Распорядительная деятельность менеджера

Объективной основой использования организационно-административных методов управления выступают организационные отношения, которые составляют часть механизма управления. Поскольку за их помощью реализовывается одна из важнейших функций управления - функция организации, задачи организационно-административной деятельности заключаются в координации действий подчиненных. Абсолютно справедливо критиковались и критикуются рычаги административного управления, однако нужно иметь в виду, что никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного влияния, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов

Подход, согласно с которым сфера влияния экономических методов распространяется только за счет вытеснения организационно-административных методов управления, нельзя признать правомерным ни из научной, ни с практической точки зрения, поскольку механизмы их действия принципиально различают. Организационно-административные методы, в основном, опираются на власть руководителя, его права, свойственную организации дисциплину и ответственность. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, что опирается на предоставленное ему в этом право. Однако административные методы не нужно отождествлять с волевыми и субъективными методами руководства, то есть администрированием.

Организационно-административные методы предоставляют прямое влияние на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, которые отдаются в письменном виде или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержки трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

Распорядительное влияние - это прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, и адресуется управляемым объектам или лицам. Методы предписывающего влияния отображают динамику процесса управления.

Современный период становления рынка способствует расширению деятельности предприятий торговли и общественного питания, осложнению экономических связей, усилению конкуренции. В этих условиях для обеспечения ритмичной, согласованной деятельности аппарата управления не достаточно использовать только методы организационного влияния.

На практике часто прибегают к глубоким административным мероприятиям влияния, направленных на устранение нарушений связей, пропорций, согласованность и ритмичность процессов хозяйственной деятельности торговых предприятий, что предусматривает применение методов предписывающего влияния, которые имеют разную степень регламентации и детализации.

В отличие от организационных методов, направленных на формирование системы управления, предписывающие дают возможность решить только отдельные вопросы. Предписывающее влияние не допускает никаких вариантов в выборе приемов выполнения определенного действия, кроме предложенного, обеспечивает четкие действия управленческого аппарата, настроенный труд системы управления. В зависимости от содержания и уровня управления предписывающее влияние может приобретать формы приказов, распоряжений и указаний.

Приказ - это предписывающий, документ, выданный руководителем предприятия, которое является самостоятельным хозяйственным субъектом, с целью решения основных и оперативных заданий, поставленных перед ним. В зависимости от содержания различают приказы из общих вопросов, связанных с созданием, организацией, ликвидацией, переименовыванием, изменением масштаба деятельности предприятия или структурного подразделения, утверждением или изменением положений, инструкций, правил, структуры, и приказы по личному составу, которыми оформляют назначения, перемещения, освобождения, поощрения, взыскания и другие действия относительно работников. В подготовке проекта приказа, как правило, принимает участие подраздел или должностное лицо, которых непосредственно касается этот приказ или деятельность которых связанная с его выполнением. Приказы из общих вопросов выдают для выполнения решений государственных органов власти, по инициативе руководителя или подчиненных ему структурных подразделений. Текст приказа состоит из констатирующей и распорядительной частей. В первой выкладывают события, факты, которые являются основанием для издания приказа, во второй - действия. Текст распорядительной части приказа в случае потребности разделяют на пункты, каждый из которых содержит указание исполнителю, действия и сроки выполнения их. В последнем пункте распорядительной части отмечают лица, на которых возлагают контроль за выполнением приказа.

Приказы по личному составу выдают на основании заявлений, докладных записок и других документов. Как правило, пункты у них располагают в такой последовательности: назначение на должность, перемещение, освобождение от работы, предоставления отпуска и др. Проект приказа в случае необходимости согласовывают с руководителями заинтересованных подразделов, юрисконсультом.

Приказы из общих вопросов и по личному составу имеют отдельную нумерацию, которая начинается с начала каждого календарного года. С приказом должны быть ознакомлены все отмеченные в нем лица, которые ставят подпись на одном из экземпляров приказа или на специальном бланке. В отдельных случаях приказы сообщают всему персоналу предприятия и вывешивают на доске.

Распоряжение - это правовой акт, выданный руководителем структурного подразделения для решения оперативных вопросов.

Аналогично к приказу текст распоряжения имеет констатирующую и предписывающую части. В последнем пункте распоряжения отмечают лица, на которых возлагают обязанности из контроля за их выполнение. Распоряжения, как правило, имеют ограниченный срок действия и касаются узкого круга вопросов и исполнителей.

Наиболее распространенной формой предписывающего влияния является устное указание руководителя. Чаще всего эту форму влияния применяют руководители низового звена: администраторы, заведующие производством, секциями и отделами. На высших уровнях управленческой иерархии количество устных указаний уменьшается.

В целом объем предписывающих влияний зависит от качеств подготовки кадров управления, умения, опыта, авторитета, инициативы и других факторов. Формы предписывающего влияния тесно связаны между собой и с формами организационного влияния. С углублением разделения труда в аппарате управления, более полным и четким его документированием благодаря разработке положений о структурных подразделениях, должностных инструкций, а также общему усовершенствованию управленческой деятельности потребности в оформлении некоторых управленческих решений с помощью издания приказов, распоряжений нет. Потому чем лучшее на предприятии организационное влияние в форме регламентации, нормирования, методического инструктажа, тем реже приходится решать вопрос с помощью форм предписывающего влияния.

При использовании организационно-предписывающих методов влияния руководители должны помнить о том, что правовую силу эти методы приобретают при условиях соответствия действующему законодательству. Потому административная деятельность на всех звеньях управления торговым предприятием должна учитывать правовые аспекты и происходить в пределах законов.

Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений.

Распоряжение - это сообщение, переданное руководителем подчиненным, что касается содержания и результатов их деятельности.

Оно содержит установление обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (то есть того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий.

Распоряжения должны отвечать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение.

По способу отдачи распоряжения могут быть:

• устными;

• письменными;

• смешанными.

Это зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Устные (не документируемые) распоряжения отдаются при решении срочных задач малой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах.

Спецификой устных распоряжений является возможность неоднозначного толкования их содержания (как того, кто его отдает, так и того, кто его получает).

Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде (потому что человек запоминает ограниченный объем информации). Письменные распоряжения лучшие также в больших организациях.

Распоряжения могут быть смешанными (сначала для оперативности отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение).

В целом считается, что служебные распоряжения все-таки нужно давать в письменной форме, а личные проблемы решать в устной.

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности и уровня развития рабочих распоряжения могут быть:

• директивными (приказ, команда, поручение и т.д.);

• демократическими (совет, рекомендация, просьба, вызов добровольцев).

Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задание, что составляет сущность распоряжения, и по содержанию бывает приказом, в котором что-нибудь приказывается, запрещается или инструктируется.

Приказ, что отдается устно, называется командой.

Иногда приказы как дополнительную информацию могут содержать перечень санкций, которые применяются при нарушении сроков или порядка выполнения задания.

В отличие от приказов поручения регламентирует только содержание задания, оставляя подчиненным право в выборе способа действий, а иногда и сроков выполнения. Содержание поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании которой подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, потому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предыдущий характер.

Если задание обычно, а отношения доверчивы, распоряжению лучше придать форму просьбы.

Совет оставляет определенную волю в отношении содержания, храня нерушимой лишь ее основную суть.

От того как отдаются распоряжения, во многом зависят качества их выполнения. Потому они могут усиливаться дополнительными средствами влияния на исполнителя: убеждением, апелляцией к логике (если рабочий имеет одинаковые с руководителем взгляды), пожеланием, просьбой (если сущность задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной), обещанием вознаграждения, угрозами.

Задача, что ставится в распоряжении, должна отвечать реальным возможностям исполнителей (хотя на практике бывают отклонения в или другую сторону). Это позволяет избежать бескорыстной затраты сил и средств, если работник не реализовывает полностью свои способности, предотвращает ли появление недовольства, если он это задание не в состоянии выполнить. В то же время его возможности могут увеличиваться в связи с развитием личности.

При постановке задачи подчиненному нужно объяснить, что и к какому сроку нужно сделать, какие средства при этом использовать; какая его собственная роль; с кем нужно поддерживать контакты; какие следствия могут возникнуть в случае удачного или неудачного завершения работы. Задачи могут формулироваться в двух границах: максимальной, которую превышать не следует, и минимальной, ниже которой не следует опускаться.

Необходимо иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее, потому задание должно быть ясно сформулировано, а сроки его выполнения четко определены. Это позволит им правильно распределить время и силы в процессе выполнения работы, создать условия, которые позволяют действовать в естественном ритме. Но не стоит представлять работу как срочную, потому что это приводит к нервозности, спешке, падению эффективности, а также создает соперничество среди исполнителей.

Задание должно логично выплывать из сформированной ситуации, чтобы исполнитель хорошо понимал не только его содержание, но важность, и обоснованность. Это обеспечивается всесторонним информированием исполнителя о ситуации, что сложилась. В результате, если даже при формулировке задачи возникнут пробелы, подчиненный сможет их самостоятельно исправить.

Организация деятельности по выполнению задания должна быть регламентирована, в противном случае ослабляется исполнительская дисциплина. Но на практике существуют определенные принципы относительно количества норм и распоряжений, которые исполнитель может учитывать, после чего они начинают игнорироваться независимо от степени важности. Однако, избыточное количество инструкций вызывает путаницу, ошибки и, как следствие, появление новых инструкций, еще более дезорганизирующих работу. Потому на практике должен существовать определенный минимум инструкций, которые являются полными, тщательным образом (но без лишней детализации) составленными и такими, что не входят в противоречие одна с другой.

Противоречивость инструкций и заданий приводит к дополнительным расходам времени на поиск оптимальной линии поведения, невозможности положить на кого-то персональную ответственность, без чего является невозможным нормальный управленческий процесс. Считается, что противоречивые задания, (например, оптимизацию соединения текущих и перспективных целей организации) лучше давать одному рабочему (это, правда, возможно далеко не всегда, в том числе и по принципиальным пониманиям), и этот рабочий сам должен искать компромисс между ними.

Поскольку цель распоряжения заключается не только в том, чтобы обязать подчиненных к тем или другим действиям, но и чтобы мобилизировать их инициативу, оно должно вызывать позитивные эмоции. Это обеспечивается следующими моментами:

• соответствием возможностям подчиненных, их культуре, уровню образования, психологическим особенностям;

• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности;

• пониманием важности, ответственности, полезности решения сформулированной в задании проблемы;

• наличием сроков и формы отчетности;

• формированием у исполнителей определенного психологического настроения на необходимые действия путем предыдущей договоренности, доведением задания в форме вежливой просьбы независимо от личных отношений, подчеркиванием способностей данного рабочего успешно его выполнить.

Отдавая распоряжение, руководитель должен убедиться в красивом понимании подчиненным его содержания, исключить возможность дополнительных несанкционированных поручений, довести до исполнителя сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задание, подчиненный повинный внимательно слушать, уточнять, не стремясь во всем разобраться самостоятельно, не спешить заверять в успехе дела, поскольку своевременность выполнения задания могут нарушить много факторов. В частности: успокоенность, что в резерве есть много времени; надежда на помощь руководителя; поиск путей снятия из себя ответственности; демонстрация руководителю своей занятости; лишняя спешка в формулировке выводов; незнание каких-то обстоятельств; появление новых моментов и т.д. Потому нужно приступать к работе над заданием сразу же соблюдать намеченных сроков; не переводить работу на руководителя; не торопиться с выводами, советоваться с коллегами и подчиненными, своим руководителем.

Контакт руководителя и подчиненного чаще всего заканчивается тем, что руководитель формулирует поручение, указание, распоряжение и в той предлагает ли другой форме выполнить их. Известно, что от того, насколько умело и грамотно преданно указания, в значительной мере зависит ход и результаты выполнения их.

Существуют рекомендации, которые помогут завершить встречу с подчиненным таким образом, чтобы распоряжения руководителя были восприняты и выполнены.

Обязательным условием для точного и полного выполнения приказа или задания, выявление при этом самостоятельности и творческой активности есть установление перед исполнителем конкретных, точных и четко сформулированных целей и заданий. Необходимо удостовериться, выдав задание, что подчиненные поняли его так, как того хотел руководитель. Потому целесообразно поинтересоваться, как представляет себе работник цель и конкретный результат задания, как предусматривает действовать, какие промежуточные результаты и сроки следует контролировать.

Исполнитель должен всегда знать, чего от него ожидает руководитель.

Выдавая задание, следует предусматривать форму его выполнения, то есть разработать план (например, подготовить приказ, письмо, отчет или другой документ; завершить ремонт, реконструкцию, отгрузку; подобрать персонал; подготовить и передать материалы и тому подобное).

Формулируя задание, следует предусмотреть возможность контроля за его выполнением. Формулировка типа "Разберитесь...", "До выполнения..."" но др. не дают возможности с определенной ответственностью контролировать выполнение задания и, из этого взгляда, использовать их нецелесообразно.

Полученные исполнителем задания можно отменить или изменять только в исключительных случаях. Желательно дать возможность закончить начатую работу даже тогда, когда результаты ее будут использоваться позже.

Частые изменения задания, состава исполнителей и сроков выполнения вызывают неуверенность, нестабильность в работе наиболее добросовестных и квалифицированных рабочих. Потому содержание задания, его цель, ожидаемые результаты и сроки выполнения руководитель должен всесторонне оценить.

Кроме того, нужно учитывать, что однообразная и монотонная работа со временем становится неприятной. В таких случаях при возможности необходимо дежурить задание, расширяя круг интересов работника и сферу проблем, которые он может решить.

Следует также иметь в виду, что выполнение многообразных заданий активизирует скрытые в людях возможности, способствует усовершенствованию их мастерства и профессиональных навыков.

Если задания выдают группе работников, целесообразно обсудить его со всеми будущими исполнителями. Во время обсуждения каждый рабочий сможет осознать не только общее задание, но и свою роль в решении его.

При этом достигается важный эффект - решение получает оценку того, кто его будет выполнять. Даже опытнейший руководитель не всегда может предусмотреть следствия решения, которое он принимает, и оценить его частичные результаты лучше, чем непосредственный исполнитель. Развитие этого метода может привести к тому, что со временем группа наиболее подготовленных, творческих рабочих может стать постоянно действующим совещательным органом при руководителю.

Во время издания задания должен быть установленный срок его выполнения, если необходимо - сроки промежуточных этапов и работ. Не следует злоупотреблять указаниями "срочно", "немедленно", "как можно быстрее" и тому подобное. Такие указания снижают их действенность, свидетельствуют о низкой организации процесса управления.

Недопустимые ситуации, когда, придерживаясь требований руководителя, работник, прилагая максимальных усилий, выполняет задание в отмеченный срок, а затем результаты его труда долго не используются или же игнорируются вообще. Такая практика крепит уверенность работника в необязательности соблюдения установленных сроков, в формальной их роли.

В виде исключения, обычно, могут возникать проблемы, которые необходимо разрешать срочно. Однако, если их много и они стабильно повторяются, следует задуматься о причинах этого явления.

Четко организованная, добросовестный труд, мастерство, аккуратность, ответственное отношение к делу, а не спешки, постоянные окрики ("быстрее, быстрее", "срываем график" и др.) дают возможность добиться действительно высоких результатов.

Задание следует выполнять в установленный руководителем срок. Если исполнитель сам ищет пути решения его, это правило не теряет своей силы: лучше стремиться правильно развязать задание в установленное время, чем искать лучшее решение без определенного срока.

Срок выполнения устанавливают не за количеством дней (например, пять), а указав дату, до которой должен быть достигнутый результат (например, "До 10.12.03.").

Срок выполнения документа, который поступил в учреждение, определяют с момента его регистрации, независимо от даты рассмотрения руководителями учреждений и подразделов.

Срок выполнения приказа, распоряжения, указаний и других внутренних документов определяют с момента их подписания; документ, который направленно в нижестоящую| организацию, - с момента подписания документа руководителем вышестоящей организации. Сроки выполнения устных заданий и поручений устанавливает руководитель.

Поручая задание, работника следует убедить в том, что выполнение его необходимое, что оно объективно выплывает из условий, которые сложились. Убеждение не должно иметь характер упрашивания, следует опираться на опыт, аргументы, логику, обязательно учитывать психологию, интеллект и уровень подготовки подчиненного.

Обычно, нельзя исключить ситуации, когда логика аргументов и авторитет руководителя не дееспособны. В таких условиях руководитель использует власть, опираясь на авторитет должности и предоставлены ему права.

Формой издания распоряжений или указаний в этом случае будет устный приказ. Чаще всего он используется, когда задание входит к должностным обязанностям работника, но последний через сложность, новизну необыкновенность задания игнорирует его, уклоняется от этой работы, ищет пути, которые оправдывают праздность и безответственность. Труд персонала аппарата управления в современных условиях характеризуется большим количеством таких ситуаций. Переход к рыночным методам управления, новые социальные акценты, укрепления непосредственных связей предприятий со своими партнерами, порождают много новых, нетрадиционных проблем, большинство из которых действительно сложные и не имеют аналогов в нашей хозяйственной практике. Потому попытки некоторых руководителей самостоятельно, без привлечения интеллектуального потенциала всего аппарата управления преодолеть такие ситуации не всегда успешные.

Повелительный тон также необходим в ситуациях, которые нуждаются в немедленных и неординарных действиях, например, ликвидация следствий аварии, стихийного бедствия, выполнения срочного задания, необходимость решительного преодоления негативных тенденций и др.

Главное - достичь того, чтобы подчиненный увидел в задании практическую пользу, воспринял его как необходимый шаг до улучшения дела.

Давая поручение, следует отметить, как его выполнение связано с работой подчиненного, с оценкой его деятельности, с взносом в результат работы группы, отдела. При этом нужно учитывать элементы честолюбия, стимулировать максимально полное использование возможностей работника.

Иногда стоит подчеркнуть, что никто лучше избранного вами работника не выполнит задания и только ему это по силам, что его ум, опыт, знание, коммуникабельность, настойчивость, организационные способности ценит руководитель, что раньше он неоднократно выполнял подобные, и даже более сложные задания, что настоящая доверенность выражает доверие к подчиненному, уверенность в его возможностях.

Необходимо стимулировать попытки подчиненных самостоятельно решать вопросы, которые ставит перед ними руководитель или которые возникают в процессе работы. Возможные ошибки при этом не следует оценивать очень сурово, чтобы у работника не исчезало желание и в дальнейшем действовать инициативно.

Указание плохо подготовленному, малоопытному и пассивному работнику должно однозначно содержать данные о результате, которого ожидают, и методах его достижения; работнику предприимчивому, склонному к самостоятельным действиям достаточно сообщить цель, общий результат, оставив свободу выбора способов действия. Исходя из конкретной оценки способностей подчиненного, указание можно отдать решительно и сурово, в мягкой в форме совета или рекомендации.

Работнику, в исполнительной практике которого преобладают формальные элементы, склонному к скрупулезному пониманию поручений или невнимательному целесообразно изложить суть задания в письменной форме, например, в виде развернутой резолюции, изложенной на отдельном листе или карточке поручений.

Недопустимо, когда у работника создается впечатление, что задание выдано лишь для того, чтобы занять его, создать видимость работы. Это вызывает сомнения в целесообразности выполнения поручения и свидетельствует о неумении руководителя правильно организовать дело.

Руководитель должен помнить, что требовательность - одна из самых главных составляющих его авторитета. Снижение требовательности, тем более в угоду подчиненным приводит не только к ухудшению исполнительной дисциплины, беспорядка, безответственности, но и к потере уважения и доверия к руководителю.

Менеджеру следует давать такие распоряжения, которые можно выполнить. Отдавать распоряжение только потому, что "у нас так принято" и быть уверенным в том, что его не выполнят, аморально. Такое распоряжение стимулирует формально-бюрократический способ мышления и действий исполнителя, лишает труд творческих элементов.

Отдавать распоряжение необходимо в соответствии с обязанностями, которые положены на исполнителя, и его реальными правами. Иначе говоря, отдавая указание, следует выяснить, дают ли возможность права, которые имеет работник в соответствии со своей должностной инструкцией, выполнить поручение.

Задания должны быть также и достаточно напряженными. Для этого необходимо:

• чтобы сроки выполнения их были более сжатыми;

• задание должно отвечать возможностям и квалификации исполнителя.

Задание должно мобилизировать творческие, профессиональные возможности работника, давать возможность ему обнаружить свою самостоятельность, использовать нетрадиционные, оригинальные методы решения.

Тон распоряжения и указания должен быть доброжелательным

спокойным, но твердым. Сомнения в том, что задание нужно выполнять, у работника не должно возникать. При этом руководитель, отдавая распоряжение, должен щадить самолюбие, достоинство и; гордость работника. Следует помнить, что резкий тон, который не признает возражений, вызывает реакцию, обратную желаемой, вместо того, чтобы И искать пути и средства быстрейшего выполнения задания, работник сосредоточивает усилие на том, чтобы показать его необязательность, неисполнение|, отсутствие условий и тому подобное. Кроме того, серьезный разговор с личным доверием и надеждой на успех свидетельствует о важности задания и является могучим стимулирующим фактором.

Отдавая указания, руководитель обязан обеспечить условия, необходимые для их выполнения. Важной предпосылкой успеха при этом является разговор с исполнителем, выслушивание его мыслей и советов. Действительно, поручение будет выполнять он и, таким образом, его оценка ситуации может оказаться более подробной и более полной. Желание руководителя прислушиваться к мнению исполнителя всегда влияет на последнего положительно, вынуждая его действовать самостоятельно, инициативно, ответственно. Кроме того, разговаривая с подчиненными, руководитель выясняет, правильно ли восприняли его поручение, и в случае потребности корректирует свои указания, в том числе методы и сроки их выполнения. При этом нужно подчеркнуть, что руководитель не должен становиться соисполнителем собственного задания, братья на себя ответственность за его реализацию.

В процессе обмена мнениями исполнителю следует предоставлять возможность изложить свой взгляд и достать ответы на вопросы, которые у него возникли.

Целесообразно выделить в задании определенные этапы, отдельные части, участки. Это дает возможность лучше представить проблему и эффективнее контролировать ход ее выполнения.

Чрезвычайно важно, выдав задание, дать возможность работнику действовать самостоятельно, не мешать ему. При этом необходимо убедиться, что его права и возможности обеспечивают достижение необходимого результата.

Не следует давать работнику одновременно несколько заданий. В случае потребности устанавливают очередность их выполнения. Пренебрежение этим советом приводит к тому, что работник, достав несколько заданий, установит удобную для себя приоритетность их выполнения, что может не отвечать целям руководителя.

Авторитет руководителя снизится и тогда, когда работник, который уже имеет задание, достанет новое от руководителя высшего ранга (приказ "через голову" непосредственного руководителя). Это нарушает принцип единоначалия, и в управленческой практике является недопустимым. Если же такой инцидент имел место, подчиненный обязан доложить о получении еще одного задания непосредственному руководителю, который принимает решение о выходе из ситуации, что сложилась. Недопустимо в случае неисполнения задания ссылаться, на то, что этому мешало поручение вышестоящего начальника. Тем более недопустимо, если подчиненный сам разрешает, что выполнять раньше. Такой порядок вносит неопределенность в управление, снижает уверенность руководителя в точном и своевременном выполнении своих указаний.

Определяя подчиненному задание, руководитель нередко чувствует откровенный или скрыто его сопротивление. Как правило, это объясняется рядом причин: опасения нового; сила инерции и привычка делать то, что не нуждается в большом умственном напряжении; нежелание прилагать дополнительных усилий во время перехода к новым методам работы; отсутствие заинтересованности в том, чтобы работать более квалифицированно, и др. Руководитель, зная эти и другие причины сопротивления подчиненных, должен постепенно преодолеть его, вызвать у работника желания работать по-новому, использовать нетрадиционные методы и средства.

Может случиться, что, получив задание, исполнитель будет пытаться облегчить себе работу или будет добиваться отмены его. Чаще всего при этом рабочий использует такие приемы:

• ссылка на занятость;

• попытка убедить, что поручение не входит к обязанностям подчиненного, предусмотренным должностной инструкцией. При этом следует отметить, что должностная инструкция подлежит периодическому пересмотру и утверждается руководителем. Таким образом, он имеет право и изменить то или другое ее положение, кроме того, в тексте инструкции следует отметить, что работник выполняет оперативные и другие указания руководителя, которые выплывают из реальных производственных обстоятельств;

• доведение, что выполнение задания зависит от третьего лица;

• вымогание помощи, которая явно не может быть предоставлена;

• ссылка на отсутствие необходимого опыта, знаний, недостаточную квалификацию; такая ситуация побуждает руководителя учить подчиненного или помогать ему; в том и другом случаях часть работы и ответственности берет на себя руководитель;

• шантаж непосредственного руководителя угрозами жалоб по адресу вышестоящей или общественной организации, и тому подобное;

• ссылка на то, что выполнение задания ничего не изменит в общем беспорядке, а потому не следует начинать;

• указание на неточность или незначительную ошибку в формулировке и. задание и доведение того, что оно непонятное и в этой связи выполнить его невозможно;

• попытка убедить руководителя в том, что задание выполнит лучше другой работник.

Руководитель должен уметь определить обґрунтовані просьбу о помощи и решительно положить конец попыткам уклониться от выполнения задания.

3. коммуникационно-информационные аспекты распорядительной деятельности менеджера

При передаче решений на выполнение своих требований к подчиненным менеджер должен обеспечить все необходимые условия для того, чтобы:

• информация была лучше воспринята (чтобы не возникло эмоционального психологического барьера);

• информация была понятна (чтобы не возникло смыслового психологического барьера);

• информация была усвоена работником (стала мотивом его поведения).

Чем больше авторитет руководителя у работников, тем более гибкими являются формы его обращения к ним, тем богаче их набор, в частности:

• пожелание ("Я бы хотел...");

• совет ("Я бы посоветовал вам...");

• просьба ("Я вас очень прошу...");

• рекомендации ("Я вам рекомендую...");

• сообщение ("Я бы хотел подчеркнуть, что вы должны сделать задание к следующему понедельнику");

• разъяснение ("Ситуация сложилась тяжелая...");

• бъяснение заданий ("Во-первых... во-вторых...");

• указание ("Вам срочно необходимо выполнить эту работу..."). Если же авторитет у руководителя подорван, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменивается прямолинейностью, а формы обращения к работникам оказываются как указание, распоряжение, приказ в резком, раздражительном Тони.

Выделяют следующие способы обращения руководителей к работникам:

•побуждение: доверчиво поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает (почтительный тон);

• убеждение: разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы (доброжелательный тон);

• уговаривание: просит, уговаривает, обещает, выражает пожелание (дружеский тон);

• указание: настоятельнее рекомендует, дает указания, ставит в альтернативную ситуацию (официальный тон);

• принуждение: требует, приказывает, распоряжается (властный тон, вплоть до применения угроз, санкций).

Выбор того или другого способа зависит от того, как соединяются доверие и требовательность руководителя по отношению к работникам. Чем больше требовательности, тем более категорической может быть форма обращения, и наоборот.

Каждый способ обращения к подчиненным имеет свое содержание, свой диапазон психологических вариантов управленческого влияния: побуждение стимулирует работников, вызывает отзыв в многообразной позитивной мотивации; убеждение помогает преодолевать многообразные психологические барьеры; уговаривание может быть эффективным тогда, когда неуверенных работников нужно настроить на какое-то задание; указание необходимо в тех случаях, когда работников нужно поставить перед выбором "или или", чтобы они сами отказались от нежелательного варианта поведения; принуждение бывает крайней мерой и применяется тогда, когда необходимо жестко принудить работников выполнить задание.

В профессиональном общении руководителю чрезвычайно важно находить индивидуальный подход к каждому исполнителю в зависимости от того, какие мотивы у него доминируют. Это предусматривает чаще всего искусства сочетания разных способов обращения в зависимости от ситуации.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованные через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении либо непосредственно (телефон, факс, селектор, пейджеры, локальные компьютерные сети), в официальных, либо неофициальных способах контакта.

Выбор лучших актов коммуникативного поведения зависит от ситуации, что сложилась, деловых отношений, психологических типов личности, индивидуально-личных характеристик. Характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта. Это можно условно изобразить графически как два типа актов коммуникативного поведения руководителей и рабочих: непосредственные и опосредствованные (рис.3.1)

Директор предприятия, не имея времени, отдает преимущество обычно официальным, опосредствованным и письменным коммуникациям в своем поведении с "далеким окружением" и непосредственным, неофициальном, устным - с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверчивый вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему топ-менеджеров может быть более официальной, с преимуществом непосредственного общения, нередко подкрепленным документально - в зависимости от того, как им делегируются те или другие полномочия.

Коммуникативное поведение оказывается в организации наверх и вниз по иерархическим уровнями, в горизонтальном поле работ на одном иерархическом уровне, а также в диагональном ракурсе управленческих отношений.

Отечественные исследователи (А. Свенцицкий, в 1986 г.) обнаружили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными:

1. Тип А. Руководитель в большей степени ориентированный на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную "восходящую" информацию он стремится использовать в своей работе.

2. Тип Б. Руководитель ориентированный на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать "восходящую" информацию. Он хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их, однако не может или не умеет эффективно использовать эту информацию в своей работе.

3. Тип В. Руководитель ориентированный на общение с подчиненными, % лишь в пределах понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию

своих мнений, внимательный к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему обращаются.

Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

4. Тип Г. Руководитель совсем не ориентированный на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, уделять внимание как деловым предложениям, так и личным просьбам, учитывать их настроение. "Восходящая" информация поступает лишь за инициативы подчиненных. Руководитель не склонен тратить много времени на ее анализ и учет при принятии решений.

В меру повышения иерархического ранга увеличивается количество руководителей типа В и сокращается количество руководителей типа Б. Наибольшее количество руководителей типа А является характерной для тех из них, кому уже за 40 лет. Руководители типа Но и особенно типу Бы хотели бы еще больше времени уделять общению с подчиненными. Но в ни одной из групп руководителей не было выражено желание больше общаться с вышестоящими руководителями. Напротив, опрошенные хотели бы тратить еще меньше времени на это общение.

Наиболее довольные своей работой руководители типа Но и Бы, а менее всего - типа Г. Але в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

Усовершенствование коммуникационно-информационных аспектов распорядительной деятельности менеджера в предприятиях может осуществляться в таких направлениях:

Дата добавления: 2014-01-05