Дивизиональная структура управления

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70 гг. прошлого века.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности, и усложнением технологических процессов в динамично меняющейся внешней среде. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В тоже время вопросы общекорпоративной стратегии развития, НТ разработок, инвестиций оставались в компетенции высшей администрации.

Данный тип структуры можно характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении контроля и координации). Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиональную структуру.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в таких областях, как сфера образования (работа на рынках традиционного образования, повышение квалификации взрослых и т.п., в коммерческих банках – 1) частные лица, 2) – предприятия, 3) – пенсионные фонды и т.д.).

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то целесообразной является организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

«+»: дивизиональная структура ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие представленную им свободу для повышения эффективности работы.

«-»: дивизиональные структуры привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, группы и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело у росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управления строится по линейно- функциональному типу, между рабочим и директором завода – три или больше уровней управления, между рабочими и руководством компании – пять и больше. Это замедляет процессы принятия решений, увеличению сроков их согласований. Главный недостаток – не произошло ожидаемого прорыва в области НТР. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение текущих и оперативных задач. Перспективные цели, как правило, отодвигались на второй план, т.к. не было прямой заинтересованности в их постановке и решении: оценка работы производилась по результатам текущей производственной деятельности.

Различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

4.4 Адаптивные структуры управления

(Проектная и матричная структуры управления).

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Понятие «Органический подход» впервые ввели ученые Т. Барис и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями», вышедшей в 1961 году. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления.

Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, которые представлены в таблице.

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Для работы над проектом формируется проектная команда на временной основе. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов.

Эти недостатки призвана решить матричная структура, основанная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными работниками проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчинены ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

«+» матричной структуры: ее гибкость, эффективность

«-»: сложность структуры, подрыв принципа единоначалия, частые конфликты. Успех во многом зависит от взаимоотношений между сотрудниками.

Дата добавления: 2014-01-04