Перечень основных процессов организации

I. Процессы управленческой деятельности руководства	II. Процессы обеспечения ресурсами (менеджмент ресурсов)
Определение требований потребителей, законодательных и обязательных требований, доведение их до сведения организации. Разработка политики и целей в области качества. Планирование целей в области качества для подразделений организации, проверка их достижения. Планирование создания и развития СМК. Распределение ответственности, полномочий, обмен информацией. Анализ СМК со стороны руководства. Оценка удовлетворенности потребителей. Управление документацией. Управление записями	Менеджмент персонала. Менеджмент финансов. Менеджмент фондов (зданий, сооружений и т. п.). Менеджмент оборудования и оснастки для процессов. Менеджмент энергоресурсов. Менеджмент транспорта и средств связи. Управление производственной средой, соблюдение экологических требований и требований безопасности труда. Менеджмент информационного обеспечения и вычислительной техники. Маркетинг продукции
III. Процессы жизненного цикла продукции	IV. Процессы измерения, анализа и улучшения
Планирование процессов жизненного цикла продукции. Определение требований к продукции, исходя из требований потребителей и других обязательных требований. Проектирование продукции. Проектирование производственных процессов. Выбор поставщиков, закупки. Производство продукции. Упаковка, хранение продукции. Поставка продукции. Послепродажное обслуживание и утилизация продукции. Управление устройствами для мониторинга и измерений	Планирование, проведение и фиксация результатов внутренних аудитов. Самооценка. Мониторинг и измерение процессов. Мониторинг и измерение продукции. Управление несоответствующей продукцией. Анализ данных о процессах, продукции, удовлетворенности потребителей, поставщиках. Планирование, проведение, фиксация и анализ результатов корректирующих действий с целью улучшения СМК. Планирование, проведение, фиксация и анализ результатов предупреждающих действий с целью улучшения СМК. Статистические методы анализа, контроля и регулирования качества продукции. Верификация и валидация проектов. Испытания продукции

Так называемый базовый состав процессов мало зависит от характера продукции, масштаба предприятия. Менеджмент качества разных организаций мало различается.

Функциональное назначение организации, ее финансовое и техническое состояние влияют на то, какое значение для организации будут иметь те или иные процессы. В зависимости от этих факторов наибольшее значение могут приобретать как основные (добавляющие стоимость, связанные с потребителями, горизонтальные), так и обеспечивающие (поддерживающие основные, действующие вертикально внутри организации) процессы. Наиболее значимым процессам необходимо уделить большее внимание. Они могут быть разбиты на более мелкие.

– стратегическая важность процесса для организации;

– финансовая значимость процесса для организации;

– величина добавленной стоимости процесса;

– значимость процесса в рамках системы управления предприятием;

– ожидания внешних и внутренних потребителей продукции, производимой процессом.

Например, из процесса закупок можно выделить процессы оценки поставщиков и заключения договоров; из процесса проектирования – анализ контракта, планирование, верификацию проекта и т. д. В ряде случаев однородные процессы, мало отличающиеся друг от друга, можно объединить.

После такого разукрупнения и укрупнения в организации может быть выделено 20 – 65 процессов, которыми следует постоянно управлять.

Взаимосвязи между выбранными процессами организации анализируются обычно методом экспертных оценок и описываются графически в виде схемы процессов, с помощью матричной диаграммы (рис. 1.9), относящейся к «Семи новым инструментам качества», или в виде текста. Согласно п. 4.2 МС ISO 9001:2000 описание взаимодействия процессов СМК должно быть включено в Руководство по качеству.

На рис. 1.9 представлен пример гипотетической ситуации взаимодействия процессов с соответствующей матричной диаграммой и графом сети процессов. Степень взаимодействия процессов определена экспертами и отражена с помощью условных символов, характеризующих эту степень.

Имея данные о степени взаимосвязей между процессами, можно выполнить ранжирование процессов по силе связности каждого из них с остальными, то есть определить, какие процессы связаны с наибольшим числом других процессов. Состоянию и совершенствованию этих процессов следует уделить повышенное внимание.

Установив основные процессы организации и взаимосвязи между ними, необходимо определить цели каждого процесса, а также показатели его результативности и эффективности. Без этого невозможна оценка и улучшение процессов. В решении этой задачи должны участвовать руководство организации, владелец процесса и команда, организованная для создания или улучшения процесса. Возможно рассмотрение задач, поставленных перед этой командой, как проекта с выделением необходимых ресурсов. В последние годы проектная форма ведения бизнеса хорошо себя зарекомендовала. Если рассматриваются функциональные процессы (подпроцессы), в качестве владельца процесса обычно выступает руководитель соответствующего структурного подразделения.

Рис. 1.9. Матричная диаграмма взаимодействия процессов

Цели процессов должны трансформироваться из стратегических целей организации. Для облегчения решения этой задачи и для обеспечения измеримости результатов процессов необходимо, чтобы стратегические цели организации в области качества были также измеримы и привязаны к конкретным видам деятельности (процессам). Пример таких стратегических целей показан в табл. 1.4. Количественные значения показателей, характеризующих как стратегические цели организации, так и цели процессов, должны быть проверены на непротиворечивость финансово-экономическими методами. Цели организации формируются высшим руководством на основании анализа СМК, маркетинговых исследований и бенчмаркинга. Значения показателей целей утверждаются высшим руководством, включаются в бизнес-план организации и после его утверждения становятся обязательными для всех подразделений организации.

Если цели и показатели процесса трудно связать с целями и показателями организации (это характерно для поддерживающих процессов), при определении целей и показателей таких процессов может быть использован следующий прием:

1. Определить место данного процесса в цепи или сети процессов.

2. Установить процесс (процессы), для которого (которых) входами являются выходы данного процесса.

3. Владельцу (владельцам) и команде (командам) этого (этих) последующего (последующих) процесса (процессов) выбрать условия успешного функционирования их процесса (процессов).

4. Принять в качестве целей и показателей данного процесса условия успешного функционирования последующего (последующих) процесса (процессов).

Например, владелец процесса планирования создания продукции оценивает процесс, связанный с потребителем, по формированию портфеля заказов в соответствии с заданным бизнес-планом; владелец процесса управления финансами оценивает тот же процесс, связанный с потребителем, по соответствию фактического поступления денег утвержденному графику.