Стратегическое планирование

Планирование маркетинга

Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: в одних случаях он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, в других – основан на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса и выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут и не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный ими для организации в целом или для отдельных направлений ее развития. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и текущих (оперативных) годовых планов маркетинга.

В последние годы у нас в стране проявляется заметный интерес к разработке бизнес-планов. Представляется целесообразным определить место бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связь с планами маркетинга.

Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план – только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности.

В переходный период к рыночной экономике основной проблемой для предприятий является проблема выживаемости и обеспечения развития. Средством ее решения является стратегическое управление.

Стратегические управление представляет собой деятельность высшего руководства предприятия, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Одной из важнейших функций стратегического управления является стратегическое планирование.

Стратегическое планирование (как и управление в целом) базируется на следующих положениях.

1. Организация – это сложная социально-экономическая система, которая создается для достижения определенных целей и характеризуется:

· наличием определенных ресурсов и их преобразованием в материальные блага (продукцию, услуги);

· соизмерением затрат на производство и реализацию продукции (оказание услуг) с результатами деятельности;

· сложностью и динамичностью внутренней среды;

· обязательностью развития и изменчивостью критериев развития.

2. Организация является открытой системой, на которую воз­действуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность деятельности фирмы будет в значительной мере определяться ее активными возможностями и способностями.

3. Любая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные имеющейся материально-технической базой, кадровым персоналом и др., поэтому при разработке страте­гических задач необходим учет этих особенностей.

Процесс стратегического планирования охватывает не менее пяти этапов.

Первый этап – прогнозирование, под которым понимается работа, которую выполняет менеджер, пытаясь заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается и оценка риска. Систематический прогноз помогает вырабатывать обоснованный подход ко всем планам. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап – выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редки ситуации, требующие одного-единственного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнительно оценить их с точки зрения «выходной» доходности и с позиций требуемых ресурсов, а в конечном счете - выбрать наиболее подходящий вариант.

На третьем этапе формулируются цели. При этом на всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Разработка программы действий и составление графика работ определяют содержание четвертого этапа процесса планирования. Программа представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление программы начинается с анализа тех или иных задач («для достижения цели я обязан решить такие-то задачи»), причем следует избегать чрезмерных деталей; подробности отрабатываются позднее (и передаются, как правило, линейным менеджерам).

Важное условие получения действенной программы – установление очередности выполнения указанных задач. Некоторые из них (и соответствующие намеченные действия) должны получить временной приоритет в финансировании. Первым шагом призвано стать выявление объема наличного времени (то есть времени, которым располагает менеджер). Последующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап – формирование бюджета (или бюджетирование). Это этап чрезвычайной важности, он включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента.

Эффективное планирование обязано начинаться сверху. Если мы хотим иметь скоординированные планы, все должно быть согласовано на уровне высшего руководства. Однако безусловно необходимым является и другое: привлечение управленческого персонала более низких уровней, без чего любые, даже самые четкие директивы окажутся явно недостаточными.

В планировании нельзя полагаться на случай (ценность планирования как раз в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, в выявлении и использовании долговременных возможностей). Для хорошего планирования нужна надежная информация; порой качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет часто служит основой для разработки планов на следующий год; без учета таких же результатов любые планы бесполезны.

Стратегическое планирование – составной элемент стратегического управления. Оно характеризует прежде всего особый меха­низм регулирования плановых решений (оформленных в виде стратегий, концепций, приоритетов), способный сделать их действен­ными, проще говоря – реальными, выполнимыми.

В теории стратегического управления стратегическое планирование трактуется довольно широко. Это и интегральный процесс подготовки и принятия решений; и формирование целей и опреде­ление путей их достижения; и исследования последствий уже принятых или принимаемых решений; и процесс разработки целей и направлений их достижения и т.п. В конечном итоге под стратегическим планированием следует понимать процесс разработки стратегий и основных методов их осуществления.

Стратегическое планирование представляет собой адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности пред­приятия.

Стратегическое планирование правомерно трактовать как систему всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно включает и является обобщением долгосрочного, среднесрочного, годового, оперативного, функционального планирования. Основная смысловая нагрузка в стратегическом планировании безусловно возлагается на долгосрочное планирование. Вот почему стратегическое планирование часто трактуется как процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Стратегическое планирование не ставит перед собой задачу нарисовать радужную картину будущего, никак и ничем не связанную с реальной действительностью. Его назначение в другом - в том, чтобы сделать оперативные, текущие управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня.

Зачастую стратегическое планирование (как особая функция стратегического управления) ограничивается процессом разработки стратегии и формированием стратегической политики (или политики приоритетов предприятия). Необходимо, однако, гораздо более широкое толкование. Несмотря на ключевую роль стратегий в управлении предприятием, стратегическое планирование представляет собой единство выработки целей (и подготовки решений) с определением конкретных путей их реализации.

Ключевой проблемой стратегического планирования на уровне руководства корпорацией стало деление всех видов деятельности (продуктов) на «генераторов» денег, то есть на те, которые сегодня или завтра (при наличии стратегического потенциала) способны увеличить денежные доходы предприятия, и на «потребителей» денег, которые сегодня или завтра (при отсутствии стратегического потенциала) убыточны. Анализ текущего состояния «портфеля» корпорации и формирование ее стратегического «портфеля» – вот что стало составлять основное занятие менеджеров. В системе оценочных показателей деятельности предприятия начал явно преобладать показатель движения денежной наличности (денежный поток или денежный оборот).

Обобщая приведенные выше рассуждения, попытаемся более конкретно раскрыть природу стратегического планирования в том его виде, в каком оно применяется в практике управления.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1) анализ текущего состояния бизнеса и перспектив его развития;

2) выбор миссии и стратегических целей;

3) выбор стратегии развития организации.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формируется миссия организации, ее стратегические цели и выбирается стратегия развития организации.

Дата добавления: 2014-01-05