Методика (пример)

Выбор доминирующей компоненты (мотивация персонала, лидерство в группе или организационная культура), с помощью которой должна включится вся схема задействования мотивационного потенциала может осуществляться по следующим критериям:

· быстрота (скорость) включения мотивационной составляющей: насколько быстро можно внедрить в практику намеченные мероприятия;

· стоимость реализации плана включения мотивационной составляющей;

· быстрота (скорость) отдачи: насколько быстро можно получить экономический эффект от внедрения всей системы мотивации.

Принятие решения о выборе доминирующей составляющей включения можно осуществить по следующей методике.

Реализуем метод экспертного попарного сравнения критериев и вариантов между собой (баллы-оценки в данном примере взяты произвольно):

1) Попарно сравниваем критерии по 10-бальной шкале и формируем матрицу. Сравнение ведем по принципу "критерий строки к критерию столбца":

5 - это означает, что критерии равнозначны (сумма оценок для пары критериев 10);

6 - это означает, что быстрота включения значимее стоимости реализации на 1 (оценки в сумме 6+4=10);

9 - это означает, что быстрота включения значимее быстроты отдачи на 4 (в сумме 9+1=10).

Можно заметить, что сумма элементов диагоналей матрицы 10.

Аналогично можно сравнить любые критерии используя весь спектр оценок от 1 до 10.

2) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия "быстрота включения" и формируем матрицу:

Сравнивая варианты, во внимание берется только быстрота включения, остальные критерии игнорируются.

3) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия "стоимость реализации" и формируем матрицу:

4) Попарно сравниваем варианты по 10-бальной шкале для критерия "быстрота отдачи" и формируем матрицу:

5) Находим среднюю значимость первого критерия "быстрота включения" по отношению к "стоимости реализации" и "быстроте отдачи":

c₁ = (6+9)/2 = 7.5 (суммируем элементы строк матрицы оценок критериев и делим на их количество).

6) Аналогично находим средние для стоимости реализации и для быстроты отдачи:

Таким образом мы видим, что для нас важнее всего быстрота включения, далее с небольшим отрывом следуют стоимость реализации и быстрота отдачи.

7) Находим среднии оценки для мотивации, лидерства и организационной культуры (по отношению друг к другу) по критерию "быстрота включения":

f ₁₁ = (5+8)/2 = 6.5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₁₂ = (5+4)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₁₃ = (2+6)/2 = 4 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

8) Аналогично находим средние оценки для мотивации, лидерства и ОК по критерию "стоимость реализации":

f ₂₁ = (4+7)/2 = 5.5 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₂₂ = (6+3)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₂₃ = (3+7)/2 = 5 (для ОК по отношению к мотивации и лидерству).

9) Аналогично находим средние оценки мотивации, лидерства и ОК по

f ₃₁ = (7+5)/2 = 6 (для мотивации по отношению к лидерству и ОК);

f ₃₂ = (3+6)/2 = 4.5 (для лидерства по отношению к мотивации и ОК);

f ₃₃= (5+4)/2 = 4.5 (для товара ОК по отношению к мотивации и лидерству).

10) Итоговый расчет оценочной функции вариантов.

Для мотивации: F_оц = c₁ f ₁₁ + c₂ f ₂₁ + c₃ f₃₁=

Для лидерства: F_оц = c₁ f ₁₂ + c₂ f₂₂ + c₃ f ₃₂ =

Мы видим, что компонента – традиционная мотивация имеет наибольшую оценочную функцию, следовательно ее необходимо задействовать в первую очередь. Именно она запустит полный мотивационный цикл и создаст позитивный синергетический эффект в системе.

Использовать эту методику можно также при выборе вариантов вложения средств, вариантов инвестирования, вариантов изготовления, вариантов технологий и т.д. Наиболее ответственные этапы в этих случаях – это выбор критериев для оценки и сама оценка пар критериев и пар вариантов. Эти этапы должны проводиться квалифицированными специалистами (экспертами) в конкретной области. В ряде случаев оценки исходных матриц должны проставляться как средние из оценок, полученных группой экспертов по конкретному вопросу сравнения пары.

В результате исследований КММ выявлены причины слабой мотивации персонала и получены некоторые практические результаты (см. табл. 1):

Таблица 1. Некоторые причины слабой мотивации персонала и экономические результаты внедрения КММ

Выявленные причины слабой мотивации персонала	Регулируемая компонента КММ	Предпочтительная применяемая модель	Экономические результаты запуска КММ
1. Нет связи “усилие –вознаграждение”	Мотивация	Модели Портера-Лоулера, Врума, теории ожидания	Рост произв-ти на 10 % (к базовому периоду)
2. Слабое руководство (неадекватность реагирования на ситуацию)	Лидерство	Модель Фидлера	Выявлены резервы по произв-ти труда и по затратам; обеспечен рост рентабельности работы на 5% (к базовому периоду)
3. Низкая “зрелость” исполнителей	Лидерство	Модель Митчелла и Хауса	Обеспечен рост произв- ти труда на 20 % (к базовому периоду)
4. Сформированная ОК не соответствует взглядам группы	ОК	Модель Питера и Утермана, модель Сате	Обеспечен рост рентабельности работы на 10 % (к базовому периоду)
5. Нет поддержания ОК в группе	ОК	Модель Сате	Обеспечен рост рентабельности работы на 15 %
6. ОК не изменяется в соответствии с изменением ситуации	ОК	Модель Парсонса	Рост произв-ти труда на 25 %
7. Национальные (этнические) проблемы в группе	ОК	Модель Хофстида, модель Лэйн и Дистефано	Снижение затрат на 7 %
8. Неправильно распределены обязанности среди членов группы (потребности не соотвествуют задачам)	Мотивация	Модель Маслоу	Рост рентабельности работы группы на 10 %
9. Нет возможности удовлетворять потребности высокого уровня работников	Мотивация	Модель Альдерфера	Рост произв-ти труда на 5 %
10. Высокие амбиции членов группы	Мотивация	Модель МакКлелланда	Рост рентабельности труда на 15 %
11. Нет удовлетворения в работе	Мотивация	Модель Герцберга	Рост произв-ти труда на 20 %
12.Высокий уровень конфликта в группе	Снижение напряженности в группе	Нахождение компромисса	Рост произв-ти труда на 5%
13. Высокий уровень конфликтности в группе	Ликвидация конфликта	Через разрешение проблемы	Рост рентабельности труда на 10 %
14. Высокий уровень конфликтности в группе	Снижение напряженности	Кооптация	Рост произв-ти труда на 15 %

6. Интенсивный и экстенсивный пути развитияорганизации

В современном менеджменте недостаточно думать о настоящем. Необходимо создавать предпосылки и для экономического роста организации. На первый взгляд кажется, что достаточно наращивать объемы выпуска, выручку, прибыль организации и все будет в порядке. Но этого недостаточно. Необходимо еще учитывать и расходы.

Каким же должен быть расход ресурсов, чтобы эффект от деятельности был максимален? Как оценить экономический рост фирмы, завода, малого предприятия? Оказывается можно.

Существует оптимизационная кривая с помощью которой каждая организация может оценить свою работу. Общий вид ее показан на рисунке.

По оси абсцисс обычно откладывается ресурсное обеспечение работ (например, в рублях). По оси ординат эффект от деятельности, в качестве которого может выступать прибыль или любой другой показатель эффективности. Например, фирма остановившая свой производственный процесс, вынуждена охранять свои склады, платить налоги и т.д. Ресурсное обеспечение работ в этом случае нулевое, но затраты на жизнедеятельность имеются. Эффект (измеренный прибылью) в этом случае будет отрицательным (точка 1). По мере роста ресурсного обеспечения работ фирма будет производить товар и получать прибыль. Эффект начнет расти, а положение фирмы будет смещаться в точку 2. Дальнейшее увеличение ресурсного обеспечения работ очевидно приведет фирму к максимальной эффективности Э_макс (точка 3). Расход ресурсов при этом будет оптимальным Р_опт.

Чем уже оптимизационная кривая, тем сложнее управлять и поддерживать максимальную эффективность работы организации. Работа в области экстремальной эффективности (Э _макс)требует от руководства быстрых и грамотных решений, время реагирования на изменения ситуационных факторов сводится к минимуму.

Каждая организация должна знать свои потенциальные возможности и периодически выстраивать свои собственные оптимизационнве кривые. Информационная основа для этого имеется: бизнес-планы, стратегические, инновационные и инвестиционные планы деятельности, баланс, аналитические материалы.

Важно постоянно следить за динамикой ресурсного обеспечения и эффекта. Такой мониторнг позволит увидеть, как развивается организация, по интенсивному или экстенсивному пути. Например, зная свою оптимизационную кривую за прошлый год (t₁) фирма решает увеличить объемы производства (рост потребностей на рынке стимулирует этот процесс). Это требует дополнительных ресурсов, что может привести к снижению эффекта по прошлогодней оптимизационной кривой. Поэтому фирма планирует предпринять ряд организационных и технологических мер на будущий год, позволяющих сместить максимум оптимизационной кривой вправо вверх (t₂) от точки А к точке В. Таким образом, приращение ресурсного обеспечения D Р_опт должно дать и приращение эффекта D Э_макс.

Из графика видно, что возможны следующие соотношения приращений DР_опти D Э _макс. Именно они и обуславливают направления экономического роста.

Если D Э _макс > D Р_опт, то организация развивается по интенсивному пути; Если D Э _макс< D Р _опт, то организация развивается по экстенсивному пути; Если D Э _макс = D Р _опт, то возникла пограничная ситуация.

Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно

(планомерно) перемещаться из точки А в точку В с условием DЭ _макс > D Р_опт.

В относительных координатах это будет выглядеть следующим образом:

Кривая 1 показывает, что организация развивается по экстенсивному пути (наращивание эффекта меньше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ).

Кривая 3 показывает, что организация развивается по интенсивному пути (наращивание эффекта больше, чем наращивание ресурсного обеспечения работ).

Прямая 2 – пограничная ситуация (равномерное наращивание эффекта и ресурсов).

Все кривые расположенные под 2-ой прямой будут определять варианты экстенсивного развития организации. Все кривые расположенные над 2-ой прямой будут определять варианты интенсивного развития организации.

Менеджмент высшего звена управления должен постоянно следить за динамикой этих приращений и в случае получения отрицательных результатов оперативно предпринимать комплекс экономико-организационных и научно-технических мероприятий по выводу организации из области экстенсивного в область интенсивного развития.