Внутрифирменные формы инновационной деятельности

Типовые инновационные роли персонала:	Типовые новаторские образования:
Предприниматель Интрапренер Генератор идей Информационная звезда Деловой ангел Лидер Плановик Вольный сотрудник Золотой воротничок Научно-технический привратник Альтернативный персонал	Бригадное новаторство и временные творческие коллективы Рисковые подразделения компаний Новые фирмы в рамках старых компаний Венчурные фирмы (рискофирмы) Инкубаторные программы и сети малых фирм Бизнес инкубаторы в России.

В инновационной деятельности задействованы предприниматели и руководители, специалисты разных отраслей знаний, исполнители разных функций. Специфическая практика выработала ряд столь же специфических типов и ролей новаторов, руководителей и исполнителей.

Практическая деятельность формирует в основном три главных типа руководителей: «лидер», «администратор - плановик», «предприниматель». Все они необходимы для успешной инновационной деятельности фирмы.

«Лидер» обладает следующими свойствами: стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

«Администратор - плановик» занимается планированием, координацией и контролем реализации проекта, в условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование Он стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях деятельности фирмы и направляя фирму на достижение поставленных целей.

«Предприниматель» отличается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. «Предприниматель» ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. "Предприниматель" ("антрепренер") — ключевая фигура инновационного управления. Это, как правило, энергичный руководитель, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, что и свои собственные, не боится повышенного риска и неопределенности, способен к активному поиску нестандартных решений и преодолению трудностей. Для антрепренера характерны и специфические личностные черты: интуиция, преданность идее, инициативность, способность идти на риск и преодолевать бюрократические преграды. Антрепренер ориентирован на решение задач внешнего порядка: создание организации, действующей во внешней среде; координация служб фирмы во внешней деятельности; взаимодействие с субъектами создания новой продукции или проведения организационно-экономических изменений в фирме.

Помимо этого в инновационном процессе участвуют и другие фигуры:

«Деловые ангелы» — лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источника финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они в отличие от рисковых фондов не имеют накладных расходов.

«Вольный сотрудник» — статус сотрудника, являющегося новатором. Классический пример дает принятая фирмой IBM программа «Вольный сотрудник». В ней участвует примерно 45 «мечтателей, еретиков, возмутителей спокойствия, чудаков и гениев». Вольный сотрудник получает, в сущности, полную свободу действий на пять лет. У него совсем простая роль — сотрясать систему организации фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к использованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их большинство работает по найму — в корпорациях, университетах, консультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организации или внутрифирменных рисковых предприятий, работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники» или «информационные звезды» относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние информационные источники. Они читают гораздо больше других, в частности, более «трудную» литературу. Они поддерживают широкие долговременные контакты со специалистами в других организациях. Такой сотрудник служит посредником между коллегами в своей организации и внешним миром, он эффективно соединяет свою организацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных временных сотрудников. Руководители предприятий давно прибегают к услугам временных работников, используя их в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала.

Если впоследствии деловая активность падает, организация может провести сокращение штатов за счет временных сотрудников, оставив основной коллектив неизменным. В настоящее время российские руководители широко освоили эту практику.

5 Очевидно, что инновационно-кадровый менеджмент (ИКМ) может эффективно выполнять свои функции, если он будет соответствующим образом организован и представлять определенную систему. Ее анализ лучше всего начать с рассмотрения ее структуры, которая дает наиболее полное представление о содержании системы.

В общем виде структуру определяют как относительно устойчивое единство элементов системы, их отношений и целостных свойств. Именно наличие структуры делает систему целостной. Структурный анализ позволяет отобрать самые необходимые базисные элементы и взаимодействия внутри объекта и благодаря этому получить о нем существенное представление.

Опираясь на эти общие положения, определим структуру ИКМ как устойчивое единство форм и методов управления КН, субъектов и объектов КН, а также их взаимоотношения и целостные свойства, обеспечивающие обновление, развитие и повышение эффективности КС.

Из этого определения видно, что структурный анализ ИКМ следует проводить всесторонне, с различных позиций или в различных срезах.

Первый и основной срез можно представить в виде общей функциональной или функционально-предметной структуры, ибо предметом и объектом здесь являются сами кадровые нововведения, которые требуют анализа, оценки, прогнозирования, ресурсного обеспечения и т.д.

Второй срез структуры ИКМ - это его функционально-целевая структура, охватывающая все цели и направления ИКМ (от организации непрерывного образования кадров до организации самих кадровых служб).

Третий срез- это функционально-субъектная структура ИКМ, определяющая основные субъектные уровни ИКМ (федеральный, региональный, отраслевой, корпоративный).

Четвертый срез-совокупность свойств ИКМ, которые должны обеспечиваться его структурой и неразрывно с ней связаны. Назовем эти свойства:

1) целедостижение (т.е. способность ИКМ с помощью соответствующей структуры достигать целей, которые стоят перед системой на соответствующем этапе);

2) интегрированность или целостность (т.е. способность системы к согласованному, целостному воздействию или реакции на объект - КН);

3) адаптивность (т.е. способность ИКМ к внутренней реакции, перестройке (приспособлению) и в то же время сохранению своих главных элементов в отношении качественно различных КН, новых целей, внешних условий функционирования кадровых систем;

4) конкурентоспособность, т.е. способность ИКМ реализовывать КН, обеспечивающие конкурентоспособность и эффективность кадрового потенциала;

5) регулирование и саморегулирование, т.е. способность ИКМ к восприятию управленческих регулирующих сигналов извне и саморегулированию инновационно-кадровой деятельности (связь с адаптивностью).

Организация кадровых нововведений - это совокупность структурных элементов (подразделений, групп и лиц), постоянно или временно входящих в систему ИКМ, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации КН.

Рассматривая вопрос о формах организации разработки и реализации проектов кадровых нововведений, следует назвать еще ряд конкретных организационных форм, решающих проблему коммуникации в системе "разработка КН - внедрение КН":

1) группа связи - предназначена для определения (оценки) возможности позитивных результатов разработки того или иного проекта КН в процессе и по мере завершения кадровых НИР;

2) передача персонала из кадровой службы в подразделение, разрабатывающее КН, в целях непосредственного знакомства с проектами будущих КН для их возможной корректировки и последующей успешной реализации;

3) проблемная группа - временная многофункциональная группа специалистов из разных подразделений, создаваемая для преодоления разрыва между разработкой и реализацией КН;

4) кружок качества - небольшая группа рабочих или/и специалистов (около 10 человек), работающих совместно на одном производственном участке или выполняющих одно задание. Кружок образуется на добровольных началах и 2-4 раза в месяц обсуждает пути улучшения организации, повышения производительности и качества труда;

5) интрапренерство - внутрифирменная форма инновационно-предпринимательской (в том числе инновационно-кадровой) деятельности, когда инициативный и творческий работник (интрапренер) имеет возможность сам осуществлять нововведение.

Особенно энергично интрапренерство развивается в инновационных структурах, делающих ставку на талант и творческий потенциал человека, на организационную культуру, поддерживающую и поощряющую развитие новых идей в рамках фирмы. Выделяется пять основных видов интрапренера-новатора:

а) подрывающий консервативные основы интрапренер - разрабатывает новые формы деловой активности, используя бездействующие (резервные) мощности и ресурсы (в том числе кадровые);

б) несущий идеи интрапренер - разрабатывает возможности внутрифирменного производства тех продуктов и услуг (включая подготовку новых кадров), которые прежде приобретались на рынке;

в) самостоятельный и выводящий из кризиса интрапренер - ведет свое подразделение по новому направлению посредством операций на открытом рынке в качестве независимого контрагента;

г) интрапренер корпоративной культуры (в том числе кадровый интрапренер) - модифицирует организационную культуру для поддержки творческой инициативы и инноватики;

д) проектирующий интрапренер - предпринимает инновации, чтобы сделать основной бизнес фирмы более эффективным.

Тема 8: «Мотивационное обеспечение нововведений»

Вопросы:

1. Факторы, способствующие и препятствующие инновационной деятельности

2. Организация изменений (сопровождение нововведений)

3. Социально-корпоративные технологии как направление повышения эффективности инновационной деятельности предприятия

4. Управление изменениями

1. Факторы, способствующие и препятствующие инновационной деятельности

Известно, что человек и коллектив сопротивляются изменениям тогда, когда они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результатов и последствий изменений для себя. Отсюда можно сформулировать мотивы сопротивления работников нововведениям:

1) они вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

2) они чувствуют, что в результате изменений могут оказаться лишними;

3) они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате изменения;

4) они чувствуют, что потеряют "лицо" в глазах руководства;

5) они не способны или не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения.

Если говорить о групповом сопротивлении, то надо учитывать, что коллектив характеризуется стабильностью и постоянством в гораздо большей мере, чем отдельный человек. Намного легче отодвинуть в сторону одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить отношение к прогрессу группы люди.

Интересным примером здесь может быть поведение организации, когда она оказывается в кризисе, угрожающем ее выживанию. Сопротивление кризису длится долго, и каждый прилагает усилия, чтобы обеспечить выживание организации, что способствует нововведениям. Известно и то, что сопротивление возобновляется после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию. И вновь сопротивление нововведениям ослабевает при приближении кризисной ситуации. Поэтому инициаторы преобразований должны заранее извещать организацию о неизбежности кризиса, хотя их первоначально обычно воспринимают как паникеров. С другой стороны, когда неизбежность кризиса становится понятной, может действительно возникнуть паника. Именно в этот момент отдельные лица, желающие, чтобы организация выжила, поддерживают перемены. Не столь преданные "покинут корабль", а те, кто настроен враждебно, будут способствовать углублению кризиса. Когда организация находится на стадии выхода из кризиса, может преждевременно возродиться сопротивление изменениям, способствовавшим его преодолению.

Переход оппозиционных тенденций в открытую оппозицию переменам зависит от инновационно-политической ориентации центров силы организации. Под инновационной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической - использование власти для навязывания своих условий другим.

К числу факторов сопротивления нововведениям относятся:

1) степень несоответствия властных структур грядущим изменениям;

2) длительность периода нововведений;

3) угроза потери престижа и власти для высших управляющих;

4) негативные последствия изменений для коллектива организации;

5) безразличие работников к целям выживания и развития организации;

6) мощь антиинновационной ориентации в политических центрах силы.

К факторам, блокирующим новаторство, можно отнести:

- резкое разграничение (отдаление) административного руководства и научно-инженерного персонала;

- слабое участие (или неучастие) руководства в научно-инновационном процессе и отсюда недоверие руководства к выдвигаемым новым идеям;

- отсутствие систематической работы и необходимость множества согласований по новым идеям;

- незамедлительная критика новаторов в связи с допущенными входе нововведений ошибками;

- педантичный контроль за деятельностью новатора;

- кулуарные решения по новаторским предложениям;

- "синдром всезнающих экспертов" у руководства и принимающих решения о судьбе нововведения.

Таблица - Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности в организационно - управленческой и социально - психологической сферах

Группа факторов	Факторы, препятствующие инновационной деятельности	Факторы, способствующие инновационной деятельности
Организационно-управленческая сфера	-Устоявшиеся оргструктуры; -Излишняя централизация; -Жестко иерархический принцип построения организации; -Преобладание вертикальных потоков информации; -Ведомственная замкнутость; -Трудность межотраслевых и межорганизационных взаимодействий; -Жесткость в планировании; -Ориентация на сложившиеся рынки; -Сложность согласования интересов участников.	-Гибкость оргструктуры; -Децентрализация; -Матричная структура построения организаций; -Преобладание горизонтальных потоков информации; - Некоторая автономность во взаимодействии с другими структурами; -Индикативность в планировании, допущение корректировок; -Ориентация на проблемные направления и формирование групп под них; -Высокая степень согласованности всех субъектов инновации.
Социально-психологическая сфера	-Сопротивление у субъектов, функции и статус которых могут быть изменены; -Сопротивление субъектов, которые вынуждены, будут перестраивать устоявшиеся способы деятельности; -Сопротивление нарушениям стереотипов поведения, сложившихся традиций, норм; -Боязнь неопределенности, опасения наказания за неудачу; -Сопротивление всему, что поступает извне (синдром чужого изобретения).	-Моральное поощрение, общественное признание; -Обеспечение возможностей для творческой реализации субъекта

Дата добавления: 2014-01-05