Этапы, цели и виды планирования

Контроль за исполнением бюджетов.

Сметы подразделений предприятия.

Порядок подготовки финансовых бюджетов.

Порядок подготовки операционных бюджетов.

Статистические и гибкие бюджеты.

Сметное планирование. Бюджет продаж. Производственная программа.

Этапы, цели и виды планирования.

Лекция 8. Основы планирования, бюджетирования.

Этапы планирования.

Планирование является основой для принятия управленческого решения. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

- определение целей и задач;

- поиск альтернативных вариантов;

- сбор информации об альтернативных вариантах;

- выбор альтернативы, подлежащей реализации;

- проведение в жизнь выбранной альтернативы.

Определение целей и задач. В общепринятом смысле основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли. Некоммерческие организации осуществляют предпринимательскую деятельность для достижения целей, ради которых они созданы.

К достижению поставленных целей ведет производство конкурентоспособных товаров и услуг.

Оказавшееся убыточным предприятие не выполняет своей основной задачи. Владельцы фирмы, являющиеся держателями акций, как правило, в лучшем случае принимают решение о смене управляющего компанией.

Низкое качество обучения детей в школе из-за использования неквалифицированного преподавательского состава, недостаточного количества аудиторий, наглядных пособий, учебников и других причин может привести к тому, что цели, ради которых была создана школа, не будут достигнуты.

Следует реально смотреть на жизнь. Пустые фантазии, неумение точно ответить на вопрос о целесообразности занятия выбранным видом деятельности могут привести только к одному логическому концу — краху.

На данном этапе важно определить задачи с учетом поставленных целей и имеющихся возможностей.

Поиск альтернативных вариантов. Для достижения поставленных целей необходимо определить возможные альтернативы. Поиск альтернативных вариантов, основанный на изучении влияния различных факторов на макроэкономическом уровне, прогнозировании действий конкурентов и прочих факторах, является одним из важных этапов принятия решений. Администрации предприятия необходимо сосредоточить свое внимание на выпуске ассортимента продукции и услуг, в котором будет нуждаться потребитель в будущем. Следует учесть, что к моменту выпуска продукции рынки сбыта могут претерпеть некоторые изменения. Поэтому рекомендуется прибегнуть к следующим действиям:

• выпуск новых товаров для реализации на уже существующих рынках;

• выпуск новых товаров для реализации на новых рынках;

• создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Сбор информации об альтернативных вариантах. Данный этап представляет собой оценку альтернатив в будущей ситуации в условиях определенности и в условиях неопределенности.

Достаточно четко можно оценить производство того или иного ассортимента продукции и услуг исходя:

• из имеющихся мощностей;

• денежных средств;

• квалификации персонала..., иначе говоря, произвести оценку альтернатив в условиях определенности.

Значительно сложнее планировать достижение целей посредством тех или иных альтернатив в условиях многозначных ожиданий будущей ситуации во внешней среде предприятия. Экономическая среда, как правило, изменчива и не всегда прогнозируема. В этой связи сложно предугадать факторы, которые могут в будущем оказать влияние на альтернативные варианты, так как они находятся вне контроля принимающего решение. Ярким примером влияния экономической среды на жизнь предприятия стал так называемый августовский кризис 1998 г. в России.

Кроме того, следует смоделировать последствия реализации альтернатив в условиях возможного изменения самих целей, мероприятий и ограничений.

Очевидно, что курс действий, выбранный организацией на основе всестороннего анализа имеющейся информации, определит ее долгосрочную перспективу и явится ее стратегией. Стратегические решения оказывают сильное влияние на будущее организации, поэтому очень важно, чтобы для их принятия была собрана точная информация о возможностях организации и экономической среде.

Объектами долгосрочного планирования являются:

• организационная структура организации;

• капитальные вложения;

• производственные мощности;

• долгосрочные кредиты и займы и пр.

Для выполнения долгосрочных, стратегических решений администрация организации должна периодически принимать оперативные или краткосрочные решения. Примером краткосрочных решений могут быть следующие:

• дополнительный выпуск продукции в связи с увеличившимся спросом;

• премирование работников за более высокое, чем предполагалось, качество продукции, обусловившее возможность повышения цен;

• снижение цен, вызванное падением спроса на продукцию, т.е. решения по текущей предпринимательской деятельности фирмы.

Для принятия краткосрочных, оперативных решений также необходима исчерпывающая информация о спросе на производимую продукцию, о предложении конкурентов, о ценах на материальные запасы и прочая информация, использование которой определит планирование затрат, товарооборота, доходов и расходов организации.

Выбор альтернативы, подлежащей реализации. После того как произведена оценка имеющихся альтернатив, необходимо провести сравнительный анализ и обсуждение оцененных вариантов. На основании анализа и обсуждения выбирается наиболее подходящая для реализации альтернатива, обеспечивающая максимальную степень достижения целей организации.

Проведение в жизнь выбранной альтернативы. Итак, альтернатива выбрана и следует воплотить се в жизнь. Начинается детальная разработка плана. Обобщенным выражением различных видов планирования является бизнес-план. Он представляет собой расчетный прогноз функционирования предприятия, выраженный как в стоимостных, так и в натуральных показателях. Сроки бизнес-планирования, как правило, устанавливаются на три года. В ходе реализации бизнес-плана он корректируется.

В последнее время все большее признание получает бюджет доходов и расходов предприятия (обобщенная финансовая смета), состоящих из отдельных, различных по своему характеру смет.

Цели планирования.

В общих чертах можно определить следующие цели планирования:

1) детализированное планирование;

2) координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь;

3) обеспечение необходимой информацией всех руководителей центров ответственности;

4) стимулирование (мотивация) деятельности руководства по достижению целей организации;

5) контроль за производством;

6) оценка эффективности работы руководителей.

Детализированное цитирование. Разработка долгосрочных планов (смет) основывается на множестве детализированных смет, которые рассчитываются для различных временных периодов, производственных процессов и подразделений.

Предположим, годовая смета учебного центра будет представлена доходами и расходами различных учебных программ, семинаров, учебных курсов и пр. Данная смета будет разбита по семестрам, учебным циклам и т.д.

В расходную часть сметы будут включены расходы на содержание управленческого персонала, приобретение оргтехники, канцелярских принадлежностей, аренду помещений, автомобиля и др. На основе плана учебных программ, семинаров, курсов будет разработан единый годовой учебный план учебного центра с указанием количества учебных часов по каждому предмету. Количество часов определит почасовую нагрузку каждого преподавателя, на основании которой будет рассчитана смета по заработной плате. Необходимость проведения капитального или текущего ремонта обусловит составление смет, в которых будут описаны предстоящие работы и сделаны соответствующие расчеты, и т.д.

Чем сложнее производственный процесс на предприятии, чем больший ассортимент продукции и услуг оно производит, тем сложнее процесс планирования, тем больше оно нуждается в детализации.

Координация деятельности каждого подразделения, обеспечивающая их взаимосвязь. До каждого производственного подразделения, каждого центра ответственности доводятся детализированные сметные задания, разработанные на основе годовою плана выпуска продукции и услуг и обеспечивающие выполнение этого плана, в соответствии с производственными функциями подразделений. Все они скоординированы и взаимоувязаны.

Кроме того, в процессе производства возникают различные обстоятельства, которые вносят коррективы в принятые планы и нуждаются в оперативном реагировании. Наглядным примером может служить аварийный случай, нарушивший техническое состояние производственного помещения.

С точки зрения планирования проводятся следующие действия:

• составляется смета предстоящих расходов по капитальному или текущему ремонту, определяется продолжительность ремонта;

• до отдела материально-технического снабжения доводится заявка на приобретение строительных материалов и оборудования, необходимых дня ремонта;

• бухгалтерия вносит коррективы в смету использования денежных средств;

• вносятся изменения в смету отдела сбыта в связи с уменьшением объема выпускаемой продукции;

• претерпевает изменение объем выручки за реализованную продукцию, вносятся изменения в доходную часть сметы;

• производятся изменения и уточнения сметы по заработной плате и т.д.

Доведение смет до различных центров ответственности позволяет скоординировать работу всех взаимосвязанных подразделений производства.

Информация. Информация о принятых руководством предприятия решениях: об ассортименте и объемах выпускаемой продукции; объемах, качестве, ассортименте и ценах сырья; о порядке расчетов за реализуемую продукцию; сокращении или увеличении численности персонала; плановых ремонтах и пр. своевременно передается центрам ответственности.

Каждый работник должен иметь четкую информацию о планах предприятия. Именно в этом случае будет обеспечено взаимодействие всех членов коллектива и каждый работник будет понимать свою роль в выполнении сметных заданий. Еще более усиливается роль информации в случае внесения коррективов в смету предприятия: изменение ассортимента и объемов выпускаемой продукции, внеплановый ремонт и др.

Представим ситуацию: руководство предприятия приняло решение о прекращении выпуска какого-либо товара, а отдел рекламы разместил дорогостоящую рекламу этого товара. Отсутствие своевременной информации может нанести ущерб предприятию.

Стимулирование (мотивация). Как правило, сметы подразделений составляются с участием руководителей этих подразделений, поэтому в них заложены реальные показатели, достижение которых возможно при достаточно напряженном труде. Руководители подразделений знают, что достижение целей предприятия зависит от выполнения сметных показателей каждого подразделения. Это обстоятельство стимулирует руководителей.

Если в производстве участвует несколько цехов, выпускающих продукцию одного наименования или объемы выпускаемой продукции сопоставимы, то сравнение произведенных сопоставимых объемов может также служить мотивацией труда.

«Продиктованная сверху» смета с недостижимыми на практике показателями может принести только вред.

Контроль за производством. Для определения результатов деятельности предполагается сравнение фактических показателей с плановыми. Внимание руководителей подразделений привлекает возникновение отклонений фактических показателей от плановых. В этих случаях проводится детальный анализ отклонений и находятся причины их возникновения. Могут быть следующие причины:

• завышенные плановые показатели;

• низкокачественное сырье;

• недобросовестное отношение работников к делу;

• брак по причине неотлаженного оборудования и др.

Сравнение и анализ стимулируют принятие решений, которые инициируют проведение необходимых корректировок.

Оценка эффективности работы руководителей. Смета служит инструментом объективной оценки эффективности работы руководителей. Выполнение или невыполнение сметы — очевидный факт как для самих руководителей подразделений, так и для высшего руководства.

Руководство предприятия может и должно стимулировать руководителей подразделений при выполнении и перевыполнении ими сметных заданий. Это выгодно предприятию.

Виды планирования

В зависимости от поставленных целей планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, а по времени действия планирование классифицируется как долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное.

Стратегическое планирование (долгосрочное, на срок от пяти до десяти лет) представляет собой концепцию перспективного развития предприятия.

Объектами стратегического планирования являются: максимизация прибыли; расширение доли рынка; освоение производства принципиально новых продукции и услуг, расширение экспортных возможностей; переоснащение производства и т.д.

Стратегическое планирование осуществляется при помощи всей системы планов, разрабатываемых на предприятии. Изменение стратегических планов происходит только в случае необходимости, в связи:

• с утерей конкурентоспособности производимой продукции;

• развитием новых, более прибыльных видов деятельности;

• внедрением новых технологий и др.

Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от трех до пяти лет) представляет собой детализацию стратегических целей и задач предприятия.

Тактическое планирование базируется на стратегических планах предприятия и имеющихся материальных ресурсах и обеспечивает их взаимоувязку.

На основе анализа рыночной потребности в продукции предприятия принимается решение — по каким видам продукции необходимо улучшить качество; устанавливается перечень новой продукции, производство которой нужно организовать; определяются виды продукции, выпуск которой можно продолжать без всяких изменений.

Затем на основе изученного спроса устанавливается объем производства по годам и укрупненный ассортимент продукции и услуг.

После определения объемных показателей устанавливают: снижение затрат рабочего времени, численность работающих, фонд заработной платы; рассчитывают: себестоимость продукции, прибыль, рентабельность.

Разработка этих показателей производится на основе норм и нормативов, данных экономического анализа, а также на основе планируемых изменений в технике и технологии производства.

Система нормативов и норм дает возможность определить величину планируемых затрат на производство и потребность предприятия в материальных, энергетических и трудовых ресурсах. Вместе с тем нормы служат средством контроля за расходованием материальных и трудовых ресурсов; являются стимулом для более рационального использования сырья, топлива, энергии; способствуют улучшению использования производственного оборудования.

Нормативы характеризуют относительную величину (степень) использования орудий и предметов труда, их расход на единицу площади, массы, объема и т.д., например коэффициент использования оборудования, коэффициент использования рабочего времени.

Под нормой понимают максимально допустимую величину абсолютного расхода сырья, основных и вспомогательных материалов, энергии, рабочего времени и пр. на единицу продукции или выполнение производственной операции. Нормы и нормативы пересматриваются в случае изменения технологии или переоснащения производства.

Для внедрения в жизнь долгосрочных целей вырабатываются основные направления деятельности предприятия, разрабатываются конкретные программы.

Предприятие может планировать свою деятельность при помощи программ. В этом случае программы являются вторым уровнем детализации стратегических планов. Из многообразия вариантов выбираются программы с учетом экономической эффективности.

На предприятии могут существовать параллельно два вида планирования: бюджетное планирование и программы. Предположим, в поликлинике, оказывающей традиционные медицинские услуги пациентам, принято бюджетное планирование или смета доходов и расходов поликлиники. В целом по поликлинике рассчитываются: количество прикрепленных пациентов, норма приема больных на врача, средний и младший медицинский персонал за смену, штатное расписание, фонд заработной платы, необходимое медицинское оборудование и нагрузка на имеющееся оборудование исходя из использования в прошлом периоде и многое другое. При этом в поликлинике могут существовать отдельные программы, например: «Здоровый образ жизни», «Будь красивой», «Афродита».

Эти программы будут существенно отличаться от обычных при¬мов и консультаций врачей; проводимые по этим программам процедуры не будут соответствовать лечебным мероприятиям, принятым в поликлинике. Для осуществления этих программ не¬обходимо принять на работу специалистов пластической хирургии, косметологии, инструкторов по шейпингу, специалистов нетрадиционной медицины; ввести новые лечебно-диагностические методы, предложить новые оздоровительные процедуры. К тому же эти программы будут весьма дорогостоящими и, в обязательном порядке, прибыльными.

Соответственно, на каждую программу необходимо составить индивидуальный план доходов и расходов на три — пять лет с выделением объема ресурсов. Для ввода в действие программ планируются объемы доходов, категории расходов и ожидаемая прибыль. Проводится экономический анализ прогнозируемых доходов и расходов с целью изыскания возможностей получения планируемых результатов с наименьшими затратами.

По каждой программе устанавливаются отчисления на функционирование подразделений, обеспечивающих деятельность фирмы в целом. Индивидуальные планы по всем программам войдут в общий бюджет поликлиники.

В процессе работы предприятия систематически происходит пересмотр текущих программ, деятельность неприбыльных программ прекращается, рассматриваются предложения новых программ, совершенствуются действующие. Вносятся предложения по инвестиционным проектам в действующие программы. Проводится сравнительный анализ планируемых показателей программы в ситуациях «с проектом» и «без проекта».

Нередко дополнительные затраты по той или иной программе, на которые идет руководство предприятия, не приносят очевидных дополнительных доходов. Например, для программы «Афродита» проведен капитальный ремонт помещений, установлено новое оборудование. Это не означает, что в течение следующего квартала затраты окупятся. Вместе с тем при условии, что поликлиника предоставляет качественные услуги, в конечном итоге затраты не будут напрасными, так как клиентки, способные платить большие деньги за комплекс услуг, предпочитают находиться в комфортабельных помещениях.

Оперативное планирование (краткосрочное, на срок один день, неделя, декада, месяц, квартал, год). Оперативные планы разрабатываются на основе текущих планов и утвержденных программ. Они имеют высокую степень детализации и узкую направленность. Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную, ритмичную работу цехов, участков, рабочих мест.

Задание по выпуску продукции цехам, участкам, бригадам определяется в развернутом ассортименте на смену, день, месяц и т.д. При этом обеспечивается пропорциональность заданий по участкам и цехам, их взаимосвязь. Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензии цехов и служб.

В настоящее время получило развитие так называемое непрерывное планирование. Непрерывное планирование представляет собой процесс, при котором на основании фактических данных текущего года корректируются планы предстоящего года и уточняются и обосновываются планы на последующие два года.

Дата добавления: 2014-01-05