Структура и функции управления

Выше мы уже говорили о непременном иерархическом характере социального управления. В зависимости от поставленных целей и задач реализация управленческих процессов требует создания специально предназначенной для этого структуры, включающей в себя определенное количество звеньев и более или менее разветвленную организационную иерархию. Между звеньями и ступенями иерархии должны постоянно существовать вертикальные и горизонтальные устойчивые связи, обеспечивающие бесперебойность и эффективность функционирования системы. Организационный и управленческий успех, то есть эффективность управления, непосредственно зависит от того, насколько эта иерархическая структура рационально построена и соответствует потребностям момента. Практика выработала много различных типов управленческих структур. Особенный всплеск поисков инновационных форм управления приходится на нынешнее время, когда всевозможные изменения во всех сферах жизни человеческого общества приобретают все более стремительный характер, вызывая потребность в гибком и эффективном прогнозировании, в быстром реагировании на меняющиеся реалии, в адекватном запросам ситуации использовании человеческого потенциала. Отсюда вытекает необходимость постоянной корректировки и уточнения структурных форм управления.

Как универсальное явление управление находит воплощение в том или ином типе организационной структуры.

В структуре управления заложены принципы соподчиненности различных элементов системы управления в перспективе достижения определенной цели. Организационная структура управления может быть линейной, функционально-иерархической или линейно-функциональной (линейно-штабной), хотя она всегда иерархична в том смысле, что предполагает наличие руководителя и исполнителей. Наиболее простой — линейный - тип управленческой структуры основан на прямом подчинении исполнителей руководителю без опосредствующих (промежуточных) звеньев. В такой структуре руководитель единолично несет ответственность за всю деятельность подчиненных и сам осуществляет во всей полноте управленческие функции.

Линейные структуры, несмотря на очевидную простоту, с той же очевидностью являются полностью несостоятельными, когда цели и задачи системы управления сложны и дифференцированы, а число исполнителей велико. Поэтому в подавляющем большинстве случаев современные системы управления имеют более сложную функционально-иерархическую структуру, в которой между руководителем и непосредственными исполнителями находятся несколько промежуточных управленческих уровней. Такая форма позволяет поручить руководителям промежуточных рангов определенные специализированные управленческие функции, обеспечить слаженную работу многочисленных организационных подразделений, рационализировать и упростить деятельность верховного руководителя, сведя его непосредственные контакты к общению с заместителями по различным специализированным направлениям.

Эффективность иерархической структуры управления определяется, в первую очередь, адекватным стоящим перед ней целям количеством и качеством уровней и элементов. Как недостаточная дифференцированность структуры, нехватка определенных звеньев специализации приводит к просчетам и промахам в практике управления, так и наличие и тем более избыток звеньев и подструктур, ставших ненужными в процессе развития системы, тормозит и усложняет, а порой просто запутывает и бюрократизирует управленческий процесс.

Линейно штабная структура включает на ряду с соподчиненными по иерархии руководителями штаб специалистов-консультантов.

Матричная структура состоит из временных рабочих групп, создаваемых для решения конкретных задач.

Как всякий социальный феномен, система управления выполняет ряд функций по отношению к своему объекту.

Под функциями управления понимаются специфические виды управленческой деятельности, в своей совокупности работающие на реализацию целенаправленного воздействия на поведение и отношения индивидов. Среди базовых функций системы управления следует выделить организационную, планово-прогностическую, регулятивную, мотивационную и контрольную.

Организационная функция направлена на обеспечение упорядоченности действий исполнителей, преодоление или оптимизацию присутствующих в любой деятельности элементов хаоса и стихийности. Организационная функция управления реализуется через выстраивание иерархической структуры и осуществление определенных управленческих процедур в перспективе, зависящей от поставленной цели стратегии. По мнению известных американских исследователей Т. Питерса и Р. Уотермена, организация как носитель и воплощение конкретных принципов управления представляет собой совокупность действия семи взаимосвязанных факторов: структуры; управленческой стратегии; системы и процедур управления; общих для коллектива исполнителей и руководителей всех уровней ценностных установок; навыков и умений, приобретенных руководителями и исполнителями и реализуемых в процессе совместной деятельности; выбранного управленческого стиля; подбора и расстановки участников процесса1.

Планово-прогностическая функция обеспечивает выработку перспективной стратегии управления на близкое и дальнее будущее, позволяет выявить и предвидеть ход и характер развития основных тенденций, присущих объекту. Планово-прогностическая функция управления заключается в том, что направленное осуществление действий человеческого коллектива строится на определенном понимании перспектив достижения цели. Любая человеческая деятельность осуществляется во времени, вписана в его течение и потому реализация ее конечной цели ожидает в близком или достаточно отдаленном будущем. А будущее по своей природе возможностно, поливариантно. Всегда остаётся возможность, что цель не будет реализована, что ситуация примет более или, наоборот, менее угрожающий для осуществления этой цели характер. Просчитывая все возможные варианты развития событий применительно к данной цели, мы тем самым создаем различные сценарии ее реализации. Такие сценарии называются управленческими стратегиями. Они представляют собой просчитанные последовательности шагов к достижению поставленной цели, учитывающие различные возможности развития ситуации.

В задачи мотивационной функции входит стимулирование деятельности исполнителей, направленной на достижение поставленной цели.

Выделяя мотивационную функцию, мы имеем в виду, что любое управление - на каком бы уровне оно ни осуществлялось - предполагает императивное требование от участников деятельности эффективного и, в той или иной степени напряженного, подчиненного рамкам дисциплины труда, концентрации внимания, затраты времени и энергии. Все это в совокупности составляет определенное ограничение их свободы, которое должно быть ими добровольно и сознательно принято. А это добровольное согласие эффективно и производительно, честно и добросовестно стремиться к достижению общей цели коллектива необходимо стимулировать и поддерживать. Для этого субъект управления должен использовать определенные приемы воздействия на объект, руководствуясь знанием интересов и потребностей исполнителей. В этом и заключается мотивационная функция управления: она состоит в подборе и осуществлении различных методов стимулирования труда. Различные категории стимулов дают различные результаты в зависимости от характера деятельности коллектива. Если исторически первой формой стимулирования мотиваций к труду было прямое (внеэкономическое) принуждение, то становление капиталистических производственных отношений было невозможно без абсолютного доминирования материальных стимулов и соответствующих мотиваций. Индустриальная фаза развития капиталистического общества означала господство материальных интересов и соответствующих форм стимулирования. Становление социалистической экономики сопровождалось выдвижением на первый план моральных стимулов при сохранении значимости материальных. Современное постиндустриальное общество Запада вступило, согласно утверждению В. Иноземцева, в стадию постматериального развития, когда главную роль в формировании мотиваций человеческой деятельности стали играть надматериальные потребности и стимулы, и прежде всего стремление к творческой самореализации.

Сложность эффективного выполнения мотивационной функции заключается в необходимости учитывать индивидуальные различия доминирующих интересов и предпочтений исполнителей. Побуждения людей с различным типом психики к трудовой деятельности могут быть разными: одни исполнители ориентированы преимущественно на материальные стимулы и их трудовая отдача зависит прежде всего от уровня вознаграждения; у других доминируют моральные соображения - от социального престижа до удовлетворения творческих потребностей. Большую роль играют психологическая атмосфера в коллективе, общая удовлетворенность персонала своей деятельностью и то, в какой степени исполнители разделяют поставленные руководством общие цели.

Немаловажно как мотивация большинству людей присуще стремление не отставать от других. В качестве иллюстрации можно привести случай из управленческой практики Р. Оуэна: на своей текстильной фабрике он провел эксперимент, прикрепив ленты разных цветов над станками рабочих, выполняющих, недовыполняющих и перевыполняющих норму. Спустя два месяца рабочие, недовыполнявшие норму, догнали остальных.

Поскольку формирование мотиваций - сложный и глубоко индивидуализированный процесс, для решения связанных с ним проблем управления необходимо вдумчиво и внимательно работать с каждым членом коллектива, понимать его личностные запросы. На желание и способность человека напряженно и эффективно работать влияют как его врожденный характер, так и полученное им воспитание, как обстоятельства его жизни, так и семейные, личные взаимоотношения, как сознательная целеустремленность и воля, так и моменты внутренней жизни подсознания.

Большое значение для формирования трудовых мотиваций имеют отношения между руководством и исполнителями и их мировоззренческое содержание. В настоящее время эти отношения являются эффективными только тогда, когда в них не присутствует начало антагонизма, напряженности, противостояния. Логика индустриального общества проявлялась в том, что интересы предпринимателей и менеджеров, с одной стороны, и интересы рядовых работников находились в антагонизме: жесткая эксплуатация со стороны одних вызывала ожесточение и отсутствие инициативы в труде у других. Грань, отделяющая постиндустриальный менталитет от мышления индустриальной эпохи, проявляется, в частности, в коренном изменении парадигмы отношений между работодателями и работниками: от латентного или открытого противостояния к осознанию единства интересов в социетальном масштабе и развитию отношений социального партнерства управленческой элиты и исполнителей.

Контрольная функция состоит в проверке действенности управленческих решений и четкости их осуществления исполнителями. Контроль как функция состоит в реализации обратной связи между субъектом управления и его объектом. Управленческие процессы должны быть эффективными в достижении поставленной цели, а для этого необходимо, чтобы субъект управления мог в любой момент убедиться в выполнении своих решений. Контроль может осуществляться с различной степенью жесткости: в условиях централизованного авторитарного стиля управления он принимает тотальные и бюрократизированные формы, а демократический стиль рождает более мягкие и гибкие формы контроля. Так, если сталинский период в истории нашей страны характеризовался тотальной слежкой, поощрением взаимных доносов, то современное западное общество, предлагая индивиду высокий уровень свободы и самоопределения, тем не менее контролирует поведение и даже мысли людей с помощью «мягких» способов, заключающихся, согласно, к примеру, Г. Маркузе, в формировании и удовлетворении ложных потребностей. Ложные потребности, формируемые и навязываемые обществу рекламой, отвлекают индивидуальное сознание от подлинных проблем социальной действительности и «замыкают» его внутреннее, пространство, делая его одномерным.

Эффективность выполнения контрольной функции управленческой системой определяется тем, насколько сама система в этом аспекте отвечает требованиям эпохи и ситуации. Такими требованиями в наиболее общем смысле являются оперативность, гласность и объективность. Реагирование контролирующих инстанций на происходящие события должно быть достаточно быстрым; в то же время результаты осуществляемых проверок необходимо открыто и непредвзято делать достоянием общественности, сообщая о них и делая соответствующие выводы. При этом подход ко всем без исключения объектам контроля должен быть равным, то есть осуществляться на одинаковых для всех объективных основаниях. В современном российском обществе, как подчеркивает В. Радаев, социальный контроль на многих уровнях становится селективным, выборочным, что оставляет значительные сегменты объекта управления практически неконтролируемыми или - в лучшем случае - недостаточно контролируемыми. Следование принципам гласности, в отличие от предшествующей эпохи, обеспечивает широкий общественный резонанс для всех негативных явлений и событий, обнаруживаемых в социальной жизни. Однако, по меткому замечанию Т. Заславской, хотя мы доподлинно знаем о злоупотреблениях и других малоприятных аспектах современной российской действительности, далеко не всегда такие явления, даже когда они адекватно отражены средствами массовой информации, бывают пресечены и наказаны. Это говорит о слабости и недостаточности осуществления функции контроля отечественной правящей элитой.

Принципы управления:

Скалярный принцип. Власть и подчиненность должны функционировать вдоль четкой непрерывной линии, по цепочке распоряжений: чем четче линии власти и отчетности, существующие между руководством и рядовым персоналом, тем эффективнее процесс принятия управленческих решений и коммуникации внутри организации. Принцип предполагает, что данная цепочка может быть нарушена только в исключительных случаях.

Принцип единоначалия предполагает, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определены настолько детально, насколько это возможно, а к управлению должны привлекаться исключительно высококвалифицированные специалисты, имеющие узкую специализацию.

Принцип единоначалия. Служащий должен находится в подчинении только у одного непосредственного начальника. Только одно лицо в организации несет всю полноту ответственности за результаты деятельности. Каждый подчиненный получает указания лишь от одного начальника, которому непосредственно подчинен.

Принцип делегирования полномочий. Представляет собой практику предоставления служащим организации возможности действовать по собственной инициативе, но в интересах команды. Идея состоит в том, чтобы высвободить потенциальную энергию работников и помочь им реализовать свои таланты в управленческих структурах и автономных рабочих группах. Согласно этому принципу лицо, которому делегируется полномочия должно иметь достаточные права и возможности для выполнения возложенных не него задач. отсутствие делегирования оборачивается чрезмерной загрузкой руководителя мелочными вопросами, а излишнее делегирование чревато отказом или потерей власти. Эффективный менеджер должен решать главные вопросы, доверяя другим решение второстепенных.

Принцип отчетности за результаты. Начальник отвечает за достигнутые результаты даже тогда, когда полномочия для решения задачи были переданы им одному из подчиненных.

Принцип исключения. Регулярно повторяющиеся действия и решения следует делегировать подчиненным, закрепляя за руководством задачу разрешения неординарных ситуаций.

Принцип диапазона контроля. Диапазон контроля указывает на количество служащих, которые могут находится в непосредственном подчинении у одного менеджера без ущерба для дела. Чем больше количество служащих, отчитывающихся перед менеджером, тем сложнее последнему осуществлять эффективное руководство. Директор крупного предприятия не должен иметь более 3-6 подчиненных.При физической работе число подчиненных не должно превышать 30, а при умственной - 8 человек (Р. Дэвис).

Согласно положениям классической теории организации и управления, успешные менеджеры должны придерживаться и принципа соответствия, который гласит: на всех уровнях управления. Власть и ответственность должны совпадать, быть равными. когда власть велик, а ответственность мала, наступает произвол. противоположный вариант ведет к нерезультативности действий.

Дата добавления: 2014-01-05