Необходимые ресурсы для управления организациями

Внутренняя и внешняя среда организации

Любая организация (фирма, промышленное производство, компания и т.д.) имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой она существут. Внутренняя среда организации формируется:

· в соответствии с целями и задачами организации;

· в соответствии с возможностями организации (финансовыми, материальными).

Она определяется:

· структурой организации (например, “снабжение-производство-финансы-отдет кадров-сбыт продукции”);

· системой ее управления;

· производственными технологическими процессами;

· уровнем автоматизации, разделением труда, коммуникациями в организации.

К внешней среде организации относятся:

· Поставщики

· Конкуренты

· Покупатели (клиенты)

· Партнеры по бизнесу

· Государство и его структуры

· Культура, мораль, традиции народа

· Профсоюзы

· Состояние экономики и НТП

· Политические факторы

· Международное окружение

Первые пять факторов относят к внешней среде прямого действия. Последние пять – к внешней среде косвенного действия.

1.5. Понятия “управление” и “менеджмент”

Управление – это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов работы.

Менеджмент – совокупность методов, принципов, средств и форм управления организациями с целью повышения ее эффективности работы.

Менеджмент предполагает управление не только формальными, но и неформальными организациями, образующимися и действующими спонтанно на основе личных связей, контактов, приятельских и семейных и других видов отношений.

· Материальные ресурсы (земля, здания, помещения, оборудование, оргтехника, транспорт, коммуникации)

· Финансовые ресурсы (счета в банках, наличность, ценные бумаги, кредиты и т.д.)

· Людские ресурсы (персонал)

· Информационные ресурсы

· Временные ресурсы

1.7. Стратегическое управление организациями

Стратегическое управление (термин появился в 60-70 гг.) – управление при котором центр внимания руководства переносится на факторы внутренней и внешней среды организации, ее окружения (поставщики, клиенты, конкуренты, гос. структуры, партнеры и т.д.).

В случае стратегического управления планируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых результатов в будущем, исходя из предполагаемого поведения окружения. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

· анализ внешней и внутренней среды

· определение миссии (смысла существования) и целей

· выработка стратегии (й)

Стратегическое планирование, как правило, осуществляется на сроки более одного года. При определении стратегии руководство сталкивается со следующими основными основными вопросами:

· какой бизнес прекратить

· какой бизнес продолжить

· в какой бизнес перейти

· с каким бизнесом объединиться

Области выработки стратегий по М.Портеру:

· лидерство в минимизации издержек производства за счет чего снижается цена и завоевывается большая доля рынка

· лидерство в новизне продукта и специализации производства за счет чего также завоевываются неосвоенные сегменты рынка

· концентрация усилий фирмы на одном рыночном сегменте

При концентрации усилий организации на одних сегментах рынка очень важно выработать правильную стратегию по показателям “цена-качество”, особенно на новинки:

Стратегия премиальных наценок	Стратегия глубокого проникновения на рынок	Стратегия повышенной ценностной значимости
Стратегия завышенной цены	Стратегия среднего уровня	Стратегия качественности товара
Стратегия ограбления	Стратегия показного бизнеса	Стратегия низкой ценностной значимости

	КАЧЕСТВО

Из матрицы видно, что в зависимости от выбранного соотношения “цена-качество” фирма может развиваться в двух направлениях:

· стремиться быстро выручить большие деньги и переключиться на другой бизнес (например, за счет высокой цены и среднего качества или низкого качества и высокой цены) – стратегия снятия “сливок”

· прочно закрепиться на одном из сегментов рынка (например, за счет низкой или средней цены и высокого качества) – стратегия закрепления на рынке

Организация может формировать свою стратегию меняя только пять элементиов:

· продукт

· рынок

· отрасль

· положение организации внутри отрасли

· технологию

В связи с этим существуют эталонные стратегии развития организаций:

· стратегии концентрированного роста

· стратегии интегрированного роста

· стратегии диверсифицированного роста

· стратегии сокращения

Стратегии концентрированного роста:

· Стратегия усиления позиции с уже освоенным продуктом на уже освоенном рынке (за счет маркетинговых усилий)

· Стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта

· Стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке

Стратегии интегрированного роста:

· Стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками)

· Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибъютерами и торговыми организациями)

Стратегии диверсифицированного роста:

· Стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных возможностей для изготовления новых продуктов на существующее базе старого производства; оно остается в центре бизнеса)

· Стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на уже освоенном рынке)

· Стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках; это самая сложная стратегия развития)

Стратегии сокращения:

· Стратегия ликвидациии бизнеса

· Стратегия “сбора урожая” (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся продуктов)

· Стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися)

· Стратегия сокращения расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат)

На практике организация может одновременено реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.8. Оперативное управление

Оперативное управление осуществляется на основе стратегии (й) организации. Разрабатываются оперативные (тактические) цели и планы действий, которые должны строго исполняться и постоянно контролироваться.

Оперативое управление ведется по пяти основным направлениям:

· Финансы ( финансовое планирование,

· Материально-техническое снабжение и сбыт продукции

· Персонал (найм, отбор, обучение, переобучение, оценка деятельности, повышение квалификации, ротация кадров)

· Информационное обеспечение работ (анализ внутренней и внешней среды, маркетинговые исследования и т.д.)

· Временное управление работами (построение сетевых графиков, графиков Ганта, составление расписаний движения ресурсов)

Оперативное планирование, как правило, осуществляется на срок до 1 года.

Цель оперативного управления – реализация плановых заданий и борьба с отклонениями от них. Когда происходит неожиданное отклонение результатов деятельности от плановых заданий говорят об адаптивном управлении.

Дата добавления: 2014-01-05