Организация службы маркетинга на предприятии

АНАЛИЗ

КОНТРОЛЬ И АУДИТ

УПРАВЛЕНИЕ

ПЛАНИРОВАНИЕ

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

КОНКУРЕНТЫ

ПОСРЕДНИКИ

ПОКУПАТЕЛЬ

ТОВАР

Управленческие воздействия в системе управления маркетингом

Направление воздействия:

v На объект:

Результат воздействия:

- Улучшение потребительских свойств товара,

- Повышение качества товара,

- Изменение стиля и марки товара,

- Редукция цены.

Результат воздействия:

- Рост числа потребителей,

- Изменение структуры оптовой и розничной торговли,

- Реализация в сфере сопутствующих товаров.

Результат воздействия:

- Развитие собственной системы логистики,

- Передача функций распределения товара.

Результат воздействия:

- Увеличение доли фирмы на рынке,

- Улучшение качественных показателей,

- Рост производительности.

v На процесс:

Результат воздействия:

- Формирование новой политики в области инвестиций, товарной диверсификации,

- Усиление инвестиционной деятельности.

Результат воздействия:

- Улучшение отношений с покупателем и персоналом фирмы,

- Формирование имиджа нового товара.

Результат воздействия:

- Повышение уровня заработной платы,

- Повышение удовлетворенности работой,

- Снижение налогов,

- Учет социальной направленности рынка.

v На функции:

Результат воздействия:

- Использование новых методов стратегического и тактического планирования,

Результат воздействия:

- Использование положительных методов управления,

Результат воздействия:

- Внедрение системы аудиторских проверок,

- Создание комплексной системы учета,

Результат воздействия:

- Улучшение характеристик маркетинга-менеджмента.

Планирование и осуществление управленческих воздействий конкретизируется при разработке маркетинговых стратегий и маркетинговой политики управления, схема которых показана на рис.5.2.

Инструментарием разработки стратегии и тактики маркетинга-менеджмента является комплекс маркетинг-микса и методы стимулирования всех субъектов, входящих в систему маркетинга-менеджмента.

Наряду с эффектом от упорядоченного воздействия всех субъектов маркетинговой системы, участвующих в процессе удовлетворения нужд и потребностей потребителя, возникает дополнительный эффект от создания и оптимизации системы управления маркетингом.

Этот эффект выражается в ускорении достижения целей маркетинга за счет повышения уровня организации, планирования, координации и контроля всех мероприятий, связанных с интенсификацией маркетинговой деятельности предприятия.

При этом задачами маркетинга-менеджмента являются:

разработка перспективной и тактической маркетинговой политики фирмы,

организация управления маркетинговыми программами, средствами труда и трудовыми отношениями.

Рис. 5.2. Стратегия и тактика Управления маркетингом.

В этом случае задачами управления маркетингом являются:

разработка перспективной политики и краткосрочного (тактического поведения) фирмы,

организация управления маркетинговыми программами, средствами труда и трудовыми отношениями в сфере маркетинга

В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которую возглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу. Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов:

Ø функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.;

Ø товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров);

Ø рыночная организация (при наличии сегментов рынка);

Ø товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким ассортиментом товаров).

Организация службы по функциональному принципу (рис. 2.3.) формируется в тех случаях, когда количество товаров и рынков невелико и они рассматриваются как некоторые однородности. На предприятии создаются специальные отделы, выполняющие все функции маркетинга: исследование рынка, планирование производства и маркетинга, управление сбытом, его стимулированием и т.д.

Вице-президент
Отдел маркетинга		Отдел маркетинговых исследований		Отдел рекламы и стимулирования сбыта		Отдел сбыта		Отдел планирования ассортимента

Рис. 2.3. Схема организации службы маркетинга по функциональному принципу.

Организация службы маркетинга по товарному принципу используется, когда фирма производит различающиеся товары или товарные группы, требующие особых производства, сбыта, обслуживания, что требует выделения специальных групп специалистов по маркетингу каждого из товаров (рис. 2.4.).

Она не заменяет функциональную схему организации службы маркетинга, а устраняет ее недостатки, поскольку точнее реагирует на изменения рыночной конъюнктуры, является хорошей школой для подготовки кадров. Вместе с тем, она может привести к противоречию в полномочиях руководителей разного уровня, увеличиваются расходы на управление, узкая товарная специализация не способствует приобретению сотрудниками навыков работы в других функциональных областях.

Рис. 2.4. Схема организации службы маркетинга по товарному принципу.

При этом по каждому товару (товарной группе) имеется свой управляющий с подразделением сотрудников, выполняющих все функциональные задачи маркетинга по данному товару. Маркетинг конкретного товара большее значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. Основными функциями управляющего по товару являются:

составление плана и бюджета маркетинга своего товара;

прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

сбор информации и изучение деятельности конкурентов;

координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного товара;

контроль над соотношением цен и соблюдением статей бюджета;

введение новых товаров и снятие с производства старых.

Для предприятий, реализующих свои товары на рынках с различными покупательскими предпочтениями, а сами товары требуют специального обслуживания, целесообразна рыночная организация службы маркетинга рис. 2.5.

При такой схеме оптимально учитываются потребности покупателей на конкретных сегментах рынка. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности.

Рис. 2.5. Схема организации службы маркетинга по рыночному принципу.

Ограниченность товарной и рыночной организации служб маркетинга преодолевается внедрением товарно-рыночной или матричной схемы (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Схема товарно-рыночной организации службы маркетинга

В рамках этой схемы - управляющие по товарам отвечают за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам - за развитие рынков для существующих и потенциальных товаров. Такая организационная структура оправданна на предприятиях с широкой номенклатурой товаров и большим числом рынков, на которых оно работает.

Однако всегда надо иметь в виду, что не существует идеальной организационной структуры службы маркетинга, одинаково хорошо работающей в любых условиях. Каждая из них имеет свои достоинства, так и недостатки. Некоторые из них приведены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Достоинства и недостатки различных схем организации служб маркетинга

Схема организации	Достоинства	Недостатки
Функциональная	Простота управления Описание обязанностей сотрудника Функциональная специализация и рост квалификации кадров	Отсутствует управление маркетингом конкретных товаров Отсутствует управление маркетингом на конкретных рынках
Товарная	Полный маркетинг каждого товара Более глубокое изучение специфики потребностей рынка и удовлетворение их	Увеличение затрат и расширение обязанностей у сотрудников затрудняет рост их квалификации Наличие дублирующих друг друга подразделений
Рыночная	Высокая координация служб при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка	Сложная структура Низкая степень специализации деятельности Дублирование функций Плохое знание товарной номенклатуры Отсутствие гибкости
Товарно-рыночная	Хорошая организация работы при внедрении на рынок Разработка комплексной программы внедрения на рынок Более достоверный прогноз рынка Хорошее знание товара	Высокие управленческие издержки Возможность конфликта между различными службами при решении вопросов по одному и тому же рынку

Разрабатываемая или внедряемая структура маркетинговой службы должна отвечать следующим требованиям:

Ø быть максимально простой;

Ø обеспечивать эффективную систему связей между подразделениями;

Ø быть малоуровневой (малозвенной);

Ø иметь хорошую гибкость и приспособляемость.

Дата добавления: 2014-01-05