Аналіз продуктового портфеля

Час від часу компанії має сенс переглядати свій продуктовий портфель. Такий перегляд корисно проводити один-два рази на рік. Першим кроком у цій справі може стати класифікація продуктів залежно від стадії ЖЦ, на якій вони перебувають. Для продуктів, що знаходяться на різних етапах, потрібні різні маркетингові задачі і стратегії. Також важливо зрозуміти, що зміна маркетингової стратегії може значно змінити положення продукту на кривій ЖЦ. Ефективний маркетинг може уповільнити неминуче проходження продуктом стадій ЖЦ і, в крайньому випадку, повернути ринок на попередню стадію - скажімо, зі стадії зрілості на стадію зростання.

Концепція продуктового портфеля підкреслює, що продукти слід розглядати не окремо, але як складові однієї системи. У цьому контексті різних продуктів присвоюються різні ролі - в залежності від короткострокових і довгострокових цілей фірми. Для деяких продуктів головною метою може бути створення готівки. Основним завданням для інших найменувань портфеля може стати забезпечення повернення на інвестиції в довгостроковій перспективі. А треті можуть розглядатися як доповнення до основних продуктів, оскільки вони підвищують їх конкурентоспроможність і реалізацію.

Базова концепція продуктового портфеля вперше була висунута засновником Бостонської консалтингової групи Брюсом Хендерсоном в брошурі, опублікованій в 1970 році. У даній концепції вся гама продуктів компанії розглядається як сукупність напрямків бізнесу, стратегічно взаємодіючих і впливають один на одного, головним чином з точки зору використання та розподілу ресурсів компанії відповідно до можливостей, що пропонують конкурентним ринком. Ці зобов'язання щодо продукту / ринку, або «бізнесу», описуються і оцінюються за трьома показниками:

1) привабливість ринку, особливо темпи зростання даного ринку і стадія розвитку ринку (тобто стадія ЖЦ продукту);

2) конкурентне становище фірми на даному ринку, перш за все її частка ринку в порівнянні з часткою головного конкурента;

3) сильні і слабкі сторони компанії з урахуванням ринкових тенденцій.

Головне завдання аналізу продуктового портфеля - забезпечити довгостроковий, динамічний, стратегічний фокус на певному напрямку бізнесу. Крім іншого, ця процедура спочатку розглядалася як альтернатива короткостроковій орієнтації, яка властива децентралізованому, сфокусованому на поточних продажах і прибутках підходу, який майже не бере до уваги довгострокові показники. Аналіз продуктового портфеля багато в чому був пов'язаний з інтересом до стратегічного планування і визнанням останнього в 1970-х роках. Він повністю узгоджувався з базовим SWOT-аналізом (вивчення сильних і слабких сторін компанії, можливостей та загроз), який був покладений в основу всіх методів стратегічного планування. Аналіз продуктового портфеля дозволяє розробити для кожної компанії схему розподілу ресурсів, що показує, як різні поєднання продуктів / ринків або напрямків бізнесу створюють або споживають готівку. Фінансові, маркетингові та виробничі зобов'язання ґрунтувалися на розгляді конкурентних чинників, а також взаємозалежності напрямків бізнесу. Кожному напрямку (виду діяльності) відповідає ряд стратегічних завдань, що визначають його конкретну роль у бізнес-портфелі компанії.

Результати аналізу звичайно подаються у вигляді позицій в чотирьох клітинках матриці, як показано на рис. 5.2. Один з параметрів матриці - темпи зростання ринку (показник привабливості ринку і стадії ЖЦ продукту). Інший параметр - частка ринку в порівнянні з часткою найбільшого конкурента (показник конкурентоспроможності фірми). Продукти в чотирьох осередках називаються - «Зірки», «Важкі діти» (або «Знаки питання»), «Собаки» і «Дійні корови». Ці гучні назви допомогли популяризувати концепцію продуктового портфеля.

Така нескладна методика аналізу має ряд переваг.

1) Аналіз простий і легкий для розуміння, розглядає різні напрями бізнесу в стратегічній перспективі.

2) Це ефективний метод аналізу видів діяльності не тільки самої компанії, але і конкурентів. Інформацію про конкурентів можна додати в матрицю, щоб оцінити їх конкурентні позиції і передбачити можливі кроки в майбутньому.

3) Аналіз продуктового портфеля дозволяє впровадити довгострокову, динамічну, стратегічну точку зору, яка припускає, що особлива увага приділяється привабливості ринку та позицій конкурентів.

4) Аналіз забезпечує реалістичний погляд на ті напрями бізнесу, які вимагають додаткових вкладень на незростаючих ринках і в ситуації, коли конкурентна позиція фірми ослаблена. У такому випадку дані напрямки бізнесу стають претендентами на вилучення капіталовкладень. Для продуктів, що у одній з цих чотирьох осередків матриці, можливо декілька стратегічних альтернатив. «Собак» можна направити в інші, більш чітко певні ринкові сегменти - наприклад, при помірних витратах на удосконалення продукту та промо-акції, точно спрямованих на цільову аудиторію; або їх можна «вичавлювати», відмовившись від всієї маркетингової підтримки, включаючи технічне обслуговування, рекламу і т.д. «Собак» можна і зовсім позбутися.

Вибір стратегічних альтернатив для продуктів, що займають певну позицію у просторі матриці, залежить від багатьох факторів, включаючи наявність маркетингових ресурсів, попит на інші продукти бізнес-портфеля, фінансові ресурси компанії і її потребу в готівці, а також прогноз реакції ринку на маркетингову діяльність компанії. Само собою зрозуміло, що компанії з кількома «Зірками» не буде потрібно багато часу і сил, щоб перемістити «Собаку». Якщо ж компанія не займалася старанно розробкою нових продуктів, у неї може не залишитися вибору, окрім як спробувати повторно інвестувати в «Важких дітей» та «Собак». З іншого боку, для успішної розробки нового продукту зазвичай потрібні «Дійні корови» та «Зірки», які приносять необхідні кошти для підтримки цих починань. У продуктовому портфелі компанії повинні бути і «Дійні корови», і «Зірки», і «Важкі діти», і «Собаки», в тому числі й нові продукти.

При аналізі продуктового портфеля напрямки бізнесу розглядаються з точки зору споживання або створення ними готівки. Таким чином, одна з головних переваг даного методу полягає в тому, що він встановлює необхідний зв'язок між фінансовими завданнями, ресурсами і загальним маркетинговим стратегічним аналізом.

Поряд з матрицею БКГ, яка стала першою широко відомою моделлю продуктового портфеля, згодом були розроблені і інші: компанією McKinsey & Company спільно з General Electric, компанією Arthur D. Little, Inc. і Shell Chemicals.

Дата добавления: 2014-01-05