Кадровые технологии в оперативном управлении. Методы управления персоналом
Структурные методы управления конфликтом
С
Е
Р
Межличностные стили разрешения конфликта
При разрешении конфликта силой (рис. 40) не учитываются интересы другого, человек обладает властью или физическим превосходством. После такого конфликта у окружающих складывается неблагоприятное впечатление о победившей стороне, в результате проигрывают обе стороны.
Разрешение конфликта через сотрудничество - стиль разрешения конфликтов, построенный на равенстве позиций, проблема решается на обоюдовыгодной основе, появляются доверие и откровенность по отношению друг к другу и в результате выигрывают обе стороны.
Уход от конфликта -стиль, для которого характерно отсутствие личной настойчивости, равнодушие, при этом проблема продолжает существовать и вскоре усугубляется и разрастается, в результате чего проигрывают обе стороны.
Войти в положение другого – альтруизм без учета своих интересов часто воспринимается как слабость натуры. В результате такого исхода одна сторона выигрывает, другая не выигрывает.
Компромисс – стиль разрешения конфликта, при котором обе стороны идут на взаимные уступки, но теряют часть своих интересов, нет взаимной удовлетворенности от результатов.
Высокий
И Разрешение конфликта Н силой
Т (проигрыш- проигрыш)
Компро-мисс (невыиг-рыш-невыигр.)
Е
Разрешение через сотрудни-чество
(выигрыш-выигрыш)
К Уход от конфликта
С (проигрыш- проигрыш)
Е
Б
Е
Войти в положение другого
(невыигрыш- выигрыш)
Низкий
Низкий ИНТЕРЕС К ДРУГИМ Высокий
Рис. 40. Межличностные стили разрешения конфликта
Межгрупповой конфликт может возникнуть между подразделениями организации в борьбе за ресурсы, между неформальными группами при смене руководства, при появлении нового неформального лидера, между линейным и штабным персоналом, между администрацией и профсоюзом.
Конфликт между личностью и группой происходит, когда позиция индивида входит в противоречие с позицией группы, коллектива.
Включают в себя следующие управленческие действия:
· разъяснение требований к работе;
· использование координационных и интеграционных механизмов (иерархии полномочий, цепи команд, единоначалия, работы координационных отделов, совещаний);
· установление общеорганизационных комплексных целей, формирование корпоративного духа;
· использование системы вознаграждения людей, вносящих свой вклад в достижение общеорганизационных целей.
Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (Приложение 10).
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута. Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально- психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а так же актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Управленческое воздействие экономических и социально-психологических методов носит косвенный характер. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные; трудовые нормативы (разряды, ставки); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка; нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом; материально-снабженческие и транспортные нормативы; организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации.
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организациях. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относят: должностные инструкции, методические указания, методические инструкции, рабочие инструкции.
Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Приказы издаются линейным руководителем организации.
Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.
Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.
Важнейшим экономическим методом управления является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любой организации, которая имеет четко разработанные цели и стратегию их достижения.
Для постижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установит назначение и место сотрудников в коллективе, выявит лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образу и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации; минимизацию психологических конфликтов; разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образованности; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.
Сущность и содержание кадровой политики
Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитию кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.
Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано в приложении 7.
В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяют следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.
Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.
Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.
Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.
Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.
Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.
При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.
Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:
· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
· планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
· создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
· формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
· обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовки кадров;
· анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
Цель кадровой политики организации – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.
Стратегия управления персоналом — это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.
Стратегия управления персоналом предполагает:
• определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
• формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации;
• определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.
Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются:
• проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
• планирование потребности организации в персонале;
• прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
• организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
• подбор и расстановка кадров;
• разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
• рационализация затрат на персонал организации;
• разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
• организация труда и рабочих мест;
• разработка программ занятости и социальных программ;
• эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности;
• управление нововведениями в кадровой работе;
• обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;
• анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
• обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
• разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.
Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях.
Служба управления персоналом организации должна осуществить следующие мероприятия:
• разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и создать план реформирования кадровой службы;
• обновить положения о подразделениях кадровой службы;
• провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);
• перейти на контрактную систему найма;
• ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;
• внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;
• разработать программы профориентации и адаптации персонала;
• разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;
• разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;
• создать информационную систему по законодательству;
• компьютеризировать работу службы управления персоналом;
• создать (если ее нет) или активизировать работу службы безопасности организации;
• разработать систему разрешения конфликтов в коллективе.
В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями. Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.
Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.
Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.
Навыки — это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.
Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.
Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда — недостаточные усилия.
Стереотипы поведения — это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. Наше поведение проявляет наши ценности, этику, убеждения и реакцию на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.
Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников.
Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.
В приложении 8 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом.
Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации.
Цели и задачи кадрового планирования показаны в приложении 9.
Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия.
Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, который должен быть применен для реализации кадровых функций.
Инструментарий и программы используются ответственными за принятие решений по реализации кадровых целей и функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом. Известны различные подходы к систематизации инструментария.
Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциалов персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения потенциалов проводится анализ, который определяет степень использования кадровых потенциалов в будущем. Планирование потенциала имеет целью сохранение и развитие потенциалов. Планирование потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении. Планирование потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач, и в настоящее время приобретает все большее значение.
Дадим характеристику уровням кадрового планирования. При стратегическом планировании речь идет о проблемно ориентированном, долгосрочном планировании (на период от 3 до 10 лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большей мере зависит от экономического, технологического, социального развития. Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о политике организации и долгосрочной производственной программе.
Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, поэтому они являются носителями политической системы организации. Стратегическое планирование служит основой для тактического планирования.
Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров В тактическом плане, по сравнению со стратегическим кадровым планированием, значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также информацию о выделяемых материальных средствах (их вид, количество и время предоставления).
Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала; его деловую оценку, профориентацию и адаптацию; обучение; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; мотивацию и организацию труда; управление конфликтами и стрессами и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управление безопасностью персонала.
Кадровые технологии менеджмента
Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлече¬ние кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для дости¬жения целей, поставленных организацией. Это комплекс организа¬ционных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а так¬же оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.
Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организа¬цию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма пер¬сонала.
Этот процесс включает:
1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кад¬рах;
2) формулирование требований к персоналу — точное определе¬ние того, кто нужен организации, путем анализа работы (ра¬бочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
3) определение основных источников поступлений кандида¬тов;
4) выбор методик оценки и отбора кадров.
Источники для реализации технологии. В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках рабо¬ты; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведе¬ния, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; Объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, адми-нистрации следует предложить своим работникам найти кандида¬тов среди знакомых или родственников, желающих подать заявление о приеме на работу.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхуроч¬ная работа, когда организации необходимо увеличить объем вы¬пускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в допол¬нительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ¬ников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длитель¬ные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает ис¬пользование временных работников, состоит в том, что организа¬ции не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспе¬чивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уво¬лить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эф¬фективной деятельности организации. Обращение к специализи¬рованным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Схема найма работника в организацию приведена в приложении 11.
При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.
Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в по¬следнее десятилетие в общественной и экономической жизни Рос¬сии. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для орга¬низации, чем более конфиденциальный характер имеет информа¬ция в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы эко¬номического и научно-технического шпионажа для получения не¬обходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стре¬мясь к новым доходам, а также к легализации источников своих Доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабель¬ных организаций.
Оценка уровня криминализации кандидатов — достаточно слож¬ная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответ¬ствующей кадровой службы обладал навыками проведения соответствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости организовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата к законопослушного гражданина. В связи с этим работник кадровой службы должен отличаться не только высоким уровнем профессиональной подготовки к проведению собеседования, но и владением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохра¬нительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определенного уровня психо¬логической и профессиональной подготовки.
Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу.
Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации со¬ставляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, кото¬рую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого — низкий уровень профессио¬нализма кадровой работы, присущий руководителям разных уров¬ней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используе¬мой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имею¬щими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими «организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составля¬ют те руководители организаций, которые по роду своих обязан¬ностей профессионально занимаются отбором персонала.
Другой причиной существенных недостатков в отборе и подбо¬ре кадров высшего эшелона является стремление к отбору в пер¬вую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.
Деловая оценка и отбор персонала.
Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс установ¬ления соответствия качественных характеристик человека требова¬ниям должности или рабочего места.
Различают два основных вида деловой оценки персонала: оцен¬ка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обуче-ния, при контроле хода адаптации работников и т.п.
Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную долж¬ность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.
Отбор персонала осуществляется не только при найме работников, и по¬этому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбо¬ра кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отве¬чающих этим критериям.
В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах по отбору работников. Повышение эффек¬тивности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и ис¬точниках информации. Осуществляется поэтапный отбор канди¬датур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответ¬ствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыка¬ми. Таким образом формируется сложная многоступенчатая сис¬тема проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должнос¬ти специалиста или руководителя:
• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходи¬мую квалификацию для указанной работы;
• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечаю¬щих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой служ¬бой;
В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.
Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.
Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или спе¬циалиста управления с помощью оценки деловых и личностных ка¬честв кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учи¬тывают систему деловых и личностных характеристик, охватыва¬ющих следующие группы качеств:
1) общественно-гражданская зрелость;
2) отношение к труду;
3) уровень знаний и опыт работы;
4) организаторские способности;
5) умение работать с людьми;
6) умение работать с документами и информацией;
7) умение своевременно принимать и реализовывать решения;
8) способность увидеть и поддержать передовое;
9) морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчи¬нять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной де¬ятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отно¬шение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и тре¬бовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эсте¬тики работы.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных ос¬нов управления производством; знание передовых методов руко¬водства; стаж работы в данной организации (в том числе в руково¬дящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение орга¬низовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; спо¬собность к самооценке своих возможностей и своего труда; спо¬собность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных орга¬низаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подо¬брать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблю¬дению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рациона¬лизаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консервато¬ров, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и ре¬шительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят такие качества, как честность, добро-совестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, оба¬ятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внеш¬него вида, хорошее здоровье.
В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конк¬ретной должности и организации, и добавляются к ним специ¬фические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. После этого экспертами проводится работа по определению на¬личия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке сте¬пени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимы¬ми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Подбор и расстановка персонала.
Подбор и расстановка кадров — одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бри¬гадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.
Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделе¬ниям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирова¬ние активно действующих трудовых коллективов в рамках струк¬турных подразделений и создание условий для профессионально¬го роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основы¬ваются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
• установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
• определение продолжительности периода работы в одной дол-жности, на одном и том же участке работы;
• возможность изменения профессии или специальности, орга¬низация систематического повышения квалификации;
• состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь¬зованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как за¬стой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием че¬ловека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное за¬мещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование слу¬жебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оцен¬ки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных ра¬бочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабо¬чего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и уволь¬нение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Исходными данными для отбора и расстановки кадров являют¬ся: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плано¬вой карьеры.
Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слажен¬ную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложно¬сти выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:
• равномерной и полной загрузки работников всех служб и под-разделений;
• использования персонала в соответствии с профессией и ква-лификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);
• обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;
• обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качествен¬ных результатов; закрепления за исполнителем работы, кото¬рая соответствует уровню его знаний и практических навыков.
Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расста¬новке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зави¬симости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявля¬емые к конкретной работе, а с другой — принять во внимание де¬ловые и личностные качества работников.
Таким образом, целью рациональной расстановки кадров явля¬ется распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми тре¬бованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.
Профориентация и адаптация персонала.
Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее со-ответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.
Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ орга¬низации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, вклю¬чающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.
Цель профориентации - оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, на¬хождении места работы или учебы с учетом склонностей и инте¬ресов.
Задачи профориентации - информирование заинтересован¬ных лиц о видах профессиональной деятельности; создание условий для развития профессионально значимых способностей буду¬щих работников; выявление степени соответствия психофизиологи¬ческих качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
Сложились следующие формы профориентационной работы:
• профессиональное обучение — начальная профессиональная подготовка школьников по основам различной профессио¬нальной деятельности;
• профессиональная информация — система мер по ознакомле¬нию ищущих работу с ситуацией на рынке труда, перспекти¬вами развития видов деятельности, характером работы по ос¬новным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центра¬ми подготовки персонала;
• профессиональная консультация — оказание помощи заинтере-сованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека в целях выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влия¬ющих на выбор профессии или направление переподготовки;
• профотбор — часть процесса найма персонала, включающая си-стему методов и приемов проведения медицинского обследова¬ния, психофизиологической диагностики личности в целях вы¬бора из группы работников кандидатов на определенную дол¬жность, кто при прочих равных условиях способен наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:
подбор — выбор из нескольких работников, имеющих одина¬ковую профессию, специальность, квалификацию, отвеча¬ющих одним и тем же требованиям кандидата на долж¬ность;
профессиональный набор — массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и ква¬лификаций, прошедших отбор и профотбор;
выдвижение — назначение работника, работающего в данном
коллективе, на новую, более высокую должность;
ротация — назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику — нуж¬ное место». В этом случае формируется специалист с ква¬лификацией широкого профиля.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.
Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление ра-ботника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональ¬ных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория пер¬сонала нуждается в особой заботе со стороны администрации орга¬низаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, ус¬воения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овла¬дение специальностью. Она предусматривает также приспособле¬ние новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работ¬ника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духов¬ных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены в приложении 12.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работ¬ник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффек¬тивно и требует дополнительных затрат;
• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как про¬водимая по программе работа помогает экономить время каж¬дого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетвореннос¬ти работой.
Задачами подразделения или специалиста по управлению адап¬тацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с но¬вым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руково¬дителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов под¬готовки наставников; использования метода постепенного услож¬нения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового ра¬ботника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Так как адаптация молодых работни¬ков отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адапта¬ции обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они так¬же нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с по¬требностями молодых работников, но им зачастую труднее впи¬саться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, ин¬валидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учи¬тывать при составлении программ по адаптации.
Организация обучения персонала.
Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Первичное обучение осуществляется в школах, колледжах, ПТУ, техникумах, вузах. Вторичное обучение проходит в вузах, институтах и на факультетах повышения квалификации и перепод¬готовки кадров, в учебных центрах, специально организованных курсах и семинарах, в организациях и т.п. Целью обучения явля¬ется получение образования. Образование — процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду. Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общест-венными отношениями. Образование делится на общее и профес¬сиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.
Непрерывное образование — процесс и принцип формирования личности, предусматривающий создание таких систем образова¬ния, которые открыты для людей любого возраста и поколения и сопровождают человека в течение всей его жизни, способствуют постоянному его развитию, вовлекают его в непрерывный процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами поведе¬ния (общения). Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку при изменяющихся условиях и стимулирование постоянного самооб-разования.
Профессиональное образование как процесс — это одно из звень¬ев единой системы непрерывного образования, а как результат — подготовленность человека к определенному виду трудовой дея¬тельности, профессии, подтвержденная документом (аттестатом, дипломом, свидетельством) об окончании соответствующего учеб¬ного заведения. В Российской Федерации профессиональное обра¬зование дает система учебных заведений, включающая в себя: про¬фессионально-технические училища, техникумы, высшие учебные заведения, институты и факультеты повышения квалификации и переподготовки кадров, учебные центры, специальные курсы и се¬минары.
Обучение персонала — основной путь получения профессиональ-ного образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, уме¬ниями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.
Различаются три вида обучения: подготовка, повышение ква¬лификации и переподготовка кадров.
Подготовка кадров — планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человечес¬кой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
Повышение квалификации кадров — обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов обще¬ния в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка кадров — обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров.
1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипро¬изводственную и внепроизводственную мобильность работ¬ника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет це¬лью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Эта кон¬цепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талан¬том руководителя, педагога и т.п.
Таким образом, предметом обучения являются: знания — полу¬чение теоретических, методических и практических знаний, не¬обходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения — способность выполнять обязанности, за¬крепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практи¬ке, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения), форма жизнедеятельности личности - совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружаю¬щей действительностью, выработка характера поведения, соответ¬ствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, соци¬альные отношения, коммуникабельность.
Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцировано, т.е. по целевым группам или целевым лицам с тем, чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (Приложение 13).
Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение), критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой стороны — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно под¬аются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Отметим, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преиму¬щества: методика обучения составляется с учетом специфики пред¬приятия, передача знаний осуществляется простым и наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне их опыта, однако потребности предприятий при этом не всегда в достаточной степени учитываются.
Методы профессионального обучения на рабочем мес¬те. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постанов¬кой задачи на рабочем месте.
Методы обучения персонала на рабочем месте:
1. Направленное приобретение опыта – систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения;
2. Производственный инструктаж – общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой;
3. Смена рабочего места (ротация) – получение знаний и приобретение опыта в результате систем
studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав!Последнее добавление
