Применяемые системы к организации работ по улучшению качества продукции в отечественной практике

Характеристики этапов эволюции управления качеством

№	Этап развития управления качеством	Механизм управления	Основная цель	Периоди-чность управле-ния	Отношения с потребителями	Система мотивации	Система обучения
	Контроль качества (1900-1920-е гг.)	Выходной нормативный контроль (сортировка, разбраковка, переделка)	Выявление дефектов	После изготов-ления	Удовлетворение требований потребителей эффективным для производи-теля спросом	Штрафные санкции за брак	Профессиональная подготовка
	Управление качеством производства (1920-1950-е гг.)	Статистичес-кий контроль; выборочный контроль	Предупреж-дение дефектов	В ходе производ-ства	То же	Учитывает настройку производст-венного процесса	Профессиональная подготовка; обучение статистическим методам
	Обеспечение качества (1950-1980-е гг.)	Комплексное управление качеством на всех стадиях жизненного цикла изделия	Поддержа-ние и совершен-ствование качества	Перед производ-ством	Гарантия качества продукции путем сертификации	Уменьшение материального, рост морального стимулиро-вания	Поощрение обучения
	Всеобщее управление качеством (1980-е гг. – по настоящее время)	Стратегичес-кое управление качеством	Постоянное совершенствование качества	Постоянно	Приоритет текущих и потенциальных запросов потребителей	Создание системы признания заслуг; самомотива-ция	Обучение непрерывное и всестороннее; самообразование; обучение стано-вится частью мотивации

Российский опыт управления качеством

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза, здесь было рождено много отечественных систем.

Проследим шаг за шагом последовательность воплощения системного подхода к организации работ по улучшению качества продукции в отечественной практике (табл. 3).

Таблица 3

Название системы	Дата и место создания	Основная суть системы	Критерий управления	Объект управления	Область применения
БИП	1955 г. Саратов	Строгое выполнение технологических операций	Единичный: соответствие качества результата труда требованиям НД Обобщенный: процент сдачи продукции с первого предъявления	Качествотруда индивидуального исполнителя. Качество труда коллектива через качество труда отдельных исполнителей	Производство
СБТ	1961 г. Львов	Высокий уровень выполнения операций всеми работниками	Единичный: соответствие качества результата труда установленным требованиям Обобщенный: коэффициент качества труда	Качество труда индивидуального исполнителя. Качество труда коллектива через качество труда отдельных исполнителей	Любая стадия жизненного цикла продукции
КАНАРСПИ	1958 г. Горький	Высокий уровень конструкции и технологической подготовки производства	Соответствие качества первых промышленных изделий установленным требованиям	Качество изделия и качество труда коллектива	Проектирование +технологическая подготовка производства, производство
НОРМ	1964 г. Ярославль	Повышение технического уровня и качества изделий	Соответствие достигнутого уровня моторесурса запланированному значению при ступенчатом планировании	Качество изделия и качество труда коллектива	Весь жизненный цикл продукции
КСУКП	1975 г. Львов	Управление качеством на базе стандартизации	Соответствие качества продукции высшим достижениям науки и техники	Качество изделия и качество труда коллектива	Весь жизненный цикл продукции
КСУКП и ЭИР КСПЭП	1980 г. Днепро-петровск Краснодар	Согласование качественных характеристик продукции с зат-ратами ресурсов. Увязка задач повышения качества продук-ции с задачами повышения эффективности производства	Соотношение качественных и количественных характеристик	Промышленная продукция	Весь жизненный цикл продукции. Предприятие и его продукция

1. В 1955 г. машиностроители г. Саратова разработали и внедрили ряд мероприятий по обеспечению качества продукции, получивших свое название «Система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления» (БИП).

Внедрению БИП предшествовала сложившаяся система контроля, когда рабочие, мастера, руководители предприятия отвечали за выполнение производственной программы и фактически не отвечали за качество продукции. Ответственность за качество продукции была возложена на ОТК. В результате работники производственного аппарата передавали детали, узлы, изделия в другой цех с недоделками, дефектами. При таком положении работники ОТК предприятий затрачивали время на выявление и устранение дефектов. Получалось так, что одни производят некачественную продукцию, а другие ликвидируют допущенный ими брак, поэтому продукция предъявлялась в ОТК по несколько раз.

Цель системы - создание условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации.

Система БИП представляет комплекс взаимосвязанных технических, организационных, экономических, воспитательных мероприятий, которые создают благоприятные условия для изготовления продукции без дефектов в соответствии с требованиями НД. В основу ее положены следующие принципы:

Ø полная ответственность непосредственного исполнителя за качество выпускаемой продукции;

Ø строгое соблюдение технологической дисциплины;

Ø полный контроль качества изделий и соответствия их действующей документации до предъявления службе контроля;

Ø сосредоточение технического контроля не только на регистрации брака, а главным образом на мероприятиях, исключающих появление различных дефектов.

Основным критерием, применяемым для количественной оценки качества
труда рабочёго, явился процент сдачи продукции с первого предъявления,
который исчисляется как процентное отношение количества партий, принятых
с первого предъявления, к общему количеству партий, изготовленных рабочим
и предъявленных ОТК.

Если работники ОТК обнаруживают дефект в предъявленной партии продукции, то они прекращают дальнейший осмотр и возвращают всю партию для исправления и устранения дефектов. Вторичное предъявление этих изделий производится только по письменному разрешению начальника цеха. При повторном отклонении продукции начальник цеха обязан представить директору предприятия объяснение. Третье предъявление продукции может быть сделано начальником цеха только по разрешению директора. При наличии в продукции дефектов исполнитель передает ее ОТК для оформления акта о браке.

От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определенной шкале материальное и моральное стимулирование исполнителя.

В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий ихквыявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления продукции рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Моральное стимулирование привело к появлению званий «Мастер золотые руки», «Отличник качества» и др. Со временем изменились функции ОТК -
контроль велся выборочно, а в основе стал самоконтроль. Именно последний выявил дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству. На ряде предприятий процент сдачи с первого предъявления партий продукции был заменен на процент числа рабочих дней без брака от общего числа рабочих дней.

Система БИП явилась мощным средством повышения качества продукции. С 1962 г. подобные системы начали внедряться в ГДР, ПНР, США, ФРГ, Японии и других странах.

Внедрение системы БИП позволило:

Ø обеспечить строгое выполнение технологических операций;

Ø повысить персональную ответственность рабочих за качественные результаты своего труда;

Ø более эффективно использовать моральное и материальное поощрение рабочих за качество их труда;

Ø создать предпосылки для широкого развертывания движения за повышение качества продукции.

Однако саратовская система при всех достоинствах, а они проявились
довольно ярко и быстро, имела и ряд недостатков.

Система работала по принципу «есть дефект - нет дефекта», не учитывая многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой предприятием продукции.

Многолетний опыт применения системы показал, что она далеко не универсальна. Управление качеством продукции с помощью только одного показателя неэффективно.

Система не позволяла контролировать и управлять уровнем разработок и проектирования изделий, не охватывала другие стадии жизненного цикла
реализацию и эксплуатацию. Однако, как показывают исследования, из общего количества дефектов, проявляющихся при эксплуатации, большинство из них конструктивно-технологические, т. е. являются результатом некачественной проработки проектов на стадии исследования и проектирования.

Относительно ограничена была сфера применения системы. Но эффективность ее положительных элементов подтолкнула другие предприятия на поиск новых форм и методов управления качеством продукции.

Следующим этапом в развитии работ по обеспечению качества было усиление внимания к допроизводственным стадиям его формирования - научным исследования, проектированию, созданию опытных и серийных образцов продукции, технологической подготовке производства. Такую задачу решала система КАНАРСПИ

2. Во многом опередила свое время система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий ) впервые разработанная и внедренная на Горьковском авиационном заводе в 1957-1958 гг. В отличие от системы БИП в ней определяющим были показатели качества продукции.

Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах:

Ø универсальность (возможность использования в других отраслях промышленности);
комплексное обеспечение качества продукции;

Ø развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;

Ø организация всестороннего учета качества выпускаемой продукции;

Ø концентрация внимания на качестве продукции на стадии ее разработки;

Ø привлечение к совершенствованию продукции потребителей.

В этой системе был сделан упор на повышение надежности изделий за счет укрепления технической подготовки работы КБ и технологов производства, на долю которых приходилось 60-85 % дефектов, обнаруживаемых в эксплуатации. Создавались опытные образцы узлов, деталей, систем и изделия в целом и проводились их исследовательские испытания.

Характерным для системы КАНАРСПИ является то, что она выходит за рамки стадии изготовления продукции и охватывает многие виды работ на
стадии исследования и проектирования и на стадии эксплуатации. На стадии исследования и проектирования приготовлении опытного образца большое внимание уделяется выявлению причин отказов и их устранению в допроизводственный период.

Система КАНАРСПИ направлена на то, чтобы в процессе проектирования и технологической подготовки производства проводить такую отработку изделий, которая позволит исключить или свести к минимуму исправление дефектов в серийном производстве и уже с первых образцов выпускать надежные, высококачественные изделия.

Работа по улучшению качества изделий в данной системе не заканчивается постановкой их в серийное производство. Информация о работе изделий в различных эксплуатационных условиях помогает вносить различные изменения в их конструкцию, повышать их надежность, качество. Сбором, анализом и обобщением этой информации занимаются созданные на предприятиях специальные службы надежности. Результаты эксплуатации изделий рассматриваются в системе как обратная связь и используются для совершенствования конструкции изделия и технологии его изготовления.

В КАНАРСПИ широко используются принципы бездефектного труда и бездефектного изготовления продукции.

Внедрение системы КАНАРСПИ на ряде предприятий Горьковской области позволило:

Ø сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2-3 раза;

Ø повысить надежность выпускаемых изделий в 1,5-2 раза, увеличить ресурс в 2 раза;

Ø снизить трудоемкость и цикл монтажно-сборочных работ в 1,3-2 раза.

3. Система бездефектного труда (СБТ) впервые разработана и внедрена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова в начале 70-х годов.

Цель системы - обеспечить выпуск продукции отличного качества, высокой надежности и долговечности путем повышения ответственности и стимулирования каждого работника предприятия и производственных коллективов за результаты их труда.

Основным критерием, характеризующим качество труда и определяющим размер материального поощрения, является коэффициент качества труда, который вычисляется для каждого работника предприятия, каждого коллектива за установленный промежуток времени (неделя, месяц, квартал) путем учета количества и значимости допущенных производственных нарушений. В системе устанавливается классификатор основных видов производственных нарушений: каждому дефекту соответствует определенный коэффициент снижения. Максимальная оценка качества труда и максимальный размер премии устанавливаются тем работникам и коллективам, которые за отчетный период не имели ни одного нарушения.

Внедрение СБТ позволило:

Ø количественно оценить качество труда каждого работника, каждого коллектива;

Ø повысить заинтересованность и ответственность каждого работника, каждого коллектива за качество своего труда;

Ø повысить трудовую и производственную дисциплину всех работников предприятия;

Ø вовлекать в соревнование за повышение качества продукции, всех работников предприятия. Коэффициент качества позволял сравнивать результаты работы различных звеньев при проведении итогов социалистических соревнований;

Ø сократить потери от брака и рекламации повысить производительность труда.

Принципы организации и функционирования СБТ на различных предприятиях имеют свои особенности. Общими являются следующие элементы:

Ø сдача продукции с первого предъявления,

Ø коэффициент качества труда,

Ø дни оценки качества,

Ø строжайший контроль исполнения.

Львовская СБТ, так же как и саратовская система БИП, заключалась в том,
что она распространялась главным образом на стадию изготовления продукции. Известны попытки применения принципов бездефектного труда в научно- исследовательских и проектно-конструкторских организациях, однако широкое применение СБТ получила на промышленных предприятиях для оценки и стимулирования качества исполнительского (не творческого) труда.

Планирование улучшения качества продукции и управления качеством продукции, а также распространение внимания к качеству по всему жизненному циклу продукции получили развитие в системе НОРМ.

4. Система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса) впервые разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе «Автодизель» в середине 70-х гг.

Эта система обеспечивает комплексный подход к управлению качеством на стадиях проектирования, изготовления и эксплуатации двигателей. Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В ее основе лежит планирование основных показателей качества продукции и управление этими показателями. Основным планируемым показателем был выбран моторесурс двигателя.

Система НОРМ базировалась на принципе последовательного и систематического контроля уровня моторесурса и периодического его увеличения, на базе повышения надежности и долговечности деталей и узлов, лимитирующих моторесурс.

Цель системы - увеличение надежности и долговечности выпускаемых двигателей.

За критерий качества был принят один из важнейших технических параметров - ресурс до первого капитального ремонта, выраженный в моточасах. Рост этого показателя в системе планируется.

Работы системы НОРМ имеют следующее содержание:

Ø оптимальный моторесурс двигателей и потенциальные его возможности закладываются при создании конструкции и технологической подготовке производства, поэтому при отделе главного конструктора создано эксплуатационно-исследовательское бюро (ЭИБ) для проверки целесообразности и эффективности проводимых конструкторско-технологических разработок;

Ø ЭИБ организует творческую связь с автохозяйствами и ремонтными базами, благодаря чему обеспечивается сбор информации о работе двигателей как сразу после выпуска первых промышленных партий, так и при переходе на
массовое производство. Для организации помощи ремонтным предприятием был создан ЭРО (эксплуатационно-ремонтный отдел), который переносит на ремонтные организации современные методы ремонта с использованием технологического опыта завода;

Ø анализируются собственные производственные данные, показания периодических испытаний, а также сведения о достижениях передовых отечественных и зарубежных предприятий и фирм;

Ø по результатам анализа внешней и внутренней информации уточняются достигнутый срок службы отдельных деталей и моторесурс двигателя в целом, и намечается оптимальный уровень моторесурса двигателя на очередной период;

Ø разработанными методами ускоренных и других видов испытаний в опытной эксплуатации проверяется эффективность конструкторских и технологических решений;

Ø проводится работа по совершенствованию испытательной и контрольно- измерительной базы, позволяющей всесторонне испытать двигатели в условиях, наиболее близких к условиям эксплуатации;

Ø достигнутый моторесурс устанавливается испытаниями образцов двигателей и подтверждается последующей эксплуатацией;

Ø изучение материалов эксплуатации и увеличение моторесурса двигателей производится непрерывно до снятия данной конструкции с производства;

Ø работа по обеспечению высокой надежности совместно со смежными предприятиями проводится как в процессе создания первых образцов, так и при массовом выпуске двигателей;

Ø после запуска в массовое производство стабильность качества двигателя с увеличенным моторесурсом обеспечивается установленным технологическим моторесурсом, который строго поддерживается комплексом организационно-технических мероприятий, в том числе системой бездефектного труда, неуклонным повышением уровня НОТ и производства, систематическим повышением квалификации и знаний ИТР и обслуживающего персонала.

Внедрение системы НОРМ позволило:

Ø увеличить ресурс ярославских двигателей до первого капитального ремонта с 4 тыс. до 10 тыс. часов;

Ø увеличить гарантийный срок на двигателе на 70 %;

Ø снизить потребность в запасных частях более чем на 20 %,

Ø снизить затраты на техническое обслуживание и ремонт двигателей.

Достижение запланированного уровня качества стало возможным за счет комплексного подхода к управлению качеством продукции путем обобщения опыта предшествующих систем по всем стадиям жизненного цикла продукции. В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовской (БИП) и Горьковской (КАНАРСПИ) систем управления качеством выпускаемой продукции.

Взаимодействие рассмотренных систем, их взаимообогащение, совершенствование и дополнение создали основу для разработки на предприятиях комплексных систем управления качеством продукции.

5. В 1975 г. в результате совместного научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции (КСУКП).

Система называется комплексной, потому что, как показывает практика, качество продукции зависит от множества факторов и условий (табл. 4). На его формирование оказывает влияние степень прогрессивности конструкторских разработок и качество применяемого сырья, материалов, комплектующих изделий совершенство планирования и соблюдение технологической дисциплины, оборудование цехов и гибкость механизма стимулирования. Качество конечного продукта связано и с тем, насколько рационально подобраны и расставлены кадры, как организован труд всего коллектива и каково качество работы отдельных исполнителей. Метрологическое обеспечение производства, аттестация продукции, организация службы контроля - все это тоже оказывает свое воздействие на качество выходящего из заводских ворот изделия. Нельзя забывать и о таких важных факторах, как психологический климат в коллективе, режим труда и отдыха и т. д. Система называется комплексной потому, что она охватывает управляющими воздействиями все эти факторы и условия, обеспечивая тем самым достижение запланированного уровня качества.

Таблица 4

Классификация факторов,
оказывающих влияние на качество продукции

ФАКТОРЫ
Технические	Организационные	Экономические	Социальные
Ø вид изготовляемой продукции и серийность ее производства; Ø состояние технической документации; Ø качество технологического оборудования, оснастки, инструмента; Ø состояние испытательного оборудования; Ø качество средств измерения и контроля; Ø качество исходных материалов, сырья, комплектующих изделий.	Ø обеспеченность материалами, сырьем и т. д.; Ø техническое обслуживание оборудования, оснастки и т.п.; Ø планомерность и ритмичность работы; Ø организация работ с поставщиками; Ø организация информационного обеспечения; Ø научная организация труда, культура производства; Ø организация питания и отдыха.	Ø форма оплаты труда и величина зарплаты; Ø премирование за высококачественную работу и продукцию; Ø удержание за брак; Ø соотношение между качеством продукции, себестоимостью и ценой.	Ø подбор, расстановка и перемещение кадров; Ø организация учебы и повышение квалификации; Ø взаимоотношения в коллективе; Ø жилищно-бытовые условия; Ø организация отдыха в нерабочее время.

КС УКП представляет совокупность мероприятий, методов исредств, направленных наустановление, обеспечение и поддержание необходимого уровня качества продукции при ее разработке, изготовлении, обращении и эксплуатации или потреблении.

Комплексность системы втом, что она позволяет управлять качеством на всех стадиях и этапах жизненного цикла продукта: на стадии исследования, проектирования и изготовления опытного образца; в серийном производстве; в период обращения и реализации (хранение, транспортирование, торговые операции); настадии эксплуатации или потребления продукции.

Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых
темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

Ø создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

Ø своевременной постановки на производство новой продукции;

Ø снятия с производства морально устаревшей продукции;

Ø улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

Специфика управления качеством в СССР заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции, статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексные системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные).

С 1978 года Госстандартом была разработана и утверждена система основных функций УКП. В связи с внедрением на предприятиях КСУКП получили развитие метрологическое обеспечение производства (МОП), многоступенчатый анализ дефектов и статистический контроль качества, были созданы группы качества, на предприятиях и в объединениях стали разрабатываться программы качества, вводилась аттестация продукции, получила широкое развитие сеть головных и базовых организаций, а также - сеть учреждений по повышению квалификации специалистов в области УКП, в вузах были введены в программы обучения курсы по стандартизации и УКП. За десятилетие с помощью КСУКП удалось создать и успешно реализовать конкурентоспособную продукцию, повысить удельный вес продукции высшей категории качества в 2-3 раза, значительно сократить потери от брака и рекламаций, уменьшить в 1,5-2 раза сроки разработки и освоения новой продукции.

Эволюция КС УКП привела к ее усложнению и в то же время к ослаблению внимания к главному ее показателю - качеству труда, на котором основывались рассмотренные выше системы управления качеством продукции. Еженедельные дни качества - одно из главных мероприятий названных систем, направленное на контроль за ходом функционирования КС УКП, превратились в обычные «планерки» с фиксацией происшедшего, без должного оперативного контроля за реализацией принятых ранее решений.

6. Решение задач по улучшению качества выпускаемой продукции на многих предприятиях увязывалось с эффективным использованием ресурсов. Примером такой системы стала днепропетровская комплексная система управления качеством продукции и эффективности использования ресурсов (КСУКП и ЭИР).

Цель данной системы - получение максимальных объемов производства продукции высшей категории качества за счет рационального и эффективного использования производственных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов, усиления режима экономии.

В сравнении с КС УКП круг задач, решаемых днепропетровской системой, изменен и расширен в направлении повышения эффективности и качества работы предприятия, подразделений, каждого работающего.

Методы управления, используемые на предприятиях Днепропетровской области, позволили организовать на основе совместных стандартов эффективное взаимодействие между организациями-разработчиками, предприятиями-изготовителями и потребителями продукции, а также между предприятиями, связанными единой технологической цепочкой. Согласованные стандарты предприятия организовали эффективное и рациональное использование сырья, материалов, заготовок, для увеличения выпуска высококачественной продукции.

7. Коллективы ряда предприятий Краснодарского края с помощью Госстандарта; осуществили разработку и внедрение Комплексной системы повышения эффективности производства (КСПЭП), которая позволила перейти от одноцелевой системы управления качеством продукции к решению комплексной, многоцелевой задачи управления эффективностью производства.

Система состоит из семи целевых подсистем:

1. Подсистема управления эффективностью использования трудовых ресурсов направлена на раскрытие творческих потенциалов человека, воспитание высоких деловых и нравственных качеств.

2. Подсистема управления эффективностью использования основных фондов и капитальных вложений направлена на обеспечение эффективности использования производственных мощностей и поддержание основных фондов в рабочем состоянии. Задачами подсистемы являются: улучшение использования нового и реализация излишнего оборудования, обеспечение работы оборудования согласно техническим и санитарно-гигиеническим условиям, своевременность его ремонта.

3. Подсистема управления эффективностью использования материальных ресурсов направлена на своевременное и полное обеспечение предприятия всеми видами материальных ресурсов, их рациональное использование, экономию, создание и поддержание нормативных запасов материальных ресурсов для ритмичного функционирования производства.

4. Подсистема управления качеством продукции направлена на повышение качества продукции, поддержание необходимого уровня качества, увеличение выпуска продукции высшей категории качества, увеличение объемов поставок продукции на экспорт, снижение потерь от брака им непроизводственных расходов, систематическое улучшение качества труда.

5. Подсистема управления научно-техническим развитием производства направлена на ускорение внедрения научно-технического прогресса на предприятии: внедрение прогрессивной технологии, высокопроизводительного оборудования средств механизации и автоматизации; модернизация действующего оборудования, расширение и реконструкция действующих производственных мощностей.

6. Подсистема управления процессом производства направлена на обеспечение ритмичного выпуска продукции и совершенствование организации производства. Подсистема призвана создать условия для: совершенствования учета, контроля и регулирования хода производства; установления четких взаимосвязей подразделений предприятия; ритмичного выпуска продукции при минимальных трудовых и материальных затратах; повышения уровня механизации вспомогательных работ; четкого, своевременного и полного поступления информации на все уровни управления; лучшей организации оперативно-календарного планирования; совершенствования структуры аппарата управления, оперативности и эффективности принимаемых решений.

7. Подсистема управления финансовыми ресурсами направлена на совершенствование планово-экономической работы предприятия; своевременное и полное обеспечение финансовыми ресурсами; обеспечение максимального прироста прибыли, повышение рентабельности производства; улучшение контроля, учета и анализа эффективного использования финансовых ресурсов.

Принципиальной особенностью проблемы повышения эффективности производства и качества является ее межотраслевой характер. Увязкой требований к качеству сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих деталей и готовой продукции каждое предприятие самостоятельно заниматься не могло. Эту роль были призваны выполнять государственная и отраслевая системы управления качеством продукции.

Отраслевая система управления качеством продукции (ОС УКП) представляет собой совокупность взаимосвязанных программ, мероприятий, нормативов, методов и средств управления, направленных на организацию планомерной деятельности аппарата министерства, объединений, предприятий и организации по обеспечению, поддержанию и систематическому повышению уровня качества продукции отрасли на стадиях исследования, проектирования, изготовления, обращения, реализации, эксплуатации или потребления. Построение и функционирование ОС УКП соответствовало основным принципам Единой системы государственного управления качеством продукции.

Практика использования в советской промышленности комплексных систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:

Ø слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством;

Ø пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством;

Ø формальное отношение к организации систем управления качеством;

Ø недооценку роли обучения персонала методам управления качеством;

Ø работу по управлению качеством возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»;

Ø недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;

Ø недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком советских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя. Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм управления качеством продукции.

К сожалению, в настоящее время Россия находится в положении отстающего в области решения задач управления качеством. Немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке.

В отношении многих видов продукции уровень совершенства в настоящее время определяется не Россией. Тогда как, известно, что в ХIХ веке, в начале ХХ столетия в Западной Европе небезосновательно широко использовался термин «русский товар», означавший высшее качество товара, товар, доступный лишь немногим избранным.

Большая война России на пороге ХХI в. - это не военные действия, а промышленная война, «трофеями» этой войны являются потребители в России и во всем мире. На российское хозяйство, промышленность ведется наступление со стороны США, Японии, Европы, со стороны новых индустриальных стран Азии. Многие российские товары и услуги не могут конкурировать на мировом рынке. Российский экспорт сокращается.

Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.

При переходе к рыночным условиям исчезли директивные методы управления, появилась конкуренция товаропроизводите­лей, которые напрямую ощутили требования мирового сообщества к качеству продукции. Большой заслугой в переход­ный период к рынку явилась работа по гармонизации отечествен­ных стандартов на системы качества с международными, в которых нашел отражение и отечественный опыт по УКП. Несмотря на от­рицательные последствия экономического кризиса в России, оп­ределенно делается ставка на улучшение качества продукции.

Техническая политика в области управления качест­вом предусматривает содействие отечественным товаропроизводителям во внедрении систем качества на предприятиях в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО семейства 9000.

Отечественный опыт комплексного управления качеством является
хорошим фундаментом освоения стандартов ИСО 9000, которые представляют
более высокий уровень развития науки управления качеством. Основными
отличиями систем качества (по ИСО 9000) от КСУКП являются следующие:

Ø ориентация на удовлетворение требований потребителя;

Ø возложение ответственности за качество продукции на конкретных исполнителей;

Ø проверка потребителем производства поставщика;

Ø выбор поставщика комплектующих изделий и материалов;

Ø сквозной контроль качества продукции, начиная от материалов и кончая утилизацией продукции;

Ø маркетинг;

Ø организация учета и анализа затрат на качество;

Ø прослеживаемость материалов и комплектующих изделий по всему циклу производства;

Ø решение вопросов утилизации продукции после эксплуатации.

Для освоения прогрессивного мирового опыта по управлению качеством необходимо реализовать комплекс обеспечивающих ме­роприятий, включающий разработку и реализацию системы мер и преимуществ, стимулирующих работу. На это должна быть нацеле­на создаваемая в стране организационная структура, проводящая оценку и признание систем качества, а также обучение специалис­тов, способных выполнять все виды работ в области обеспечения, контроля и улучшения качества.

Опыт управления качеством в США

Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией.

В ХIХ в. в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система работала хорошо, ибо позволяла производить больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах переживали острый недостаток в товарах широкого потребления.
Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить потребности, возросшие во всем мире, в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства.

Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20-25 % всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 % и более от издержек производства.

Многие специалисты США считали низкое качество главным тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности американской продукции. Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решение проблемы качества в США чаще всего пытались найти в различных протекционистских мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план. Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

В США в начале 80-х годов управление качеством сводилось к планированию качества - и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям,
планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы.

Вместе с тем наиболее трезвомыслящие управляющие фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких проблем, как:

Ø мотивация рабочих;

Ø кружки качества;

Ø статистические методы контроля;

Ø повышение сознательности служащих и управляющих;

Ø учет расходов на качество;

Ø программы повышения качества;

Ø материальное стимулирование.

По мере научно-технического развития и подъема экономики стран Европы, возникновения «японского чуда» передовые предприятия в этих странах перестали довольствоваться регистрацией и заменой дефектных изделий. Началось формирование комплексных систем управления качеством. Когда эти системы стали распространяться, рынок признал, что качество важнее цены. В результате американский бизнес в 70-х и 80-х годах столкнулся с жесточайшей конкуренцией со стороны японских и европейских фирм, предлагавших рынку высококачественные товары по низким ценам.

Позднее, в 1987 году, один из наиболее известных американских специалистов по качеству Д. Х. Харринггон писал об этом периоде: «Большая война 80-х годов представляет собой не военные действия, а промышленную войну, и трофеями этой войны являются потребители во всем мире. На американскую промышленность ведется наступление не только со стороны Японии, но и со стороны всей Азии и Европы, В отношении многих видов продукции уровень совершенства уже не определяется Соединенными Штатами. Президент Р. Рейган предложил Дж. А. Янгу, президенту компании «Хьюлетт-Паккард», возглавить группу, занимающуюся поисками путей повышения конкурентоспособности американской промышленности, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В своем отчете президенту и его кабинету Янг отметил: «Конкурентоспособность американской промышленности на мировом рынке пошатнулась за последние два десятилетия. О спаде свидетельствуют рекордный внешнеторговый дефицит, сокращение доли мирового рынка в торговле продукцией, выпускаемой в высокотехнологичных отраслях промышленности, снижение доходов нашего производственного сектора, медленный рост производительности труда и отсутствие роста реальной заработной платы».

К середине 1980-х гг. результаты усилий американских корпораций, направленных на повышение качества своей работы, помогли восстановить веру потребителей в американскую продукцию.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей заинтересованности в повышении качества продукции и работы, создали предпосылки для новой технической революции в США.

Специалисты США возлагали большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции.

По выражению видного американского специалиста А. Фейгенбаума, «качество – это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни».

Сердцевиной революции в области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Известная американская компания ИБМ, используя большей частью японский опыт, стала проводить, начиная с 80-х годов, политику 100 %-го уровня качества. В результате этой политики в 90-х годах контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именно компании ИБМ.

В основе политики, обеспечивающей 100 % качество, лежит «правило десятикратных затрат». Оно гласит, что затраты на производство некачественной продукции, на обнаружение брака возрастают де­сятикратно при переходе со стадии маркетинга, проектирования на стадию производства, а также от стадии производства к стадии экс­плуатации. Иначе говоря, если исправить какой-то недостаток при проектировании стоит 1000 рублей (скажем, переделать чертеж), но па производстве это обойдется уже в 10 000 рублей (переналадка производственной линии), а после продажи уже в 100 000 рублей (отзыв партии товара у покупателей).

Тактический подход к качеству во многом определяется видом производства и выпускаемой продукции, соотношением спроса и предложения, конкурентной борьбой основных производителей данной продукции. В соответствии с этим изыскиваются пути и средства достижения заданного уровня качества. С другой стороны, стратегия в достижении качества по ряду направлений становится универсальной.

Например, такие разные американские компании, как АТТ, «Эйвон», «Корпинг Гласе», «Дженерал Моторз», «Хьюлетт-Паккард», «ИБМ»,
«Полароид» разработали единые для них десять основных направлений в
области управления качеством:

1. достижение заинтересованности руководства высшего звена.

2. Создание руководящего совета по улучшению качества.

3. Вовлечение всего руководящего состава.

4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.

5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.

6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.

8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.

10. Создание системы признания заслуг.

Эти направления отражают суть организационно-экономических основ управления качеством.

Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга «Качество - прежде всего!». Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г.

Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма
Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества
продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам.
Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как
Всемирный День Качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

Ø жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

Ø внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

Ø совершенствование управления фирмой в целом.

Характерной особенностью американских фирм в настоящее время является наличие четко оформленных систем управления качеством. В таких системах предусмотрено выполнение эффективно структурированных и хорошо отлаженных программ по внедрению комплекса мероприятий по схеме «человек – машина – информация», обеспечивающих требуемое качество и снижение расходов на него.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающимся в единый, глобальный рынок.

Японский опыт управления качеством

Опыт Японии убедительно показывает, что повышение качества - работа, которая никогда не кончается.

В 1945 году Япония лежала в руинах; ее промышленность была полностью разрушена. Об отсталости японской техники в тот период дает представление следующее сопоставление.

Имеющий большое значение в современной радиотехнике трансформатор низкой частоты для усилителей, изготовляемый в Японии, весил 250 г., в то время как вес этого аппарата конструкции США - всего 30 г. Будучи погружен в воду, японский трансформатор выходил из строя течение 15 минут, американский же - полностью герметичен и непроницаем.

В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

Большой вклад в «японское чудо» внес Э. Деминг, который в 1950 г. начал внедрение системы комплексного управления качеством на японских предприятиях. Одним из факторов успешности «борьбы за качество» впоследствии он называл приверженность руководства фирм идеям качества.

Был внедрен так называемый цикл Деминга, связанный с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества - цикл РDСА «планирование выполнение - проверка - корректирующее воздействие» («plan-do-check-action»).

Считается, что японский подход к управлению качеством имеет ряд отличительных черт. Отличительными элементами японского подхода к управлению качеством являются:

Ø ориентация на постоянное совершенствование процессов и результатов труда во всех подразделениях;

Ø ориентация на контроль качества процессов, а не качества продукции;

Ø ориентация на предотвращение возможности допущения дефектов;

Ø тщательное исследование и анализ возникающих проблем по принципу восходящего потока, т. е. от последующей операции к предыдущей;

Ø культивирование принципа: «Твой потребитель - исполнитель следующей производственной операции»;

Ø полное закрепление ответственности за качество результатов труда за непосредственным исполнителем;

Ø активное использование человеческого фактора, развитие творческого потенциала рабочих и служащих, культивирование морали:

«Нормальному человеку стыдно плохо работать».

Основная концепция японского чуда -совершенная технология, будь то технология производства, управления или обслуживания. На фирмах широко внедряются вычислительная и микропроцессорная техника, новейшие материалы, автоматизированные системы проектирования, широко применяются статистические методы, которые полностью компьютеризированы.

Характерной особенностью разработки системы управления качеством является то, что в ее состав включают систему связи с потребителем и систему связи с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в сотрудничестве, взаимном доверии поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего качества, независимо от того, где они будут обнаружены - у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Заслуживает внимания практика целенаправленного создания собственной субподрядной сети, которая работает с заказчиком на долгосрочной основе. Японским фирмам удалось конкуренции подобный принцип оказывается более эффективным, чем практикуемый ни Западе ежегодный конкурс субподрядчиков.

При наличии доверительных отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения качества продукции, обеспечивается переход на распространенную в Японии систему доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых на проведение входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы- поставщика.

Японские специалисты считают, что нужно начинать с фактов и с их анализа, а не с защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

Профессор Каору Исикава (Karou Ishikawa) предложил идею создания знаменитых кружков качества (QC).

Кружки качества - добровольные объединения работников организации
различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное
от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.

Обычно такие кружки имеют девиз («думай о качестве ежеминутно»,
«Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих
принципов:

Ø добровольности участия;

Ø регулярности собраний;

Ø конкретности решаемых проблем;

Ø выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Значимость деятельности кружков качества для фирмы показана на рис. 9.

Рис. 9. Значение кружков качества

Понятно, что для успешной деятельности по совершенствованию качества рабочим и мастерам были необходимы обширные знания. Поэтому особое внимание руководство фирм уделяло обучению рабочих и мастеров в первую очередь статистическим методам контроля качества.

В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней, В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих - один раз в З месяца, 6 месяцев, один раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75 % работников прошли
государственную аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший аттестацию в третий раз, считается профессионально непригодным для работы на данном рабочем месте.

Необходимо добавить, что в Японии персонал многих предприятий имеет очень высокую квалификацию, рабочие знают основы высшей математики, ряд других дисциплин, которые во многих странах изучают только в высшей школе. Такой уровень компетенции в сочетании с высочайшей технологической дисциплиной обеспечивает наивысший уровень качества.

Таким образом, было обеспечено вовлечение в деятельность по обеспечению качества непосредственных участников производственного процесса, а позже - всех сотрудников фирмы. В Японии сумели самое главное, убедить работников, что проблема качества - это проблема каждого японца.

Была создана модель управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятии; этот процесс осуществляется всем ее персоналом от президента до работников первой линии.

Сегодня всем хорошо известны «семь инструментов» японского управления качеством:

1) Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.

2) Использование статистических методов контроля над качеством.

3) Создание системы мотивации.

4) Поощрение обучения, повышения квалификации.

5) Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления.

6) Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.

7) Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Японская система управления качеством ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях
большую популярность завоевала программа «пяти нулей». Она
сформулирована в виде коротких правил - заповедей:

Ø не создавать (условия для появления дефектов);

Ø не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

Ø не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

Ø не изменять (технологические режимы);

Ø не повторять (ошибок).

Для управления качеством в Японии характерно также широкое использование стандартизации, в том числе международных стандартов. Интересно, что здесь произошла определенная эволюция. Нынешний идеолог японской системы управления Х. Кумэ определяет причины появления дефектов следующим образом: не установлены стандарты; не соблюдаются стандарты; используются неподходящие стандарты. Иначе говоря, национальные стандарты он рассматривает как средство государственного регулирования качества.

Примечательно то, что японская система управления качеством установила и четырехуровневую иерархию качества (рис. 10), в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.

Рис. 10. Японская модель иерархии качества

Теоретический и практический опыт комплексного управления качеством на предприятия Японии были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН, что в переводе на русский язык означает «карточка», а по существу – «точно в срок». Эта система базировалась на следующих принципах:

Ø усиленный контроль качества;

Ø поставка продукции заказчику точно в срок;

Ø наладка оборудования, исключающая брак;

Ø сокращение числа поставщиков комплектующих;

Ø максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Теперь рассмотрим некоторые особенности управления качеством в Японии.

Управление качеством, осуществляемое в течение продолжительного времени в общенациональном масштабе, стало национальной идеей. Чтобы понять причины высокой эффективности японской системы управления качеством, следует рассмотреть два важных фактора:

Ø первый - комплексный подход, т.е. высокий уровень государственного регулирования качества, в том числе развитое техническое законодательство (30 законов по безопасности, качеству, защите прав потребителя), жесткая система, сертификации, контроль качества экспортной продукции, высокая эффективность корректирующих мероприятий и многое другое;

Ø второй - широкая общественная поддержка идей управления качеством продукции, так как в стране действуют многочисленные общественные институты, способствующие распространению и развитию принципов управления качеством продукции (Японская ассоциация по стандартизации и Японский союз научно-технических работников и т.д.).

Более того, все основные общенациональные акции по поддержке идей управления качеством проводятся этими общественными институтами:
присуждение премии Деминга; проведение ежегодных «месячников качества»; организация ежегодных национальных и международных конференций по качеству; развитие движения «кружков качества»; широкое развитие обучения методам управления качеством; массовая информация и пропаганда идей качества.

Сформулированные в 1967 г. особенности японской системы управления качеством являются основополагающими во всем мире и в настоящее время:

Ø всеобъемлющее управление качеством на уровне фирмы, участие в нем всех работников;

Ø подготовка и повышение квалификации кадров в области управления качеством;

Ø деятельность кружков качества;

Ø инспектирование и оценка деятельности по управлению качеством;

Ø использование статистических методов;

Ø общенациональная программа по контролю качества.

После 1970-х гг. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.

.

Европейский опыт управления качеством

Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе за редкими исключениями управление качеством продолжало оставаться, по существу, контролем качества.

В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000.

Это привело к более последовательной позиции по вопросам качества, более надежным поставкам и более стабильному уровню качества в целом.

Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному с 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты на системы качества, созданные на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги - ЕМ серии 29000. Большое значение придается сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов ЕМ серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Кроме сертификации продукции проводится аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Важнейший аспект их деятельности - контроль за удовлетворением требований потребителя и разрешение конфликтов, которые имеют место между производителем и поставщиком продукции.

Фирмы проводят еще более интенсивную политику в области повышения качества продукции, а процессы подвергаются более жесткому контролю.

Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Д

Дата добавления: 2014-01-05