Структура основного бюджета

Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей.

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

¾ Прогноза отчета прибылей и убытков

¾ Прогноза отчета о движении денежных средств

¾ Прогноза балансового отчета

Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

Операционный бюджет состоит из:

¾ Бюджета реализации

¾ Бюджет производства

¾ Бюджета производственных запасов

¾ Бюджета прямых затрат на материалы

¾ Бюджета общепроизводственных расходов

¾ Бюджета прямых затрат на оплату труда

¾ Бюджета коммерческих расходов

¾ Бюджета общехозяйственных расходов

¾ Бюджета прибылей и убытков

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

Финансовый бюджет состоит из:

¾ Инвестиционного бюджета

¾ Плана денежных потоков

¾ Прогнозного баланс

Рисунок 115 - Примерная структура бюджетов

Процесс планирования следует начинать с плана продаж. Остальные планы должны строиться на базе этого плана и с учетом достижения запланированных стратегических показателей.

План продаж составляется:

¾ по видам продукции;

¾ по группам клиентов;

¾ по сегментам рынка.

Основой для расчета плана продаж служат предоставленные отделом маркетинга данные о рыночных ценах, возможных объемах продаж в различных сегментах рынка.

После формирования бюджета продаж необходимо выявить, какие расходы, связанные с продажами, необходимо понести для того, чтобы достичь требуемого объема продаж. Для этого составляется смета коммерческих расходов (расходы, связанные со сбытом продукции). Формат предоставления информации в смете коммерческих расходов определяется самим предприятием в зависимости от потребностей управления.

Затраты можно группировать по рынкам, регионам, продукции. Важно соблюсти возможность соотнесения коммерческих расходов с конкретными продажами. Так, если в бюджете продаж информация сгруппирована по продуктам, то и в бюджете коммерческих расходов необходимо по возможности группировать расходы по продуктам.

Смета коммерческих расходов составляется на основе бюджета продаж – определяются затраты, которые необходимо произвести, чтобы выполнить задание по бюджету.

План производства отличается от плана продаж на величину запаса готовой продукции. Резерв готовой продукции позволяет отреагировать на возможное увеличение спроса. Этот резерв не должен быть слишком большим, так как омертвляется оборотный капитал. План производства = план сбыта + конечный запас готовой продукции - начальный запас - закупки продукции со стороны

Бюджет производства служит производственным заданием для соответствующих подразделений. Бюджет производства должен составляться с учетом производственных мощностей, имеющихся трудовых ресурсов и прочих ограничивающих факторов.

Одновременно с бюджетом производства следует составлять бюджет производственных запасов. Он должен отражать планируемые уровни запасов сырья, материалов и готовой продукции. Бюджет подготавливается в стоимостном выражении и призван количественно представить «опасения» службы снабжения предприятия относительно перебоев в поставках сырья, неточности прогноза продаж и др. Информация бюджета производственных запасов используется также при составлении прогнозного баланса и отчета о прибылях и убытках.

Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Прямые затраты на сырье и материалы – затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж. Объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода. Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы. В дополнение к бюджету прямых затрат на материалы составляют график оплаты приобретенных материалов.

Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала. Он составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

Дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график выплаты заработной платы. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных сырья и материалов.

С учетом запланированных объемов производства формируется смета общепроизводственных затрат. Она составляется по местам возникновения затрат.

На базе нормативного расхода с учетом нормативных цен на ресурсы формируется плановая производственная себестоимость, причем формирование сметы возможно по местам возникновения затрат и (или) по объектам калькулирования (продукции).

Важным этапом в процессе бюджетирования является формирование административно-хозяйственного бюджета. Данный бюджет характеризует направления деятельности, связанные с управлением предприятием.

Составленные производственные бюджеты позволяют сформировать бюджет прибылей и убытков, который дает возможность оценить общую прибыльность предприятия. С его помощью и с учетом других бюджетов можно принимать управленческие решения в условиях ограниченности ресурсов, с тем, какую продукцию выгоднее производить.

После формирования бюджета прибылей и убытков проводится оценка планируемых к достижению финансовых результатов и их сравнение с целями предприятия, на стратегическом и оперативном уровнях.

После оценки степени достижения целей в случае необходимости производят корректировку операционных бюджетов.

План инвестиций разрабатывается либо из-за недостатка мощностей, либо при рационализации или замене устаревшего оборудования и т. п. Необходимые мощности определяются исходя из плана производства с учетом данных, представляемых отделом подготовки производства. Рассчитанные мощности сравниваются с данными о количестве оборудования и годовом фонде времени работы единицы оборудования.

При ограниченных мощностях необходимо:

¾ инвестировать в расширение мощностей;

¾ рационализировать производство;

¾ частично размещать производство на других предприятиях.

При избыточных мощностях возможно:

¾ сокращение мощностей за счет продажи или сдачи в аренду;

¾ частичное консервирование лишних мощностей.

Если планируемые результаты удовлетворяют целевым ориентирам, то приступают к бюджетированию денежных средств. План денежных потоков позволяет судить об избытке или дефиците финансовых средств в результате реализации планов. При отрицательном значении Cash-Flow проводят ревизию планов. При бюджетировании денежных средств выявляется возможность или невозможность профинансировать деятельность по достижению планируемого финансового результата и платежеспособность в бюджетируемом периоде.

Плановый баланс позволяет оценить структуру имущества (активы) и источники покрытия (пассивы). По нему можно судить о величине плановой ликвидности и финансовой независимости.

Если полученные результаты удовлетворяют руководство и соответствуют целям предприятия (прибыльность, ликвидность), происходит конечное утверждение проекта, который утверждается как основной бюджет предприятия и является основным документом для осуществления текущего управления предприятием в заданном периоде.

Информацию о ходе исполнения бюджета формируют на основании данных из форм управленческой отчетности. Основной целью составления данной отчетности является предоставление информации о фактически достигнутых результатах в сравнении с бюджетными. На основе ее производится оценка и контроль деятельности центров ответственности. Также данная отчетность является основной информационной базой для проведения анализа с целью принятия решений на будущие периоды.

Периоды формирования бюджетов и их детальность определяются исходя из потребности руководителя предприятия в получении управленческой информации.

Следовательно, бюджетирование является тем инструментом, с помощью которого происходит координация всех центров производственной деятельности предприятия.

Дата добавления: 2014-01-04