Деструктивное лидерство

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности фирмы в целом способны нанести деструктивные лидеры (противники нововве-дений, собутыльники, воры, взяточники и др.). Для устранения такого рода лидерства предлагаются следующие приёмы:

F Разрушение системы „лидер – последователи” с помо-щью административных мер: увольнение де-структивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его соци-альной роли за счёт перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расфор-мирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки людей, особенно близких к деструктивному Лиде-ру, загрузка лидера работой, затрудняю-щей неформальное общение и др. Админи-стративное устранение деструктивного ли-дера – крайняя мера, поскольку без со-ответствующего разъяснения это может вызвать явный или скрытый протест со стороны его сторонников.

F Изменение характера деструктивного лидерства, его направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для фирмы: индивидуальные беседы, „приближение” лидера к руководству, проявление к нему особого внимания, назначение его на ру-ководящую должность и т.д. Однако этот способ борьбы с деструктивным лидерством эффективен лишь тогда, когда лидер готов изменить свою ориентацию и подчинить свою активность целям фирмы.

F Перехват основополагающих функций лидера формаль-ным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуще-ствлять лидер. Например, если неформальная группа возникла из опасения работников в утрате стабильности своих рабочих мест, если роль деструктивного лидера основы-вается на передаче различного рода не-гативной информации (слухов или сплетен, подрывающих авторитет руководителя), то такого рода лидерство может быть устра-нено за счёт повышения внимания к не-формальному общению с людьми, своевре-менному и полному информированию со-трудников, рассеиванию их необоснованных опасений, вызванных непорядочной инфор-мацией лидера.

F Подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных глазах и в глазах его последователей. Это может быть достигнуто за счёт вежливой, но постоянной прилюдной иллюстрации низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он призывает своих последователей.

В теории стратегического менеджмента рас-сматриваются следующие группы факторов преодоления сопротивления изменениям:

I. Учёт причин поведения личности в фирме: Пове-

дение и склонности человека – это следствие взаимодействия его материального положения и социальной роли в фирме. При любых изменениях необходимо иметь в виду, что человек должен видеть определённый персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.

II. Значение авторитета руководителя: Обычно ру-

ководитель фирмы имеет больший авто-ритет, чем его подчинённые (формы власти), поэтому пожелания руководителя имеют боль-шую силу и убедительность в объяснении необходимости изменений. При этом формаль-ный лидер и неформальный не обязательно должны соединиться в одном лице. Нефор-мальный лидер, обладающий высоким авто-ритетом, может иметь большее влияние на процесс изменений.

III. Представление информации группе: Деятель-

ность, обусловленная объективной не-обходимостью изменений, может быть стиму-лирована предоставлением референтной группе необходимой информации относительно её самой и остальных членов коллектива.

IV. Достижение общего понимания: Факты, добы-

тые отдельными сотрудниками или груп-пами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена „внешним экспертом”. Дело в том, что участие членов группы в анализе и трактовке данных поз-воляет уменьшить или исключить противодей-ствие, возникающее из-за слишком медлен-ного или слишком быстрого хода дела.

V. Чувство принадлежности к группе: Сила проти-

водействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать эти изменения на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, чем то, которое навязы-вается извне. Наибольшая степень участия характеризуется участием всех членов группы. Менее эффективный уровень – участие отдельных членов группы и, наконец, наименее эффективный – участие лишь руководителя.

VI. Авторитет группы для её членов: Чем автори-

тетней группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечёт за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплочённости группы, если это важно для неё. При этом следует иметь в виду, что сплочённость группы может способствовать как снижению, так и к усилению сопро-тивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

VII. Поддержка изменений лидером группы: Груп-

па, которая сохраняет психологи-ческую значимость для отдельных её членов, имеет большее влияние, чем группа, член-ство в которой кратковременно. Поэтому руководителю легче преодолевать сопротив-ление изменениям, если психологически ру-ководитель близок своим подчинённым.

VIII. Информированность членов группы: Информа-

ция, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их послед-ствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Блокировка каналов информации обычно ведёт к недоверию и враждебности, а объективная информация о масштабах и последствиях из-менений, облегчает их осуществление.

Дата добавления: 2014-01-04