Стратегический контроллинг, его взаимосвязь с оперативным контроллингом

В процессе управления периодически осуществляется переход от оперативных проблем к стратегическим. При оперативном рассмотрении объектом внимания является "продукт". При стратегическом - "сфера интересов или область развития рынка". Виды потребностей - это стратегическая область, измерение их величины ведет к расчету объемов и цен реализации - оперативная область.

Стратегический вопрос: "В правильном ли направлении мы движемся?". Оперативный вопрос: "Правильным ли способом мы добиваемся результата в избранном направлении?".

При переходе от оперативного мышления к стратегическому и наоборот меняется инструментарий контроллинга. В оперативной сфере калькулируют себестоимость продукции и исчисляют суммы покрытия. В стратегической области определяют существующие позиции и выявляют перспективы развития.

Необходимо найти ответ на вопрос: "Как продолжить действовать в правильном направлении?".

Взаимосвязь учета и планирования образует целый управленческий комплекс. Через организацию управления путем постановки целей выясняется, кто отвечает за тот или иной показатель, кто планирует и проводит мероприятия по достижению целей. Когда в управлении не уделяется должное внимание стратегическим сигналам, это немедленно отражается на финансовых результатах деятельности.

Один из инструментов стратегического управления - методика измерения потенциального профиля или стратегических возможностей предприятия. Для этого задаются критерии, которым дается экспертная оценка в баллах. Показатели "рыночная привлекательность" и вытекающий из нее "рыночный рост", а также "позиция в конкурентной борьбе" и вытекающая из нее "рыночная доля" измеряются и откладываются в форме матрицы для получения единой картины. Это дает возможность отразить наши представления о рыночных величинах в наглядной форме.

С помощью портфельного анализа выясняют для каждой области:

¾ насколько привлекателен для нас тот или иной рынок

¾ насколько мы сильны в сравнении с нашими главными конкурентами.

Определяем состояние рынка и наши на нем позиции.

Таблица 9 - Анализ рыночной привлекательности

N п/п

Критерии (области наблюдения)

Возможности/ сложности (Описание)

Шкала

сложно

нейтрально

успешно

Емкость рынка

Прирост рынка

Потенциал роста выручки

Инновационный потенциал

Поведение конкурентов

Конъюнктура

Возможности замещения товара

Поведение клиентуры

Надежность поставок

Государственное и общественное влияние

Общая оценка

Таблица 10 - анализ положения на рынке в сравнении с конкурентом

N п/п

Критерии (сферы наблюдения)

Сильные/ слабые стороны

Шкала

слаб.

нейтр.

сильн.

Относительная рыночная доля

Инвестиционная интенсивность

Создание новой стоимости, нового продукта

Качество товаров (услуг)

Структура затрат, ее преимущества

Квалификация специалистов

Ноу-хау в системе маркетинга

Финансовое положение

Преимущества по сбыту, реализации

Эффективность работы персонала

Общая оценка

Отражаем полученную оценку на девятисекторной матрице как итог портфельного анализа.

Рисунок 4 - Матрица «МакКинзи»

Результаты исследований мы отражаем на листе "Постановка стратегических целей" с ожидаемыми значениями финансово-производственных показателей.

Таблица 11 - Постановка стратегических целей

	Денежная стоимость годового бюджета
Рыночная привлекательность	Анализ 20 г.	Бюджет 20 г.	5-летний прогноз
Реальный рыночный рост (% в год)
Абсолютная емкость рынка (руб.)
Рыночная доля лидера (% емкости рынка)
Стратегическая роль (постановка целей)	Значение	Срочность
Положение на рынке	Анализ 20 г.	Бюджет 20 г.	5-летний план
Абсолютная рыночная доля (в %)
Относительная рыночная доля (в %)
Общехозяйственные результаты	Анализ 20 г.	Бюджет 20 г.	5-летний план
Выручка от реализации (руб.)
Реальный прирост реализации (в %)
Реализация в расчете на одного занятого (руб.)
Абсолютная величина суммы покрытия (руб.)
Объем суммы покрытия в расчете на одного занятого (руб.)

Для каждого вида портфельного анализа сферы планирования мы составляем матрицу. Актуализируем эти данные ежемесячно и делаем выводы из результатов. В течение всего периода это систематически происходит в отношении:

¾ стратегической хозяйственной единицы

¾ группы центров продаж

¾ группы клиентов

¾ группы продуктов.

Рисунок 5 - Схема стратегического и оперативного планирования

Задача контроллинга - скоординировать стратегическое и оперативное планирование.

Дата добавления: 2014-01-04