Выталкивающая система управления производством

Производственная логистика

Выталкивающая система и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством

Рисунок 1 Принципиальная схема выолкивающей системы управления материальным потоком в рамках внутрипроизводственной логистической системы

Выталкивающая система управления производством представлена системой MRP

Система MRP— система централизованного управления «выталкивающего» типа, планирующая наличие необходимых компонентов продукции в нужном месте в установленном время и в требуемом ко­личестве для наиболее полного удовлетворения зависимого спроса на них, а следовательно, и независимого рыночного спроса на готовую продукцию. В качестве исходной информации система MRP использует: а) спрос на конечную продукцию предприятия, будь то прогноз или заявки покупателей, т. е. независимый спрос; б) величину заделов незавершенного производства на местах и количество изделий, запущенных в производство; в) размер складских запасов и заявки на их пополнение; г) четко определенную структуру (конструкторский состав) производимых изделий. В результате работы системы MRP формируются потребности в новых запусках в изготовление компонентов изделий и в новых закупках материалов, или графики удовлетворения зависимого спроса.

Системы MRP характеризуются высоким уровнем автоматизации управления, позволяющим реализовывать следующие основные функции:

— обеспечивать текущее регулирование и контроль произ­водственных запасов;

— в реальном масштабе времени согласовывать и оператив­но корректировать планы и действия различных служб предпри­ятия — снабженческих, производственных, сбытовых.

В современных, развитых вариантах систем МРП решают­ся также различные задачи прогнозирования. В качестве метода решения задач широко применяется имитационное моделирова­ние и другие методы исследования операций.

В целях повышения эффективности использования производственных мощностей на предприятии необходимо на наш взгляд внедрить интегрированную систему управления ресурсами предприятия.

Применение в производстве интегрированной информационной системы управления обеспечит тесную связь между всеми подсистемами предприятия.

Данная система управление строится на упорядочении информационных потоков между всеми подсистемами предприятия (включая вспомогательные, от которых также в значительной степени зависит эффективность производства), на предоставлении доступа к данным менеджерам всех уровней для принятия управленческих решений, на накоплении информации для обобщения и анализа. Интегрированная система автоматизации управления предприятием – это, по сути, «операционная среда», которая способна предоставить актуальную и достоверную, полную и при необходимости обобщенную информацию руководителям обо всех процессах, протекающих на предприятии. В этой среде реализуется полный рыночный цикл управления им — от планирования до анализа результатов деятельности и последующей корректировки планов.

Гибкость систем данных систем управления основана на модульном принципе их построения. Современные системы такого класса состоят из ряда подсистем, которые могут компоноваться вместе в зависимости от конкретных потребностей предприятий. В целом стандарт MRPII (Standard System) содержит описание 16 групп функций системы, которые и компонуются в ее подсистемы:

1) планирование производства и продаж;

2) управление спросом;

3) составление главного плана-графика производства;

4) планирование потребностей в компонентах изделий;

5) спецификация конечной продукции (модулей);

6) управление складскими запасами и незавершенным производством;

7) управление запланированными поставками;

8) управление цеховыми материальными потоками;

9) планирование потребности в производственных мощностях;

10)контроль входа/выхода системы, т.е. контроль использования производственных мощностей;

11)управление закупками и снабжением;

12)планирование распределения ресурсов;

13)планирование и управление инструментальным обеспечением производства;

14)планирование и управление финансами;

15)моделирование процессов производства;

16)оценка результатов деятельности предприятия.

При этом подобные системы имеют технологию поэтапного внедрения. Это играет важную роль по двум причинам: процесс внедрения длителен, трудоемок и дорогостоящ; к тому же он зависит от особенностей предприятия, на котором система внедряется. Технология внедрения включает ряд этапов, для каждого из которых прописано его содержание, набор разрабатываемых документов и принимаемых решений, ответственные за каждую работу и решение. Методология внедрения поддерживается программными средствами, которые помогают правильно спланировать этот процесс. Внедрение системы MRPII затрагивает практически все стороны деятельности предприятия. Поэтому методология внедрения предусматривает рациональное соотноше­ние усилий специалистов и менеджеров предприятия с усилиями внешних консультантов внедряющей фирмы. Процесс занимает от 5 до 24 месяцев, и для его успеха необходимо активное непосредственное, повседневное участие высших менеджеров предприятия, в задачи которых входит:

а) разъяснение целей внедрения всем работникам предприятия;

б) раскрытие преимуществ, которые они получат в результате
внедрения;

в) помощь им в освоении нового;

г) помочь в преодолении сложившихся в коллективе стереотипов;

д) материальное стимулирование и компенсация временных трудностей и дополнительных работ;

е) кадровые перемещения в связи с изменением выполняемых функций;

ж) освоение новых методик выполнения управленческих процедур.

Важна постепенность внедрения. Средства настройки, имеющиеся в системе MRPII, позволяют сначала установить систему в сложившейся структуре управления предприятием при ее минимальной модификации, а затем в ходе внедрения и эксплуатации эволюционно, без резкой ломки удалять и перестраивать нерациональные элементы.

Основной целью информационных систем класса MRPII является оптимальное формирование потоков предметов производства: материалов (сырья), комплектующих изделий, полуфабрикатов и готовых изделий.

Интегрированная система управления основана на общих представлениях о цикле управления (рисунок 3).

Рисунок 3 – Общая схема цикла управления

В соответствии с общей концепцией управления первой фазой достижения стоящих перед предприятием целей является разработка плана действий. Затем следует исполнение плана, а при невозможности исполнения – его корректировка. Следующая фаза – оценка результатов сделанного – представляет собой реализацию принципов обратной связи. Корректировка происходит с учетом состояния выполнения плана и данных об имеющихся в системе ресурсах.

Разработка планов в интегрированных системах управления осуществляется следующим образом (рисунок 4).

Таким образом, складывается целостная иерархия планов, разрабатываемых на всех уровнях управления. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т. е. план верхнего уровня предоставляет входные данные (намечаемые показатели и/или ограничения) для планов нижнего уровня. В то же время эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планирования на нижнем уровне оказывают обратное воздействие на планы более высокого уровня. Если выполнение плана нереалистично, то этот план и планы более высокого уровня должны быть пересмотрены. Так, можно проводить координацию спроса и наличных ресурсов на каждом уровне планирования, оценивая исполнимость планов и корректируя их в случае получения отрицательного ответа на этот вопрос.

Рисунок 4 – Схема системы планирования и управления производством, используемая в системе MRPII

Контроль исполнения планов всех уровней дополняется еще одним важным элементом системы MRPII — контролем затрат. Включение в систему нескольких контуров обратной связи (например, контуров анализа исполнения планов различного уровня, контроля использования производственных мощностей и ресурсов, в первую очередь финансовых).

В финансовом учете регистрируются сроки и объемы поступления и списания средств, изменение цен, тарифов. Здесь также важно установить подходящий набор показателей и допустимые границы их изменения, регулярно производить учет и (например, ежемесячно) доводить до сведения соответствующего руководства показатели выполнения планов.

Обобщенные затраты используются для расчета и анализа финансово-экономических результатов работы предприятия в сравнении с соответствующими плановыми показателями. Анализ показателей является той обратной связью, которая снабжает информацией более высокие уровни руководства. Причем целью здесь является не общее знакомство со статистикой, а выделение наиболее важных показателей и фокусирование внимания на них. Этому способствует агрегирование отчетной информации номере передачи ее на более высокие уровни руководства. Простое увеличение объема получаемой менеджерами информации вряд ли целесообразно. Общее требование – число показателей, контролируемых в каждом цикле MRPII, должно быть управляемым и должно стремиться к минимуму, обеспечивая при этом полноту, достоверность и актуальность информации.

Основными функциями системы MRPII на стадии планирования являются:

Стратегическое планирование. Это долгосрочное планирование с горизонтом до 5 лет. Оно основано на прогнозах изменения макроэкономических показателей, таких, как общие показатели развития экономики, достижения научно-технического прогресса, развитие технологий, состояние рынка и конкуренции в конкретных рыночных сегментах. Стратегическое планирование не входит в задачи, решаемые системой MRPII, но прямо определяет содержание всех остальных планов, разрабатываемых и контролируемых в рамках этой системы.

Бизнес-планирование. Развиваются и конкретизируются стратегические планы в ходе бизнес-планирования, которое относится к среднесрочному (тактическому) планированию. Обычно бизнес-план – это план па 1-2 года (с разбивкой по кварталам), хотя иногда он пересматривается в течение этого срока неоднократно. Как правило, в него сводятся планы продаж, дохода, получения прибыли, инвестиций в развитие основных средств, планируемые показатели оборота средств, численности персонала и т. п. Бизнес-план разрабатывается в основном в стоимостных показателях прихода и расхода средств организации, поэтому он составляет основу бюджетирования. В свою очередь, он определяет показатели планов более низкого уровня, в первую очередь — плана продаж и производства.

Планирование объема продаж и производства. Если бизнес-план содержит сводные данные по объему продаж в стоимостном выражении, то планирование продаж и производства переводит эту информацию в натуральные показатели и представляет в виде плана по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают укрупненный план обычно на год с разбивкой по кварталам, который ежемесячно пересматривается с учетом выполнения плана предыдущего месяца и достигнутых реальных результатов выполнения бизнес-плана.

План продаж и производства обычно включает следующие позиции (рисунок 5).

Рисунок 5 – Позиции плана продаж и производства

Из них объемы продаж и отгрузки носят в основном прогнозный характер, выступают как внешние параметры, не поддающиеся прямому контролю со стороны менеджеров предприятия. Объем производства планируется на предприятии; это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы изменения уровня запасов и объема незавершенного производства контролируются косвенно путем планирования изменения темпов производства с учетом прогнозов объема продаж и отгрузки продукции. Объемы запасов и незавершенного производства зависят от характера производства и реализации продукции. Плановый объем запасов — это ведущий параметр для предприятий, которые производят продукцию «на склад». Плановый объем незавершенного производства является важнейшим фактором для тех предприятий, которые производят продукцию «на заказ».

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства, который должен быть увязан с наличием необходимого объема ключевых ресурсов предприятия. Так, если отдел маркетинга планирует увеличение продаж определенного ассортимента продукции, инженерные службы должны обеспечить наличие необходимого количества оборудования (производственных мощностей), отдел снабжения — дополнительные поставки материалов (найти новых поставщиков и заключить с ними договоры), отдел кадров – наличие дополнительных рабочих и т. п. Все это требует вложения дополнительных финансовых средств в развитие предприятия.

Укрупненное планирование ресурсов. План производства, как уже отмечалось, должен быть обеспечен наличием необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов – это среднесрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый для выполнения плана производства наличный объем ключевых ресурсов, таких, как рабочая сила, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в дополнительных ресурсах, то это может потребовать пересмотра бизнес-плана, так как затрагивается финансовое состояние предприятия. Ресурс считается ключевым, если его стоимость достаточно велика или если срок его поставки достаточно длителен, или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть внешними (поставщики и д.р.) и внутренними (оборудование, складские площади, финансы и д.р.).

Главный план-график производства. Задача менеджеров отдела планирования состоит в переводе плана производства в специфицированный главный план-график производства (ГПГП). Это план производства, дезагрегированный (детализированный) и наложенный на шкалу времени. Главный план-график производства показывает, что будет производиться, когда и в каком объеме. Планирование ведется в терминах единиц конечной продукции, в том числе запасных частей и комплектующих изделий для реализации на рынке. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. В целом горизонт планирования ГПГП должен быть не меньше, чем суммарное время изготовления продукции, и быть при этом достаточным для того, чтобы выявить, учесть и подучить все ключевые ресурсы. Одна из основных целей ГПГП – обеспечение буфера между прогнозируемыми потребностями рынка, представляющими рыночный спрос и планируемыми на основе зависимого спроса потребностями в компонентах изделий. Так, например, в соответствии с ГПГП возможно производство продукции «на склад» в тот период, когда сезонный спрос на псе невысок.

Укрупненное планирование производственных мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование производственных мощностей является среднесрочным и ведется только по ключевым позициям. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГПвыражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть полезен при оценке средних потребностей в производственных мощностях предприятия в целом, а также для оценки исполнения ГПГП. Выявление нехватки производственных мощностей может привести к пересмотру ГПГП.

Детальное планирование производственных мощностей. Планирование ресурсов, или общее планирование мощностей, используется для планирования таких ресурсов, как технологическое оборудование, производственные площадии т. п. В отличие от укрупненного планирования планирование потребности в производственных мощностях является более детализированным, учитывающим текущие изменения рыночного спроса, т. е. изменения в краткосрочном периоде. На этапе разработки агрегатных планов осуществляется укрупненный анализ их обеспеченности ключевыми ресурсами. Однако проблемы могут возникнуть при детальном анализе имеющихся производственных мощностей на следующих шагах планирования.

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологических процессов, требующих задействования определенных производственных мощностей. Перед системой MRPII ставится задача сбалансировать загрузку и мощность. Основа такого балансирования — построение модели процесса, детально отслеживающей период за периодом производственные мощности, необходимые для выполнения каждого заказа (рисунок 6).

Рисунок 6 – Схема планирования потребности в производственных мощностях

Если загрузка не балансируетсяс производственной мощностью, то следует изменить загрузку или мощность. Увеличение мощности обычно достигается за счет распараллеливания потоков и привлечения дополнительного числа рабочих и количества оборудования, сверхурочных работ, организации вторых и третьих смен и соответствующего увеличения численности рабочих, передачи части работ субподрядчикам, интенсификации процессов и сокращениявремени выполнения работ. Уменьшение загрузки, как правило, связано с отказом в поставке продукции, сдвигами в выполнении работ, а значит, удовлетворен нем запросов заказчиков в более поздние сроки, с использованием альтернативных маршрутов прохождения заказов, переадресацией работ в альтернативные рабочие центры, что в общем случае может представлять более затратный вариант производства.

После разработки планов и их увязки с производственными мощностями основное внимание должно уделяться исполнению планов как по срокам, так и с учетом требования минимизации производственных издержек. Выделяют три этапа, или главные составные части управления исполнением планов:

1. Внутрицеховое оперативное управление. Суть этого этапа состоит в преобразовании открытых заказов в продукцию, необходимую в заданное время и в указанном месте. На цеховом уровне обычно выполняется одновременно множество заказов, находящихся на разных стадиях готовности, время, необходимое назавершение каждого из них также различно.

Формирование расписания работ на нижнем уровне управления является завершающим этапом общей системы планирования. Здесь же выполняется диспетчирование – оперативноевнесение корректировок в исполнение работ в целях устранения отрицательного воздействия на ход производства различных возмущающих факторов. Схема работ на нижнем уровне управления показана на рисунке 7.

После анализазаказы, поступившие на нижний уровень управления, могут быть оставлены в прежнем виде либо в них могут быть вручную внесены изменения, необходимые для покрытия брака или изготовления некоторого дополнительного количества продукции, не запланированной в системе MRP.

Как только заказы выполнены, меняется их статус с планируемых на выполненные и оформляется соответствующая цеховая документация; калькулируются фактические затраты для их последующего сравнения с ожидаемыми или нормативными затратами по заказам. При этом обозначение компонента может быть изменено.

Одновременно подбираются комплекты компонентов изделий для их дальнейшей обработки. Таким образом, статус заказов находится под постоянным контролем по мере продвижения компонентов по операциям производственного процесса. Информация, сопровождающая заказы, может располагаться как на бумажных носителях, так и быть записанной в память ПЭВМ единой системы управления производством.

Рисунок 7 – схема управления производственным процессом на внутрицеховом уровне

2. Контроль использования мощностей является еще одним механизмом мониторинга материальных потоков в производственной системе и оценки выполнения планов использования производственных мощностей. О движении производственных потоков можно судить, контролируя вход и выход системы, что является одной из функций системы MRPII. Именно цеховой уровень управления связан с возникновением и обработкой большей части управленческой информации: о состоянии выполнения работ и возникающих отклонениях, о нарастании затрат, поломках оборудования и резервах рабочей силы, возникновении брака, путях транспортировки предметов труда и др. Огромную роль здесь играет обеспечение оперативности, достоверности и точности собираемой информации обратной связи, так как именно на ней основано принятие последующих управленческих решений и именно от нее зависит качество управления.

3. Управление закупками – это управление закупаемыми партиями материалов и компонентов изделий, полностью согласующееся с планами производства продукции. В настоящее время затраты па обеспечение закупок на большинстве предприятий достаточно велики. Их уменьшение даже на несколько процентов может внести существенный вклад в сокращение сроков окупаемости вложений в систему MRPП. Без использования современных систем автоматизированного управления закупками основное время «снабженцев» тратиться на чисто технические работы, а именно: на оформление документов, отслеживание прохождении оплаты заказов, контроль и экспедирование грузов и т.д. Использование компьютеризированной процедуры управления закупками в системе MRPП позволяет перенести центр тяжести работ на поиск лучших поставщиков, проведение переговоров с ними с целью улучшения соотношения «цена -качество» закупаемых материалов и компонентов производимых изделий, выбор оптимальных маршрутов и средств доставки грузов и т. д.

Главный план-график производства определяет работу системы MRP, которая, в свою очередь, формирует заявки на все необходимое для производства. В заявку вручную могут быть добавлены позиции, не являющиеся расшифровкой плана производства (рисунок 8). В целях точного управления поставками база данных MRPII должна содержать полную информацию по поставщикам. Это важно, чтобы иметь возможность выбора, так как один и тот же материал или компонент могут поставлять разные производители (продавцы) на разных условиях (иены, сроки, условия поставки). Информация о поставщиках должна содержать сведения как о материалах и покупных компонентах изделий, так и о самих поставщиках, их обобщенных характеристиках и возможностях. Базируясь на этих данных можно вести активную политику закупок.

Поступившие товары проходят общий контроль поступления и контроль качества. Качеству закупок уделяется особое внимание, так как брак не должен попадать на склады предприятия. В последние годы все большее распространение получает система сертификатов качества: товар от надежного поставщика, имеющий такой сертификат, может избежать входного контроля на складе, а в идеале он может поступать прямо в цехи на рабочие места. По прибытии товара счета-фактуры, поступающие в бумажном или электронном виде, вместе с документам и, подтверждающими качество товарной партии, передаются на вход системы финансового контроля для их оплаты в согласованные с поставщиком сроки. Переход па предприятии к планированию закупок на основе системы MRPII делает его закупочную политику более устойчивой, предсказуемой, что, несомненно, сказывается на связях с поставщиками.

3. Управление затратами. Деятельность компании развивается так, как этого требует ее бизнес-план, и оценивается финансово-экономическими показателями. Если затраты на выполнение планов не контролируются и не регулируются со стороны производственного менеджмента, то достижения поставленных бизнес-планом целей ожидать сложно. Базовая информация, используемая в MRPII, обеспечивает производимые компоненты изделий необходимым стоимостным сопровождением так, что в любой момент можно рассчитать и сводные, и подетальные стоимостные показатели.

Начиная с нижнего уровня, т. е. с затрат на закупку исходных материалов и компонентов, и добавляя к ним прямые материальные затраты, затраты на оплату труда, затраты рабочих центров и другие косвенные расходы, двигаясь тем самым вверх по структурной схеме изделия, можно получить затраты наконечный продукт. Причем сохранять сводную калькуляцию затрат можно на каждом уровне иерархии состава изделия. Полученные таким образом данные могут использоваться в качестве основы финансового планирования на будущий период. Они могут также применяться для оценки переходящих запасов на будущий период.

Дата добавления: 2014-01-05