Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

ОРГАНІЗАЦІЙНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ І ФУНКЦІОНУВАННЯ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Модуль 1.

Питання для самоперевірки

1. Основні моделі інформаційно-консультаційних служб?

2.Переваги і недоліки консультаційних служб, сформованих при міністерствах?

3.Переваги і недоліки консультаційних служб, сформованих на базі університетів?

4.Переваги і недоліки консультаційних служб, сформованих на базі обєднань сільхозвиробників?

5.Переваги і недоліки консультаційних служб, сформованих у складі комерційних фірм?

6.Переваги і недоліки консультаційних служб, сформованих приватних консультантів?

7.Дайте визначення інтеграційних функцій ІКС.

8. Особливості змішаної моделі інформаційно – консультаційної служби.

9. Складові інноваційних перетворень.

Змістовний модуль 3.

1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

2. Організація служби контролінгу на підприємстві

3.Структура і склад служби контролінгу

4. Професіональні, особистісні якості та функції контролера

Завдання побудови раціональної структури фінансово-економічних служб підприємства полягає у створенні служб підприємства, які здатні вирішувати весь спектр проблем підприємства і в той же час не дублювати функції одна другої. Тому слід звернути увагу на те, що при впровадженні контролінгу на підприємстві не завжди доцільно створювати службу контролінгу (табл. 3).

Таблиця 3

«Плюси» і «мінуси» створення служби контролінгу на підприємсті

«Плюси» створення служби контролінгу	«Мінуси» створення служби контролінгу
З’явиться конкретна особа (контролер), яка нестиме відповідальність за результати роботи і виконання покладених на неї обов’язків	Необхідно змінювати усталену організаційну структуру управління, обґрунтовувати, для чого це потрібно. Важко знайти спеціаліста, який міг би працювати в якості контролера, скоріш за все, потрібно навчати когось із працівників.
Інформація про фінансово-економічне становище підприємства буде зосереджена в одному місці і її можна буде одержувати досить оперативно. Можна швидше досягти введення єдиних стандартів і правил планування, контролю, обліку і звітності по підрозділах, що значно полегшить комп’ютеризацію процесу управління.	Виникнуть проблеми із підрозділами підприємства, у яких одні функції будуть вилучені, зате появляться інші додаткові функції.
Плани всіх підрозділів будуть краще скоординовані і перевірені на правдоподібність, якщо цим питанням буде займатись одна служба. Зменшаться тенденції до ізоляції підрозділів.	Існує небезпека надмірного посилення впливу служби контролінгу на інші підрозділи, що викличе незадоволення в колективі.

Питання, створювати чи не створювати самостійну службу контролінгу на малих та середніх підприємствах, вирішується практично автоматично – не створювати.

Організаційну форму контролінгу на великих підприємствах обирають, виходячи із низки критеріїв з врахуванням специфіки конкретного підприємства. В таблиці 4 наведено порівняння трьох варіантів організації контролінгової діяльності на підприємстві:

- створення окремої служби контролінгу,

- створення групи в складі планово-економічного відділу

- створення тимчасової групи.

Таблиця 4

Порівняння різних варіантів організації контролінгової діяльності на підприємстві

Завдання контролінгу	Служба контролінгу	Група в складі планово-економічного відділу (ПЕВ)	Тимчасова група
Плюси (+)	Мінуси (‑)	Плюси (+)	Мінуси (‑)	Плюси (+)	Мінуси (‑)
Створення системи збору оперативної інформації	Збір інформації відбувається швидко	Конфлікт інтересів ПЕВ та служби контролінгу	Відсутність конфлікту інтересів ПЕВ та служби контролінгу	Традиційне мислення працівників ПЕВ може гальмувати контролінгову діяльність		Виконання роботи тільки через накази фінансового директора, повільно
Аналітичні звіти по затратах для керівників	Складання якісних корисних звітів	Аналіз ПЕВ стає непотрібним	Складання якісних корисних звітів	Відсутня альтернативна точка зору, висновки – лише зі сторони ПЕВ	Звіти високої якості, працює команда спеціалістів із різних відділів	Невизначеність із термінами складання звітів
Збільшення рівня деталізації інформації про затрати	Збір даних здійснюється достатньо швидко	ПЕВ може відмовитись від переходу на нову систему		ПЕВ може відмовитись від переходу на нову систему		Виконання роботи тільки через накази фінансового директора, повільно
Рекомендації з ціноутворення за видами продукції і послуг	Одержання якісних результатів	Інші служби можуть відмовитись надавати необхідні дані	Одержання якісних результатів		Цінні рекомендації спеціалістів з різних відділів	Ігнорування підрозділами рекомендацій групи
Аналіз документообігу	Відділ контролінгу – цент аналізу документообороту		Група контролінгу – цент аналізу документообороту	Це завдання може відійти на другий план, оскільки у ПЕВ є безліч інших завдань		Невизначеність відповідальності за підтримання схем документообігу в активному стані

Дата добавления: 2014-01-04