Застосування еластичності

План

ЛЕКЦІЯ № 8. Керівництво та лідерство в організації

Формування маршруту руху предметів праці по робочих місцях

Вирішення задачі по формуванню маршруту полягає у встановленні черговості і визначенні тимчасових параметрів обробки предметів праці на організаційних операціях із урахуванням їхнього просторового переміщення між робочими місцями у потоці. Методика розрахунку тривалості виробничого циклу виготовлення швейних виробів залежить від умов організації роботи швейного потоку:

- потужності, заданій кількістю робочих;

- кількості моделей, що виготовляються в потоці протягом зміни, і способу їх запуску;

- способу комплектування технологічних операцій в організаційні операції;

- виду транспортного засобу, вживаного для переміщення предметів праці;

- способу подачі предметів праці на робочі місця і об'єму пачки;

- спадкоємності змін – при двозмінному режимі роботи підприємства;

- максимальній кратності робочих на організаційних операціях.

Завдання по формуванню маршруту руху предметів праці представляє практичний інтерес для виробників, оскільки знання реально очікуваної величини тривалості виробничого циклу виготовлення виробів дозволить визначити найбільш раціональні умови організації роботи швейного потоку.

1. Суть та основні засади керівництва та лідерства

2. Підходи до керівництва

3. Стилі керівництва

1. Суть та основні засади керівництва та лідерства

Одна з найважливіших проблем сучасного бізнесу - питання керівництва. Кожен керівник відповідно до особливостей характе­ру, кваліфікації, досвіду та націленості на досягнення результатів обирає лише йому притаманний стиль керів­ництва. При цьому успішним керівництвом можна вва­жати таке, за якого існують налагоджені стосунки між управлінцями та їх підлеглими, ініціативність праців­ників у досягненні визначених цілей, дієві системи за­охочення і всі ці процеси протікають в атмосфері добро­зичливості та взаємопідтримки. Керівник завжди чи так чи інакше має справу з людьми, із співробітниками компанії й членами інших організацій, прагне здійснити на них вплив, для того щоб спонукати їх до визначених вчинків. І все це спрямовано на досягнення організаційної мети.

Керівництво — вид управлінської діяльності, який на засадах лі­дерства та влади забезпечує виконання функцій менеджменту, фор­мування методів менеджменту та їх трансформацію в управлінські рішення шляхом використання комунікацій.

Керівництво - це процес впливу на підлеглих, який є способом заставити їх працювати на досягнення єдиної мети. Керівництво (в бізнесі) - це здатність заставити весь колектив прагнути до виконання завдань, які стоять перед організацією.

Для забезпечення ефективного керівництва треба враховувати такі шість елементів:

• ініціативність;

• інформованість;

• захист своєї думки;

• прийняття рішень;

• розв'язання конфліктних ситуацій;

• критичний аналіз.

Жодний з розглянутих елементів не може компенсувати відсутність або надлишок будь-якого іншого.

Центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої організації є менеджер - керівник, який керує власне організа­цією (підприємством), якимось конкретним видом діяльності, функцією, підрозділом, службою, групою людей тощо.

Завдання керівника полягає в оптимальному підборі персоналу, створенні чіткої організаційної структури управління підприємством, визначенні загального напря­му діяльності організації, координуванні роботи, бороть­бі з непродуктивними витратами часу, спрямуванні зу­силь колективу на оволодіння методиками інтенсивної роботи, поліпшення якості праці тощо.

Основою керівництва є лідерст­во, влада і вплив.

Лідерство — здатність за рахунок особистих якостей здійснювати вплив на поведінку окремих осіб і груп працівників з метою зосе­редження їх зусиль на досягненні цілей організації.

Лідерство — є процес, за допомогою якого одна і та ж особа впливає на членів групи.

Для того, щоб успішно здійснювати управлінські функції, менеджеру потрібно вміти вести за собою підлеглих. Виступаючи сьогодні в ролях керуючого, дипломата, вихователя, новатора і просто людської істоти, менеджер насамперед виявляє себе як лідер. Лідерські дії в сучасному менеджменті превалюють у всіх сферах дії професійної діяльності керівника будь-якого рангу.

Справжнім лідером, здатним вести за собою людей, стає той, хто знаходить у людей загальне визнання. Навколишні сприймають такого лідера за чотирма моделями:

1. "Один із нас". Передбачається, що спосіб життя лідера ідентичний способу життя будь-якого члена соціальної групи. Лідер, як і всі, радіє, переживає, обурюється і страждає: життя приносить йому і приємне, і неприємне.

2. "Кращий із нас". Мається на увазі, що лідер - це приклад для всієї групи як людини і професіонала. У зв'язку з цим поведінка лідера стає предметом наслідування.

3. "Втілення чеснот". Вважається, що лідер є носієм загально­людських норм моралі. Лідер розділяє з групою її соціальні цін­ності і готовий їх відстоювати.

4. "Виправдання наших очікувань". Люди сподіваються на сталість поведінкових дій лідера незалежно від мінливої ситуації. Вони хочуть, щоб лідер завжди був вірний слову, не допускав відхилень від схваленого групою курсу поведінки.

Люди хочуть, щоб їхній лідер не був тільки і не стільки професіоналом технократичного толку, орієнтованим винятково на процес виробництва, а насамперед керівником з людським обличчям, що володіє всіма гамами психічних переживань. У його діяльності на першому плані повинна стояти орієнтація на людину. У цьому і полягає справжня суть лідерства. Не кожному керівнику (менеджеру) дано стати лідером.

Таким може бути людина, що володіє цілком визначеними якостями:

а) чесність - повна ясність із приводу дотримання норм загально­людської моралі.

б) інтелект - швидкість, гнучкість і прогностичність розуму, стійка увага, вміння володіти мовою, допитливість;

в) здатність розуміти людей - уміння зрозуміти поведінку співрозмовника, здатність бачити в людині особистість, прагнення збагатити людину духовно;

г) стійкість поглядів - адекватна реакція на ситуацію, контроль над емоціями, сталість дій;.

ґ) впевненість у собі - прагнення брати на себе відповідаль­ність;

д) скромність у побуті - відсутність спрямованості до розкоші, раціоналізм у поводженні з речами, схильність до самообслугову­вання;

є) ерудованість - широта і глибина пізнання в різних галузях науки і техніки, гарна поінформованість у філософії, політології, історії, знання у сфері людинознавства.

Менеджер, стаючи лідером, здійснює свої управлінські функції (планування, організацію, мотивацію, контроль) через призму неформального лідера. Лідерство в системі управління проявля­ється за трьома напрямами:

а) організація і корекція діяльності працівників:

- постановка ясних цілей;

- координація зусиль;

- окреслення результатів;

- виконання ролі ведучого;

б) мотивація діяльності підлеглих:

- надихати на цілеспрямовану поведінку;

- задоволення індивідуальних і групових потреб;

- вселяння впевненості;

- захоплення людей своїм прикладом;

в) забезпечення представництва групи:

- представлення інтересів групи за її межами;

- підтримка рівноваги між внутрішніми та зовнішніми потребами групи;

- визначення перспективи розвитку групи.

Сьогодні змагаються дві точки зору на лідерські здібності. Перша стверджує, що лідером потрібно народитися і що вихован­ня лідера - справа безнадійна. Інша точка зору ґрунтується на тому, що лідерські здібності розвиваються. Правда, для цього необхідні визначені задатки психофізіологічного плану - гостра увага, гарна пам'ять, схильність до продуктивного мислення тощо. Такі задатки характерні для багатьох видів діяльності комунікативного профілю. Лідерські здібності й особливо лідерська майстерність розвиваються в процесі цілеспрямованої діяльності. Будучи призначеним чи обраним на посаду менеджера, молодий керівник повинен ознайомитися з арсеналом знань, якими повинен володіти лідер робочої групи.

2. Підходи до керівництва

У менеджменті важливими є поведінка керівника (менеджера), використовувані засоби впливу та стилі ке­рівництва при зосередженні зусиль працівників на досяг­ненні цілей організації. З цього погляду виділяють три підходи до керівництва: з позиції особистих якостей, з позиції поведінки та ситуаційний.

1. Підхід з позицій особистих якостей: базується на ви­користанні якостей та особистісних характеристик «ефек­тивних» керівників. Згідно з так званою «теорією вели­ких людей» (особистісною теорією лідерства) найкращі керівники володіють такими якостями, як чесність, ін­телектуальність, імпозантність, ініціативність, дисцип­лінованість, освіченість, впевненість у собі, здоровий глузд, мудрість тощо. В різних організаціях і ділових ситуаціях потрібні різні здібності та якості. На цій під­ставі стверджують, що структура особистих якостей ке­рівника повинна певною мірою відповідати особистим якостям, діяльності, завданням його підлеглих. Це зву­жує сферу використання цього підходу, тому він знач­ного поширення не набув.

2. Підхід з позицій поведінки. В його основі — усві­домлення, що ефективність керівництва залежить не від особистих якостей, а від манери поведінки керівни­ка з підлеглими. Відповідно стилі керівництва (поведін­ки) класифіковано на автократичний (стиль, за якого одній особі належить необмежена влада), демократич­ний (стиль, за якого забезпечено рівноправну участь в управлінні організацією всіх членів трудового колек­тиву), орієнтований на роботу, орієнтований на людину (працівника). Пошуки найоптимальнішого стилю керівництва виявились безуспішними, хоч тривалий час вва­жали таким стилем демократичний. Було виявлено, що стиль керівництва доцільно змінювати залежно від кон­кретної ситуації.

3. Ситуаційний підхід до керівництва. Базується на з'ясу­ванні того, які стилі поведінки та особисті якості керів­ника найповніше відповідають конкретним ситуаціям. До ситуаційних факторів належать: потреби та особисті якості підлеглих, структурованість завдання, вимоги і вплив середовища, інформація, якою володіє керівник тощо. Тому для з'ясування залежності між стилем керів­ництва, привабливістю і продуктивністю праці важли­вими є не тільки взаємовідносини керівників і підлег­лих, а й ситуація загалом.

3. Стилі керівництва

У процесі управлінської діяльності керівник виробляє певні способи, важелі та механізми впливу на підлеглих, які в сукупності формують стиль керівництва.

Стиль керівництва — сукупність способів, прийомів та механізмів владного і лідерського впливу на підлеглих з метою забезпечення виконання ними завдань та досягнення цілей організації.

Стиль керівництва залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки, виконання завдань організації тощо.

1. Авторитарний (автократичний) стиль керівництва. У його основі — володіння керівником значною владою, що створює можливості для нав'язування своєї волі ви­конавцям. Спрямований цей стиль на потреби низького рівня. Автократ централізує повноваження, структуру є роботу підлеглих, унеможливлює вільне прийняття ни­ми рішень, здійснює психологічний тиск, нерідко вда­ється до погроз. Якщо він використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

2. Демократичний (ліберальний) стиль керівництва. Апе­лює до потреб більш високого рівня (у причетності, орі­єнтації на високі цілі, автономії та самовираженні). Йо­го характеризують високий рівень децентралізації пов­новажень, вільне прийняття рішень і виконання завдань, оцінювання роботи після її завершення, турбота про за­безпечення працівників необхідними ресурсами, відповід­ність цілей організації та цілей груп працівників.

Авторитарний і демократичний стилі керівництва є діаметрально протилежними. Спроби на їх основі (особливо на засадах демократичного стилю) виробити опти­мальний варіант не мали успіху. Розвиток керівництва свідчить, що тільки поєднання автократичного і демо­кратичного стилів забезпечує формування ефективних стилів керівництва з урахуванням конкретних ситуацій.

3. Комбінований стиль керівництва. Базується на по­єднанні авторитарного та демократичного стилів. Це озна­чає, що керівник за певних умов виявляє себе більше автократом, а в інших — більше демократом. Його по­ведінка залежить від дисциплінованості працівників, їх взаємодії, рівня конфліктності в групі, інформаційних обмежень тощо.

4. Анархічне управління: фактична відмова від активного впливу на підлеглих, уникання в прийнятті рішень, невтручання і потурання підлеглим ("роби як знаєш").

Поряд з цим виділяють ще й індивідуальні стилі керівництва.

Вибір індивідуального стилю керівництва колективом є одним із найважливіших завдань для менеджера. Як правило, виділяють п'ять основних стилів керівництва:

1. Невтручання: низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник не керує, багато працює сам. Домагається мінімальних результатів, які достатні тільки для того, щоб збе­регти свою посаду в даній організації.

2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей. Прагнення до встановлення дружніх стосунків, приємної атмосфери і зручного темпу праці. При цьому керівника не дуже цікавить, чи будуть досягнуті конкретні й стабільні результати.

3. Завдання: увага керівника повністю зосереджена на виробництві. Людському фактору або взагалі не приділяється увага, або приділяється її вкрай мало.

4. Золота середина: керівник у своїх діях прагне достатньою мірою поєднати орієнтацію як на інтереси людини, так і на ви­конання завдання. Керівник не вимагає занадто багато від пра­цівників, але і не займається потуранням.

5. Команда: керівник повністю прагне поєднати у своїй діяльності як інтерес до успіху виробництва, так і увагу до потреб людей. Питання тільки в тому, щоб бути і діловим, і людяним. Спільні обов'язки, що їх беруть на себе працівники заради досягнення цілей організації, сприяють взаємовідносинам довіри і поваги.

Крім типологічного та індивідуального стилів керівництва, на практиці існують принципи і прийоми управління, про які не прийнято говорити вголос. Ці принципи, хоч і є певною мірою породженням нашої колишньої системи з поправкою на менталі­тет, все ж таки мають під собою психологічне підґрунтя.

1. Ефект опудала. Керівник вибирає із працівників, причому з високим статусом і висококваліфікованих, "опудало", тобто того, ким він лякає решту працівників. А саме: на різних нарадах, зборах, де присутня більшість працівників, він прагне примен­шити значення роботи своєї "жертви", показати "некомпетент­ність" цієї людини, критикувати слушні рекомендації, робити "в'їдливі" зауваження. Цим начальник "вбиває двох зайців":

а) показує підлеглим, менш кваліфікованим і з нижчою посадою, що "я можу зробити з Вами те ж саме або й ще більше", і тим самим наганяє на них страх;

б) підриває авторитет і нервову систему своєму потенційному конкурентові, щоб той зривався і показував себе як скандаліст.

Подібна тактика керівника призводить до затяжних, відкритих і прихованих конфліктів, які, в принципі, не закінчуються ані чиєюсь перемогою, ані позитивним ефектом.

2. "Бий своїх, щоб чужі боялися". Деякі керівники показують, що вони розрізняють поняття "дружба" і "робота". З кимось із своїх підлеглих у позаробочий час дружать і мають спільні інтереси чи хобі - і про це усі знають. На роботі ж демонстративно підкреслюють свою вимогливість до цих людей. Часто публічно критикують, "перегинаючи при цьому палку". І цю несправед­ливість також помічають всі члени колективу. Таким чином керівник хоче показати всім, що він принциповий і справедливий. Врешті-решт "побутовий" приятель керівника не витримує цієї подвійної гри і або йде в інший колектив від свого "покровителя", або між ними починається конфлікт.

І тому офіційні рівні ділові стосунки, де не перетинаються особисті інтереси, - це найкраща дружба між керівником і підлеглим.

3. "Розділяй і владарюй". Цей принцип використовують часто керівники, які не відчувають себе впевнено на своєму місці або ж наділені манією підозрілості.

Для таких керівників важливо, щоб у їхньому підрозділі чи на їхній дільниці працівники, особливо на суміжних і важливих ділян­ках роботи, конфліктували між собою. Тоді, на їхню думку, внутрішнє, хай нездорове, суперництво приведе до зовнішньої стабільності. Кожна із "ворогуючих сторін" скаржитиметься начальнику одна на одну. Керівник заспокоюватиме кожного такого працівника і буде начебто на його боці. Хоча насправді керівникові це вигідно, він сам тонко ініціює конфлікти і "підси­пає жару у вогонь".

У цій не дуже "чистій" тактиці керівник виходить з таких міркувань:

а) конфліктуючи між собою, працівники не об'єднаються проти нього;

б) він буде завжди поінформований, якщо проти нього в колективі щось задумали;

в) конфліктне суперництво між працівниками автоматично сприятиме і кращому виконанню кожним членом групи своїх функціональних обов'язків.

Виходячи з цього принципу управління, можна деякий час протриматися "на плаву", але якщо працівники розкодують тактику керівника, то можуть усі об'єднатися - і тоді кінець кар'єрі, принаймні у цій організації. Можливий також інший варіант, що підлеглі переймуть тактику "тихої сапи" від свого керівника і скерують її проти нього ж.

4. "Тихе теля двох маток сосе". Відразу зазначимо, що цей принцип стосується поведінки керівника до вищого над собою начальства. Він означає, що керівник певної нижчої структури ніколи не заперечує вищим керівникам, навіть якщо, на його думку, ті неправі у своїх рішеннях, виявляє підкреслену ввічли­вість, старанність, беззастережність. До того ж не тільки до свого прямого начальника, з яким він найбільш пов'язаний функціо­нально, але і до інших. Звичайно, з певною метою.

Такий керівник стає зручним для всіх, його наближують до себе вищі чини, які хочуть мати таких заступників.

Щодо членів підлеглого колективу, то той, що "тихе теля...", може бути різним: як авторитарним, так і вимогливим, справедливим, демократичним. Від його тактики стосунків із вищим начальством колектив не страждає - навпаки, може мати деякі "неписані" пільги.

5. "Кожній сестрі по сережці", або "давайте жити дружно". Цей принцип стосується передусім стимулювання, як одного із важелів керівництва. При розподілі премій, путівок, відпусток тощо, а також конкретної роботи між членами колективу керівник, який сповідує цей принцип, прагне нікого не образити, зробити так,/аби всі залишалися максимально задоволеними. Для нього основне, щоб була стабільність і не було скарг у вищі інстанції.

Відомо, що всіх задовольнити неможливо, а ті, хто працює сумлінно, відчувають себе ображеними і приниженими. Адже їх стимулюють так само, як і тих, хто працює абияк.

Цей принцип управління навряд чи може мати місце в приватних виробничих структурах. Він може існувати швидше в державних організаціях із бюджетним фінансуванням чи державним замовленням, де цей принцип у свій час і народився.

6. "Ефект клітки''. Це особливість постстосунків між колишнім керівником і підлеглим. Зазначимо одразу: це не означає, що стосунки тоді були між ними ворожими чи неприязними. Вони могли бути і приховано, і явно доброзичливими.

Ця особливість стосунків означає, що колишній підлеглий відчуває до свого колишнього керівника певні "претензії" за те, що доводилося коритися чужій волі. За аналогією із тигром, якого випустили з клітки, він готовий роздерти свого "опікуна", хоча той ї годував його м'ясом.

І якщо директор зустрічає свого привітного колись підлеглого, а професор - запобігливого аспіранта через короткий, після розходження їхніх шляхів, час, і помічає, що поведінка його якась насторожена, - то це спрацьовує "ефект клітки".

Мине час - і "ефект клітки" ослабне: Але це психічне явище варто враховувати в ділових стосунках.

Дата добавления: 2014-01-05