Тема 2.1. Построение организации и делегирование полномочий

Вопросы для самопроверки по теме 1.2.

1. Дайте определение понятию «внешняя среда»?

2. Дайте определение понятию «макросреда»?

3. Перечислите основные факторы макросреды?

4. Что такое PEST-анализ?

5. Дайте определение понятию «микросреда»?

6. Перечислите элементы микросреды?

7. Дайте определение понятию «внутренняя среда организации»?

8. Назовите основные факторы внутренней среды?

9. Дайте определение понятию «структура»?

Раздел 2. Функции и методы менеджмента

Одна из задач менеджмента – обеспечение устойчивого функционирования организации. Под устойчивостью понимается способность системы сохранять сложившуюся пропорциональность между образующими частями, а, значит, и внутреннюю сбалансированность, равновесие.

Организационное проектирование – это функция организатора, заключающаяся в разработке таких организационных элементов, при реализации которых организационная система обладала бы свойствами надежности, устойчивости и экономичности. В связи с этим выделяют следующие виды проектирования: создание новой организационной структуры; сохранение и поддержание путем частичного усовершенствования действующей; реформирование старой организационной структуры.

Оpгaнизaциoннaя cтpyктypa – этo фopмa paздeлeния и кooпepaции дeятeльнocти, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Таким образом, cтpyктypa yпpaвлeния включaeт в ceбя вce элементы, реализующие различные функции, cвязи мeждy кoтopыми oбecпeчивaют кoopдинaцию иx деятельности. Задача менеджеров в широком смысле состоит в том, чтобы реализовать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура – эта та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять и направлять усилия персонала и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Этапы организационного проектирования следующие:

1. Формулировка миссии компании и ее стратегии;
2. Определение целей и задач низших уровней управления;
3. Выявление функций;
4. Проектирование элементов структуры;
5. Распределение полномочий и установление связей между структурными подразделениями организации;
6. Подбор персонала и определение должностных полномочий;
7. Корректировка результата.

К главным элементам проектирования организации относят:

1. разделение труда и специализация;
2. департаментализация и кооперация;
3. централизацию и децентрализацию;
4. масштаб управляемости и контроля;
5. иерархию и делегирование полномочий;
6. координация;
7. дифференциация и интеграция.

1. Разделение труда – обособление различных видов трудовой деятельности в процессе общественного труда. Различают: общее разделение труда по отраслям общественного производства; частное разделение труда внутри отраслей; единичное разделение труда внутри организаций по технологическим, квалификационным и функциональным признакам.

Сущность любого разделения труда заключается в специализации производителя на выпуске определенной продукции в размерах, которые превышали бы его личную потребность, при единовременном отказе от изготовления иной продукции. Экономический смысл данного процесса состоит в том, что общие затраты всех производителей на выпущенный объем всех видов продукции уменьшаются в сравнение с вариантом «универсального» производства отдельного производителя. Специализация дает производителю возможность наиболее эффективно использовать доступные ему или имеющиеся у него экономические ресурсы.

2. Департаментизация – процесс организационного обособления специализированных работ в организации, т.е. процесс деления организации на части с определением задач, прав и обязанностей.

Простая кооперация труда – форма организации конкретного труда, характеризующаяся отсутствием его дифференциации и необходимостью одновременных действий для достижения конкретного результата за определенный период времени.

Сложная кооперация труда – форма организации труда, характеризующаяся наличием его дифференциацией, когда различные виды конкретного труда объединены в едином производственном процессе, а работники выполняют частные, несходные специализированные функции, дополняющие друг друга.

3. Централизация управления – сосредоточение функций управления на верхнем уровне иерархии управления. Децентрализация управления – процесс передачи функций управления на нижних уровнях иерархии управления.

Чем меньше та группа людей, которая принимает основополагающие решения о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по принятию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то организация является децентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же, как степень «длинноты» организации.

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. От масштаба делегируемых полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация – разделение задач по определенным признакам.

Преимущества централизации состоят: в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации; в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт. Недостатки, которые связывают с централизацией: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке.

Достоинства децентрализации: увеличивается скорость и повышает объективность принятия решений; повышается гибкость организации; удешевляет делопроизводство и упрощает документооборот; развивает способности руководителей и творческое начало в их деятельности. Недостатки децентрализации заключаются в том, что она может увести в сторону от главных целей, организации, ослабить контроль и единство действий.

4. Масшаб управляемости. По мнению большинства специалистов, норма управляемости колеблется в зна­чительных пределах в зависимости от многих факторов, но в сред­нем она составляет 3-5 человек. Уменьшение диапазона управле­ния опасно появлением усложненных организационных структур, состоящих из небольших подразделений с излишним количеством вертикальных уровней.

Завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганиза­ции работы предприятия. Научные исследования и сотни экспериментов выявили критерии и показатели, характеризующие численное количество должностных связей между руководителем и подчиненными в про­цессе взаимодействия. Французский исследователь В. А. Грейкунас обосновал эту зависимость формулой, где число всех видов связей между руководителем и его подчиненными описывается следую­щим выражением:

К = n [2^n-1 + (n 1)],

где n – число подчиненных; К – количество взаимосвязей.

Формула Грейкунаса неумолимо показывает, что если руко­водителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день (табл.1.2.):

Таблица 1.2

Дата добавления: 2014-01-05