Проблеми управління проектами в Україні

ПЕРСПЕКТИВИ РОЗВИТКУ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

Порівняння функцій традиційного (функціонального) і проектного менеджменту

ВЗАЄМОЗВ'ЯЗОК УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ Й ФУНКЦІОНАЛЬНИМ МЕНЕДЖМЕНТОМ

На рис. 4. проілюстрована організація робіт із проекту середньої складності.

Функціональні

менеджери

Проект-
менеджер

Рис. 4. Організація робіт із проекту середньої складності

Зі схеми видно, що функціональні менеджери відповідають за людей, що працюють у їхніх підрозділах, тоді як відповідальність проектів-менеджерів поширюється на всіх працівників, зайнятих у проекті. Взаємодія цілей системи (організації, підприємства) і підсистем (проектів, продуктів) показані на рис. 5.

Рис. 5. Взаємодія цілей системи (організації, підприємства) і підсистем (проектів, продуктів)

Функції проект-менеджменту включають такі елементи загального менеджменту:

• фінансовий менеджмент – забезпечення бюджетних та інших обмежень;
• управління персоналом – визначення професійно-кваліфікаційного складу, визначення апарату управління, мотивація й системи оплати;
• операційний (виробничий) менеджмент;
• закупівлі й поставки – визначення потреб, вибір постачальників, логістика;
• техніко-технологічні аспекти управління – створення нового продукту, інжиніринг, управління якістю;
• маркетинг – від передінвестиційної фази до завершення проекту.

Відмінності функцій проектів-менеджерів від обов'язків функціональних менеджерів показані в табл. 4.

Таблиця 4

Функціональний менеджмент

Проектний менеджмент

· відповідальність за підтримку «статус-кво»; · повноваження визначені структурою управління; · стійке коло завдань; · відповідальність обмежена затвердженими функціями; · роботи виконуються в стабільних організаційних структурах; · коло завдань, що підлягають виконанню, непорушне; · основне завдання – оптимізація; · успіх визначається досягненням проміжних функціональних результатів; · обмежена мінливість умов і ситуацій

· відповідальність за виниклі зміни; · невизначеність повноважень; · постійне коло завдань, що змінюється; · відповідальність за пакет міжфункціональних завдань; · робота в структурах, що діють у межах проектного циклу; · перевага нестандартної (інноваційної) діяльності; · основне завдання – вирішення конфліктів; · успіх визначається досягненням установлених кінцевих цілей; · невизначеність внутрішньо властива діяльності.

Досвід ФРН, Японії, Кореї, США й інших розвинених країн свідчить про те, що система управління проектами – потужний засіб виходу з економічної кризи й метод вирішення великих наукових, виробничих і соціальних проблем. Саме цей метод є засобом управління в умовах, що змінюються, і системах, що розвиваються, в умовах нестабільності й невизначеності, коли недостатньо пророблені питання законодавства, в умовах слабко контрольованого росту цін і дефіциту ресурсів, відмови держави від безпосереднього керівництва виробничо-господарською діяльністю підприємств, в умовах появи власників і приватних інвесторів, нестабільної податкової системи й ін.

У країнах із традиційно ринковою економікою до початку XXI ст. управління проектами перестало бути тільки засобом управління послідовністю й темпом виконання робіт з метою їхнього своєчасного завершення. Управління проектами – вимога сьогодення, що дозволяє керівнику оптимізувати всі зусилля по проекту, продиктована ринком. Компанії й експерти, що працюють у цій області, утворили необхідні професійні структури й створили «Світ управління проектами», куди входять національні й міжнародні організації - інвестиційні, промислові, будівельні, консалтингові й інжинірингові фірми, де проводяться конгреси й симпозіуми, де видаються журнали, книги й підручники, де є свій ринок програмного забезпечення.

Найбільшою міжнародною організацією в області управління проектами є ІПМА (IPMA – International Project Management Association) – Міжнародна асоціація управління проектами, що поєднує більше 20 національних спільнот Європи, а також інших країн. Серед них визнаний авторитет ‑ Інститут управління проектами (PMI), США.

На цьому етапі в нашій країні управління проектами не одержало необхідного розвитку. Західні країни пішли далеко вперед у вивченні цієї дисципліни. Для цього є ряд причин.

По-перше, до переходу української економіки на ринкові відносини, терміни «проект» і «управління проектом» мали інше трактування, ніж тепер. Раніше, до початку структурних змін в економіці сутність управління проектом зводилася до управління й адміністрування будівельних і монтажних робіт. Не проводилося ніякого управління на передінвестиційній і експлуатаційній фазі проекту. Фактично не здійснювалося ефективного планування на стадії реалізації проекту. Сутність контролю обмежувалася фіксуванням помічених відхилень без цілеспрямованого їх усунення. Та й сам термін «проект» був іншим. Під проектом розумілася система кошторисів і креслень, на підставі яких і проводилося управління будівельними роботами.

У цей час організації, що надають послуги з управління проектом не мають загальних прийомів і методів з управління, що істотно знижує значення управління проектом як дисципліни.

Друга важлива причина низького ступеня застосування методології управління проектом те, що на сучасному етапі розвитку української економіки є цілий ряд обмежень, що стримують поширення даної методології управління. До них належать: спад виробництва й загальне нестійке економічне становище України, політична нестабільність, спад інвестиційної активності, інфляція й інші фактори.

Менш важлива причина низького рівня застосування методології управління проектом те, що керівники звикли вважати, що:

1) методи управління носять неекономічний характер;

2) більшість управлінських структур не носять проектно-орієнтованого характеру;

3) інвестиційний процес не піддається роздробленню, у зв’язку із чим поділ відповідальності є труднішим;

4) передінвестиційна стадія проекту не є настільки важливої, щоб застосовувати на ній управлінські рішення.

Організацією, що вирішує ці проблеми в Україні, є УКРНЕТ.

Дата добавления: 2014-01-04