КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
В. И. Аугустыняк
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ “Інформаційні системи і технології підприємств”
ОДЕСА 2009 Раздел 1. Основные понятия и роль информационных систем и технологий в управлении предприятиями
Новые способы работы на предприятиях в век информационных технологий (ИТ). Информационные технологии и преобразование современного предприятия.
2.2. Информационные технологии в управлении Процессы управления производственной деятельностью операторов связи необходимо рассматривать как управление сложными техническими системами. Конечной целью такого управления является предоставление пользователю или абоненту номенклатуры услуг связи с нормативным качеством. Дополнительно возникает ряд задач, от эффективности решений которых зависит собственно предоставление услуги связи (технический Учет, расчет за услуги связи, прохождение документов с заявками на оказание услуг связи, исследования рынка и т.п.). Совокупность перечисленных процессов можно определить как бизнес-процессы. До недавнего времени задача управления бизнес-процессами в нашей стране рассматривалась в рамках построения автоматизированной системы управления технологическими процессами (АСУ ТП). Однако концепция АСУ ТП разрабатывалась предприятиями прежде всего с целью достижения директивных плановых показателей и контрольных цифр в условиях стабильных цен на энергоресурсы и жесткой централизации управления экономикой и Поставками оборудования связи. С начала 1990-х гг. финансово-хозяйственная деятельность претерпела значительные
В целом управление бизнес-процессами можно условно представить в виде нескольких взаимосвязанных процессов управления, каждый из которых предусматривает определенный способ автоматизации и ответственности при принятии управляющих решен (рис. 2.6). Рис. 2.6. Структура управления бизнес-процессами оператора связи
Система управления большинства современных традиционных предприятий телекоммуникаций (особенно так называемых «признанных» операторов связи*) имеет ярко выраженную функциональную направленность (рис. 2.7). В основе подобной организации управления лежит принцип разделения и специализации труда Адама Смита, описанный в его «Достоянии народа», опубликованном еще в конце XVIII в. В рамках такой вертикальной иерархической структуры на самом верху находится Руководитель, ему подчиняются «замы» по направлениям, под каждым из которых находятся подразделения выполняющие определенные функции, — производство, снабжение, сбыт, транспорт и т.д. Как правило каждый отдел имеет собственную внутреннюю организацию, собственную информационную систему и собственные принципы управления в той сфере, которую он считает относящейся к его компетенции. Рис. 2.7. Функционально ориентированная структура компании связи
В результате на предприятии нередко возникают обособленные островки автоматизации и методов управления, где узкоспециальная задача (например, бухгалтерский учет) берет верх над общекорпоративной (продажа услуг и товаров на рынок). Чаще всего это приводит к созданию прочных внутренних «стенок» между подразделениями. Наряду с этим в ход пускается целый арсенал технических и политических аргументов, цель которых — оградить свою «епархию» от «посягательств» со стороны других подразделений. В таких условиях развитие организации, приобретение ею гибкости и более быстрой реакции на внешние и внутренние изменения, становится крайне затруднительным, а подчас и просто не возможным.
Как уже было сказано, строго функциональный подход «отработал» практически 200 лет, причем небезуспешно. Однако в нынешних условиях подобная организация стала не столь эффективной, при этом выявились следующие противоречия: • нет заинтересованности работающих (и нет предпосылок для ее появления) в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом; • видение работающих происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они трудятся, они не ориентированы на целевые задачи предприятия; • главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящее начальство, что вольно или невольно заставляет работника думать, прежде всего, об • чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями в рамках одного бизнес-процесса; это приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений; • по подсчетам аналитиков, время выполнения отдельной операции распределяется следующим образом: время на непосредственное выполнение операции 20%. передача • результатов следующему исполнителю (подразделению) — 80%. Новый подход, который сформировался в середине 1980-х гг. и явился никоторой альтернативой «функциональному» подходу, можно сформулировать следующим образом: • организация — это не просто множество департаментов, отделов, цехов и групп, а совокупность бизнес-процессов, и работа в ней должна быть организованна вокруг бизнес-процессов; • не услуги, а процессы их создания приносят компаниям связи долгосрочный успех; • колоссальный резерв предприятия по улучшению его ключевых показателей (издержки, качество, быстрота реакции и т.д.) заключается в совершенствовании его бизнес-процессов, преодолении их фрагментарности и разорванности (технологической, информационной, организационной).
Нельзя просто сформировать оптимальную структуру предприятия. Необходимо сначала выстроить и описать структуру бизнес-процессов и их взаимодействие, а затем уж «подгонять» или выстраивать заново организационную структуру, которая баы эффективно поддерживала эти бизнес-процессы. Выстраивание бизнес-процессов — не придумывание чего-то, что соответствует некоторой модной теории. Процессы объективно существуют на каждом предприятии, большом и маленьком. Другой вопрос, как, в каком виде они протекают? На сегодняшний день для бизнес-процессов характерно следующее: • сильная фрагментарность; • отсутствие описания и документации; • по мере выполнения процессов слишком часто ответственность передается от одного звена к другому, никто при этом не отвечает за процесс в целом; • как правило, никто не владеет информацией в целом о процессе, т.е. четко не определен владелец процесса; • не всегда понятно, кто же отвечает за конечный результат выполнения процесса; • всегда имеет место недостаток или переизбыток точек контроля за процессом; • информационное обеспечение процессов малоэффективно — на каких-то участках На типичном телекоммуникационном предприятии процессы, связанные c производством услуг, т.е. с устоявшейся технологией (например, оказание услуг междугородной связи), выполняются достаточно эффективно, обеспечение их технологической информацией с помощью АСУ ТП тоже, как правило, удовлетворительное. Но если вникнуть в процессы управления, то откроется менее радостная картина: • информация по производственным процессам, связанная с затратами, обеспечением и использованием ресурсов, с продвижением услуги по производственному
• процессы по привлечению и обслуживанию дополнительных пользователей выполнению их заявок в срок, по взаимодействию с другими операторами связи и т.д. в высшей степени малоэффективны. Все старания отдельных менеджеров, выполнить их хорошо ведут, как правило, к многократному увеличению накладных, расходов и повышению себестоимости услуг, что немедленно отражается на показателях рентабельности. Глоссарий международной организации, разрабатывающей стандарты для систем класс Workflow* (Workflow Management Coalition, WfMC) следующим образом определяет пош тие бизнес-процесса. Бизнес-процесс обычно связан с операционными задачами и бизнес-отношениями, например, процесс обработки заявок на оказание услуги или процесс разработки ново услуги. Процесс может целиком осуществляться в пределах одного организационного подразделения, охватывать несколько подразделений в рамках организации или даже несколько различных организаций, как, например, в системе отношений «абонент-оператор». Бизнес-процесс может включать формальные или относительно неформальные взаимодействия между участниками; его продолжительность также может колебаться в широких пределах. Итак, мы рассматриваем производственную или бизнес-систему как совокупность взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение целей компании. Различают основные и вспомогательные процессы. Основные процессы обеспечивают качество оказываемых услуг (например, произведство, продажи, снабжение). Выполняются несколькими подразделениями в рамках компании и взаимодействуют как с пользователями, так и с операторами связи (если в процессе оказания услуги участвуют несколько операторов связи). Вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации (финансы, информатизация, управление персоналом). Деятельность практически любой телекоммуникационной компании условно можно разделить: • на производственную; • учетную; • интеллектуальную. Бизнес-процессы макроуровня, т.е. происходящие в рамках всего предприятия с участи ем различных его подразделений, включают в той или иной степени все перечисленные виды деятельности, в то время как процессы на низшем уровне могут специализироваться рамках одной из них. Рассмотрим в качестве примера процесс продажи некоторой услуги. В этом примере: • производственная составляющая связана с фактической деятельностью по продаже • учетная составляющая включает управление запасами (складом), выписку счетов и их регистрацию, проведение и получение платежей, ведение статистики продаж и т.д.; • интеллектуальная составляющая охватывает такие виды активностей, как сегментация рынка и позиционирование на нем, разработка стратегии ценообразования, сравнение качества услуг и эффективности продажи с существующими эталонами (бенчмаркинг), идентификация потенциальных пользователей услуг, совершенствование инструментов поддержки, поиск новых методов и схем продаж, переложение части работы на субподрядчиков, когда это требуется и т.д. Любой вид деятельности содержит следующие аспекты, каждый из которых можно в определенной мере развивать, совершенствовать и автоматизировать (табл. 2.1). Согласно
Как уже говорилось, эти инструменты используются для анализа рынка и оценки возможностей в различных областях, принятия оптимальных решений, ориентации описания продукта, организации производства, повышения эффективности деятельности по продаже и т.д. На производственные функции приходится более 70% затрат, т.е. в семь раз больше, чем на учетные. С точки зрения возможностей, это широчайшее поле деятельности для автоматизации. И, согласно прогнозу, в ближайшие 20 лет именно эта сфера будет одним из важнейших объектов внимания. Для трудно прогнозируемых производственных функций, например, для чрезвычайно персонализированных дополнительных услуг и видов обслуживания местной и сотовой связи, широкий спектр возможностей для коллективной работы предоставляют инструменты группового программного обеспечения (groupware). Однако для основной массы производственных функций серьезные перспективы в плане радикального повышения продуктивности и качества открываются благодаря системам Workflow в сочетании с системами управления документами, которые ориентированы на бизнес-процессы. Степень и глубина изменений в управлении деятельностью зависят от готовности предприятия к усовершенствованиям. Можно выделить четыре типа изменений деятельности, которые могут происходить с внедрением информационных технологий: • автоматизация — внедрение вычислительной и прочей техники для ускорения сбора • рационализация — совершенствование операций с акцентом на автоматическое выполнение тех операций, которые являются узкими местами в существующей системе • реинжиниринг бизнес-процессов — более радикальное преобразование, направленное на улучшение деятельности. В ходе реинжиниринга существенно изменяются • пересмотр деятельности компании — глубокое преобразование деятельности, которое затрагивает: систему управления; организационную структуру предприятия; основные цели и задачи (возможна их переоценка). Компьютерные технологии и корпоративная информационная система могут оказывать воздействие на реинжиниринг бизнес-процессов по четырем направлениям: 1. Воздействие информационных технологий. В данном контексте под информационными технологиями подразумеваются компьютеры, коммуникационные технологии, программное обеспечение и средства развития системы, к которым относятся языки программирования и технологии баз данных. Возможность использования этого потенциала во многом зависит от стратегии компании в области ИТ. Так, внедрение технологии «клиент/сервер» позволяет обновлять программное обеспечение. Однако процесс реинжиниринга бизнес-процессов компании с использованием компьютерных технологий может потребовать значительных капиталовложений. 2. Воздействие новых компьютерных информационных систем. Новые ИС воздействуют как на уровень информационного обеспечения и существующую информационную систему предприятия, так и на его технологическую инфраструктуру. К примеру, информационная система нового поколения с большим числом конечных пользователей может значительно повысить оперативность получения информации. Однако если предприятие недавно начало эксплуатировать информационную систему, то не исключены проблемы с полноценным использованием современных систем. 3. Прототипы и приложения для реинжиниринга бизнес-процессов. Прикладное 4. Организационная культура и возможность полного использования новой информационной системы. Культура организации в значительной степени определяет размер инвестиций в информационные технологии. Скажем, консервативная организация с трудом может выделить значительные средства на новую компьютерную информационную систему. Вместе с тем даже если эти средства выделены, внедрение системы и ее эксплуатация могут вызвать большие трудности. Из вышесказанного следует, что важно правильно оценить те процессы, которые вы собираетесь подвергнуть реинжинирингу, до начала усовершенствований и после них. Реинжиниринг бизнес-процесса с использованием информационных технологий может коснуться организационной структуры. Возможности совершенствования бизнес-процессов с использованием информационных технологий приведены в табл. 2.2.
Таблица 2.2. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе применения информационных технологий
Что такое информационные системы и как они связаны с информационными технологиями.
Дата добавления: 2014-01-05; Просмотров: 373; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |