Выбор приоритетов

В соответствии с этим методом, первым шагом к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел.

По замечанию Питера Друкера, разница между менеджером-исполнителем и лидером заключается в том, что «менеджер делает дела правильно, а лидер делает правильные дела». Классическое правило расстановки приоритетов принадлежит Дуайту Эйзенхауэру. Согласно этому правилу, приоритеты устанавливаются по двум критериям – срочности и важности (см. рис.).

Предложенное Эйзенхауэром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласно этому правилу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на бизнес. Срочность – тем, насколько быстро надо выполнить это дело.

В зависимости от срочности и важности Эйзенхауэр предложил 4 категории приоритетности дел:

I. Срочные/важные дела. Это дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для бизнеса. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять.

II. Менее срочные/важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Сложности здесь возникают тогда, когда эти задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому следует перепроверить степень важности и попробовать задачи этого типа полностью или частично поручать подчиненным.

III. Срочные/менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

IV. Менее срочные/менее важные задачи. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. В идеале эти дела нужно «финансировать по остаточному принципу» или отказываться от них вообще.

Пожиратели времени: Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернете, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы. Даже подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

2. Планирование и контроль: концепция управления временем Бенджамина Франклина

Исходной является концепция, основанная на иерархическом разбиении (декомпозиции) всех временных интервалов, начиная от всей жизни и целей, которых человек в ней желает достичь, и завершая рабочим днем и его планированием.

К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдѐт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить, но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца.

3. Хронометраж: концепция Любищева

Если система Франклина работает с тем, что должно быть сделано, то основная цель системы Любищева – учѐт уже использованного времени. По мнению Левитаса, наилучшие результаты достигаются благодаря использованию обеих систем одновременно.

Прежде всего, такой учѐт выявляет потери времени, делает ясными их причины. Это позволяет значительно повысить коэффициент полезного использования времени.

Суммируя достижения системы Любищева, С.В. Козловский разбивает программу управления временем на несколько этапов, каждый из которых характеризуется своими целями и тактикой:

1. Разведка.

2. Перегруппировка сил.

3. Наступление.