Структуризация проектов

Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его лик­видации называется проектным циклом (говорят также — «жизненным циклом проекта»).

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от со­стояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, ста­диями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководство­ваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается допол­нительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Структуризация, суть которой сводится к разбивке про­екта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

В терминах управления проектами структура представляет собой «дерево» ориентированных на продукт компонентов, представленных оборудованием, рабо­тами, услугами и информацией, полученными в результате реализации проекта.

Говорят также, что структура проекта – это организация связей и отношений между ее элементами. Инвестиционные проекты, как правило, имеют иерархиче­скую, переменную структуру, которая формируется применительно к конкретным условиям функционирования.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разра­ботать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выпол­нить, – как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подго­товки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответст­венности и обязанностей. Осуществление этого процесса относительно легче при­менительно к так называемым «осязаемым проектам», связанным со строительст­вом, нежели к проектам, связанным, например, с разработкой программного обеспечения.

К основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

1) разбивка проекта па поддающиеся управлению блоки;

2) распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

3) точная оценка необходимых затрат – средств, времени и материальных ресур­сов;

4) создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за за­тратами;

5) увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании;

6) переход от общих, не всегда конкретно выражаемых целей к определенным заданиям, выполняемым подразделениями компании;

7) определение комплексов работ/подрядов.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей последовательности действий:

1. Определение проекта – должны быть полностью и четко определены ха­рактер, цели и содержание проекта, а также все конечные продукты про­екта с их точными характеристиками. В данной ситуации полезно исполь­зовать иерархию целей, показывающую полную цепь конечных результа­тов и/или средств их достижения.

2. Уровень детализации – необходимо обдумать различные уровни детализа­ции планов и количество уровней элементов в структуре разбивки проекта.

3. Структура процесса – должна быть подготовлена схема жизненного цик­ла проекта.

4. Организационная структура – организационная схема проекта должна охва­тывать все группы или отдельные лица, которые будут работать на проект, включая лиц, заинтересованных в проекте, из его внешнего окружения.

5. Структура продукта – это схема разбивки по подсистемам или компонентам, включая машины и оборудование, программное и информационное обеспече­ние, услуги, а также, если это важно, географическое распределение.

6. План бухгалтерских счетов в организации – система кодов, применяемых при структурировании проекта; должна основываться на существующем в организации плане бухгалтерских счетов или на возможности его коррек­тировки.

7. Структура разбивки проекта – четыре вышеперечисленных пункта (3-6) объединяются в единую структуру проекта.

8. Генеральный сводный план проекта – может быть в дальнейшем детали­зирован в процессе поиска критического пути. В ходе реализации проекта сводный план может использоваться для докладов высшему руководству.

9. Матрица распределения ответственности – в результате анализа взаимоот­ношений между элементами структуры проекта и организацией строится матрица, где элементы структуры проекта становятся строками, а элемен­ты схемы организации компании – столбцами (или наоборот). В ячейках матрицы уровни ответственности тех или иных действующих лиц обозна­чают при помощи различных условных обозначений или кодов.

10. Рабочий план бухгалтерских счетов – при необходимости следует прора­ботать систему субсчетов, «стыкующихся» с планом счетов.

11. Рабочий сетевой график – реализация первых 10 шагов позволяет разра­ботать детализированный график, включающий по каждой из работ вре­менные и ресурсные оценки.

12. Система наряд-заданий – вытекает из предварительной структуры (п. 7) и матрицы (п. 9). На этом этапе задания должны быть абсолютно кон­кретны во времени и ресурсах.

13. Система отчетности и контроля.

На основе проделанных шагов строится матрица распределения ответст­венности. Матрица «приписывает» ка­ждому пакету работ конкретных исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как то:

– дерево целей;

– дерево решений;

– дерево работ;

– организационную структуру исполнителей;

– матрицу ответственности;

– сетевую модель;

– структуру потребляемых ресурсов;

– структуру затрат.

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

1) «сверху вниз» – определяются общие задачи, на основе которых далее осуще­ствляется детализация уровней проекта;

2) «снизу вверх» – определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Дерево целей – это графы, схемы, показывающие, как генеральная цель про­екта разбивается на подцели следующего уровня и т. д. (дерево – это связанный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов. В данном случае та­кими элементами являются цели и подцели).

Дерево решений – граф, схема, отражающие структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы (вершины) – точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны – в одних выбор осуществляет сам проект-менед­жер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит.

Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить рабо­ты по проекту на части. Эта процедура известна как структура разбиения работ (СРР). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проек­та. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать от­дельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структур­ной схемы организации проекта для административного управления им. Таким образом, разделе­ние проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления. Поэтому одновременно с СРР необходимо развивать организа­ционно-административное дерево и увязывать его структурные единицы с пакетами работ. Отсюда станет ясной степень пригодности разработанного дерева СРР.

Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

1) учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

2) учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

3) обеспечить действенность управления путем распределения ответственности.

Матрица ответственности – связывает пакеты работ с организациями-ис­полнителями на основе СРР и ССО. В матрице определяются основные исполни­тели по пакетам работ.

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются де­ревья СРР и ССО, то есть выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий.

Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходи­мы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ре­сурсов различных типов, Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

Дата добавления: 2014-01-05