство компаний имеют хорошие основы для документирования процессов в форме процедур, созданных для сертификации по стандарту ИСО 9000. В этих материалах обычно представлены оба способа описания процессов, а также некоторые графические представления. Они весьма функциональны и, следовательно, снижают нагрузку (уменьшают объем работы).

Следует иметь в виду, что процедуры и процессы, описанные в учебниках по управлению качеством, часто отражают идеальную, а не реальную ситуацию. В работе по совершенствованию важно отталкиваться от реальной ситуации, чтобы суметь выделить проблемные области. Более того, это факт, что большинство процессов в значительной степени меняются, поэтому их уже имеющиеся описания зачастую оказываются неточными или просто ошибочными. Предварительная перепроверка имеющейся информации может сэкономить затраты на выполнение большого объема бесполезной работы. Целью всегда должно быть документирование процесса в том виде, в каком он существует фактически, а не в том виде, в каком он нам представляется.

Прежде чем начать документирование бизнес-процесса, убедитесь в том, что этот процесс идентифицирован. В ряде случаев это может оказаться непростой задачей, так как не всегда очевидно, в каком именно процессе задействован тот или иной отдел предприятия, имеющего структуру, выстроенную по функциональному принципу. Чтобы разобраться в ситуации, рассмотрим два дополняющих друг друга подхода. Первый и самый простой подход — составить список всех бизнес-процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто основывается на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов или процедурах, выполненных в свое время, например, для сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей.

Второй, более плодотворный и систематический подход — выделение следующей последовательности элементов:

ü стратегия предприятия, которая определяется и формируется:

ü заинтересованными сторонами (т.е. организациями, институтами или частными лицами, имеющими легитимный интерес к организации ее бизнес-процесса), которые:

ü имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией благодаря:

ü б изнес-процессам, с помощью которых производят эту продукцию и услуги,

ü а также поддержку и возможность их производства.

Проходя эту последовательность элементов по очереди гораздо проще идентифицировать бизнес-процессы и понять, что надо для оправдания ожиданий заинтересованных сторон.

Важно, чтобы каждое предприятие имело четкую формулировку своей стратегии. Если этого нет, то нет и готовности перейти на процессную ориентацию. Если же стратегия сформулирована четко, то выявить заинтересованные стороны можно довольно легко, даже если в их число входят не только очевидные (например, потребители). Важные заинтересованные стороны — это еще собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д. Все заинтересованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Определение этих ожиданий обычно упрощает ситуацию, даже если иногда возникают взаимодействия заинтересованных сторон.

Когда же все эти ожидания определены и ранжированы с учетом предпочтений по степени важности, можно приступить к идентификации бизнес-процессов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий.

После того, как были определены ключевые бизнес-процессы, можно приступать к реальной работе по документированию каждого отдельного процесса. При документировании процесса может пригодиться следующая двухшаговая процедура:

1) Дайте определение процессу и опишите его качественно. Желательно с использованием анализа, который называется картированием взаимосвязей. Это предполагает ответы на вопросы вроде:

a) Кто потребитель бизнес-процесса и что служит его выходом?

b) Кто поставщик этого процесса и что служит его входом?

c) Какие требования предъявляются ко входу и выходу этого процесса?

d) Каков внутренний поток действий этого процесса?

2) Нарисуйте блок-схему процесса.

Дата добавления: 2014-01-04