Оценка текущего состояния бизнеса

Сначала необходимо оценить и провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать «урожай» с рынка), или ликвидировать.

В стратегическом планировании маркетинга разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития.

Рассмотрим один из подходов: анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

Оценка степени привлекательности различных организаций обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит данная организация, и сила позиции данной отрасли. Наиболее широко распространенный метод анализа организации основан на применении матрицы «скорость роста рынка – рыночная доля». Эта матрица Бостонской консультационной группы (БГК) предназначена для классификации организаций с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции организации на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность (рис. 9.1.1).

Рис. 9.1.1.

Прежде всего, ответим на вопрос: почему в качестве одного из оценочных показателей был взят показатель рыночной доли?

Рассматриваемый показатель характеризует долю продаж определенного продукта организации в общем объеме продаж этого продукта, осуществляемом крупнейшим конкурентом организации:

Коэффициент доли рынка	=	Доля рынка организации
Доля рынка крупнейшего конкурента

При значении коэффициента больше единицы доля рынка, занимаемая организацией, считается высокой. Если коэффициент меньше единицы, то низкой. Таким образом, бóльшая рыночная доля дает возможность получить бóльшую прибыль и иметь прочные позиции в конкурентной борьбе.

Матрица БКГ построена следующим образом (см. рис. 9.1.1). Горизонтальная ось (х) показывает долю рынка, которую занимает каждая организация или продукт определенной организации. Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером, т.е. если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер (коэффициент <1), то продукт попадает в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше, то в левую часть матрицы. Значения на горизонтальной оси варьируются от 0,1 до 10 (деления нанесены по логарифмической шкале). Разбивка матрицы по горизонтальной оси на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух этих областей проходит на уровне коэффициента, равного 1,0.

Вертикальная ось (у) показывает годовой темп (скорость) роста продукции в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10 %-ный уровень выделяется в качестве водораздела между быстрым (высоким) и медленным (низким) ростом.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта (организации) на осях «Рост – Доля рынка». Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта.

В основу матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Матрица имеет четыре квадранта, каждому товару, попавшему в соответствующий квадрант, дается образное название.

Товары «звезда» занимают лидирующее положение на рынке, высокая их доля в быстрорастущей отрасли приносит значительные доходы. Однако большую часть этих доходов фирма должна тратить на поддержание своего лидирующего положения. Поэтому данная организация постоянно испытывает недостаток средств.

Товары «дойная корова» занимают лидирующее положение на рынке, большая их доля в стабильной или стареющей отрасли приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям, что позволяет удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Стабильные темпы роста объема продаж не привлекают более мелких конкурентов (в отличие от «звезды»), поскольку не дают им возможности «втиснуться» в уже сложившуюся отраслевую структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли.

Товар «трудный ребенок» создает сложное положение для организации, так как низкая их доля на рынке в быстрорастущей отрасли не обеспечивает получение необходимой прибыли для наращивания усилий и перехода на уровень «звезды». Складывается ситуация «либо–либо»: либо уходить с рынка, либо наращивать усилия и становиться «звездой», но для этого не хватает собственных средств и нужна финансовая поддержка со стороны организаций, реализующих товар «дойная корова».

Товар «собака на сене» занимают наихудшее положение: низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли прибылей не дает, но требуются средств для поддержания занимаемого фирмой положения. Варианты стратегии такого предприятия: либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента, чтобы занять на нем лидирующее положение.

Вообще типичный путь жизнеспособной организации начинается с положения «трудный ребенок», затем идёт «звезда» – завоевание доли рынка, «дойная корова» – снижение темпов (старение) отрасли, и затем «собака» – уход с рынка.

Хорошо ли для организации, если все ее продукты (отделения, филиалы) – «звезды»? Нет, им постоянно не будет хватать финансовых резервов для поддержания своего лидирующего положения. Все «звёзды» без помощи «дойных коров» могут быстро превратиться в «трудных детей». Хорошо ли, если имеются только «трудные дети»? Нет, без «дойных коров» они превратятся в «собак» и исчезнут с рыночного горизонта. Хорошо ли одни «дойные коровы»? Нет, несмотря на имеющийся у них избыток финансовых ресурсов, следует помнить, что бизнес стареет. На смену одним отраслям приходят другие, а проникновение в новые сферы обеспечивают «трудные дети» и «звезды».

Таким образом, «трудные дети», «звезды» и «дойные коровы» тесно взаимодействуют друг с другом, необходимы друг другу в отличие от «собак», являющихся обузой для фирмы. Следовательно, организации при планировании своего хозяйственного портфеля должны придерживаться правил.

Правило 1. Раздели хозяйственный портфель на несколько стратегических подразделений.

Правило 2. Определи долю, место каждого стратегического хозяйственного подразделения фирмы в системе координат: доля на рынке – темпы роста отрасли.

Правило 3. Помни, что организация добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между ее стратегическими хозяйственными подразделениями, являющимися «трудными детьми», «звездами», «дойными коровами».

Дата добавления: 2014-01-05