Сетевое планирование. Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — это графическое отобра­жение работ проекта и зависимостей между ними

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — это графическое отобра­жение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как мно­жество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершина – ра­бота» или диаграммой предшествования – следования, является наиболее распро­страненным представлением сети (см. рис. 5.3.).

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа «вершина – событие» (см. рис. 5.4.), который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы явля­ются примерами этого типа диаграмм.

Методы сетевого планирования – методы, основная цель которых заключает­ся в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критическо­го пути МКП (СРМ — Critical Path Method) и методе оценки и пересмотра пла­нов ПЕРТ (PERT – Program Evaluation and Review Technique).

Критический путь – максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются кри­тическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую об­щую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения все­го проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности ра­бот, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.

Полный резерв времени или запас времени – это разность между датами позд­него и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурс­ные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта за­держать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Ра­боты, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующими­ся датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными па­раметрами.

Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет дана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними. Для расчета и анализа сетевого графика используется набор сетевых проце­дур, известных под названием «процедуры метода критического пути».

Процесс разработки сетевой модели включает:

1. определение списка работ проекта;

2. оценку параметров работ;

3. определение зависимостей между работами.

Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение всех частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависи­мостей между этими работами и добавления связующих работ и событий.

Результаты вычислений по МКП позволяют получить:

a) общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»;

b) работы, лежащие па критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают;

c) ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы.

Наиболее распространенным подходом к планированию сроков начала работы является подход «как можно раньше» (КМР). Основная задача проект-менед­жера, как правило, состоит в том, чтобы выполнить проект в кратчайшие сроки, и, следовательно, он будет стремиться выполнить составляющие его работы как можно раньше. Однако бывают ситуации, когда некоторые работы выгодно пере­нести на более поздние сроки, например работы типа «платежи». В данном случае применяется тип планирования «как можно позже» (КМП). Начало работы типа КМП будет перенесено на возможно более поздний срок так, чтобы она заверши­лась непосредственно перед началом ближайшей следующей работы.

Дата добавления: 2014-01-05