Тема 2. Проект как объект управления

Классификация типов проектов

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

– капиталовложения: до 10-15 млн. долларов;

– трудозатраты: до 40-50 тыс, человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, не­большие (часто – в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно пере­распределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы).

Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:

- высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

- капиталоемкостью – потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм фи­нансирования, обычно силами консорциума фирм;

- трудоемкостью – 2 млн. чел.-часов на проектирование, 15-20 млн. чел.-часов на строительство;

- длительностью реализации: 5-7 и более лет;

- необходимостью участия других стран;

- отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затра­тами на инфраструктуру;

- влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в це­лом.

Особенности мегапроектов требуют учета ряда факторов, а именно:

- распределение элементов проекта по разным исполнителям и необходимость координации их деятельности;

- необходимость анализа социально-экономической среды региона, страны в целом, а возможно, и ряда стран – участниц проекта;

- необходимость выделения в качестве самостоятельной фазы разработки кон­цепции проекта;

- разработка и постоянное обновление плана проекта;

- необходимость выполнения фазы планирования на всех уровнях планов: от стратегического до оперативного с учетом вероятностного характера и риска проекта;

- необходимость мониторинга проекта с постоянным обновлением (актуализа­цией) всех элементов плана проекта;

- учет неповторимости (уникальности) мегапроекта.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по произ­водству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных рабо­тах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фак­тической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проектыв качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотня­ми миллионов и даже миллиардами долларов, например, атомные электростанции. Специфичность этого типа проектов обусловливает требования к нему:

- общий план проекта, объединяющий проектно-сметные и строительно-монтаж­ные работы;

- совмещенный (с пусковыми работами) график строительства;

- ранний пуск отдельными технологическими линиями, что позволяет заблаго­временно проверить и обеспечить качество всех систем проекта;

- использование специально разрабатываемой программы анализа проблем, свя­занных с проектом, позволяющей своевременно их обнаружить и устранить;

- применение максимально гибкой системы управления проектом, позволяющей своевременно выявлять и устранять проблемы.

Мультипроекты включают изменение существующих или создание новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества заказов (проектов) и услуг в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков. Можно привести и такие примеры мулыпипроектов:

- один подрядчик выполняет комплекс работ по отдельным контрактам разных объемов для разных заказчиков;

- несколько подрядчиков выполняют работы на комплексах одного объекта для одного заказчика;

- несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контрактам для раз­ных заказчиков на одной и той же территории.

В качестве альтернативных мультипроектам выступают монопроекты, имею­щие четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуемые единой проектной командой и представляющие собой отдельные инвестиционные, соци­альные и другие проекты.

Модульное строительство является относительно новым способом реше­ния ряда задач управления проектами. В отечественной терминологии такой метод принято называть комплектно-блочным.

Суть его состоит в том, что большая часть будущего объекта (иногда – до 95% его стоимости) изготавливается не на месте будущей эксплуатации, а «в сто­роне» – иногда за тысячи километров от строительной площадки, в заводских или полузаводских условиях.

После изготовления такие крупные модули транспортируются и устанавлива­ются на месте будущей эксплуатации.

Этот метод эффективен для промышленных объектов (как правило, топливно-энергетического назначения), сооружаемых в труднодоступных, отдаленных рай­онах с неразвитой производственной и социальной инфраструктурой.

Модульные проекты имеют ряд существенных особенностей:

– поскольку изготовление модулей начинается задолго до начала строительных ра­бот на площадке и по отдельным контрактам, нужно создать специальную ком­плексную рабочую группу специалистов по модулям. Такая группа должна рабо­тать как составная часть единой команды, созданной для реализации проекта;

– план проекта должен учитывать требование «абсолютной» своевременности ра­бот по проектированию, изготовлению и доставке модулей и быть увязанным с другими работами по проекту;

– важнейшей частью проекта становится доставка модулей на строительную пло­щадку. Эта задача технически обычно весьма непроста и нередко составляет значительную часть стоимости проекта.

Международные проекты обычно отличаются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Специфика таких проектов заключается в следующем:

- оборудование и материалы для таких проектов обычно закупаются на мировом рынке. Отсюда – повышенные требования к организации, осуществляющей закупки для проекта;

- уровень подготовки таких проектов, как правило, выше, чем аналогичных «внутренних» проектов, учитывая, в частности, различия в правовой и норма­тивной базах;

- длительность подготовительного периода для таких проектов обычно больше в связи со сложностью организации и управления;

- информационная поддержка международных проектов всегда более эффектив­на (и, соответственно, дорога), чем для «внутренних» проектов.

Дата добавления: 2014-01-05