Особенность нформационного обеспечения процесса принятия решений

Особенность информационного обеспечения процесса принятия международных решений заключается в том, чтобы использовать всю релеван­тну информацию, то есть ту, которая касается данной проблемы. Сложность однако, заключается, в том, что не вся релевантная информация заметная. Опыт показывает, что через разницу культур авторы проектов решений могут выпускать из поля зрения полезную информацию, которая заметна представителям другой культуры. В этой связи целесообразно учитывать так называемый феномен «Касандры», изображенный на стыке сегментов «Важная», «Заметная», матрицы, представленной на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Матрица релевантной информации

Матрица разработана автором на основе идеи Вана Гунстерена об информации «Касандры», которая является важной, но незамеченной руководителями [4, с. 115]. Она содержит ключевые данные, на которые не обращают, внимание. Матрица ориентирует руководителей не ограничиваться видимой частью информационного айсберга, а искать информацию «Касандры». Для международных корпораций она связана не только с интуицией руководителя, но и с кроскультурным мышлением, то есть творческим использованием подходов разных национальных культур.

^ 3. Культура прийняття рішень

Сьогодні бізнес за масштабами стає більш інтернаціональним і потребує менеджерів, які вміють, як самостійно приймати ефективні рішення так і брати участь у процесі їх прийняття,застосовувати ці навички незалежно від кордонів, національних і культурних розбіжностей.

У міжнародному управлінні розрізняють дві групи культур: внутрішні та національні.

До внутрішніх культур належать:

— трирівнева культура Еда Шейна;

— методика передачі повноважень;

— організації, що постійно навчаються;

— культура з наголосом на відповідальність;

Трирівнева культура Еда Шейна. Згідно з цією моделлю, культура організації формується з висновків, які певна організація засвоїла впродовж своєї історії. За Е.Шейном, культура - це набір базових моделей, які поділяються на три рівні:

— поведінковий;

— цінності та принципи;

— фундаментальні уявлення.

Методика передачі повноважень. Згідно з цією культурою для прийняття рішень необхідні: ресурси (гроші, персонал), авторитет, інформація. В більшості компаній передача повноважень викликана бажанням керівництва передоручити повноваження приймати рішення рядовим працівникам — для того, щоб персонал, повніше контролював процес виконання своєї роботи.

Організації, що постійно навчаються. Розповсюдженню цієї культури сприяла робота відомого теоретика менеджменту Пітера Сенжа, якому вдалось переконати кампанії в тому, що вміння вчитися з уроків минулого є життєво необхідним для успіху в майбутньому. Менеджери всіх рівнів почали більше звертатися до минулого і сміливіше вдаватися до експериментування з новими ідеями.

Культура з наголосом на відповідальність. У цій культурі увага фокусується головним чином на тому, що є поганим і чому, а керівник сприяє тому, щоб працівники, які відповідають за певні ділянки роботи, брали участь в обговоренні можливих змін задля того, аби в майбутньому помилки не повторювались.

Існують національні культури до яких відносять:

— модель "сім'я";

— модель "ейфелева вежа";

— модель "ракета з автоматичним наведенням";

— модель "інкубатор".

Модель "сім'я" - це централізована корпоративна культура, де лідер нагадує голову родини, який найкраще знає, що потрібно робити і що є кращим для підлеглих. Для таких відносин властиві тривалість та відданість. Поштовх для дискусій про проблеми та їхнє вирішення дає голова такої родини - лише таким чином він може гарантувати остаточне загальне узгодження (така модель застосовується в таких країнах, як Франція, Японія, Індія, Італія).

Модель "ейфелева вежа" - в цій моделі керівник визначається посадою, яка передбачає право приймати рішення та контролювати процес їх виконання. Деталізація роботи з чітко визначеними сферами відповідальності формує суперструктуру, всередині якої діють члени організації. Кожний наступний рівень ієрархії має чітко визначені функції, за допомогою яких він керує усіма нижчими рівнями - для того, щоб підтримувати загальну основу управління на підприємстві. Підлеглі підкоряються не тому, що мають якісь емоційні залишки родинних відносин, а тому, що їхня роль у загальній схемі полягає в тому, аби підкорятись особі, яка стоїть на щабель вище за них (така культура притаманна німецьким компаніям).

Модель "ракета з автоматичним наведенням" - ця культура, орієнтована на власні завдання та об'єкти і, як правило, керована командами та проектними групами. На противагу іншим культурам, ролі в цій моделі не фіксовані. Неухильний принцип-робити все можливе задля виконання завдання чи досягнення мети (США, Британія, Швеція).

Модель "інкубатора" — ця модель структурується навколо виконання планів кожного окремого працівника. Менеджмент у цій організації спрямований нате, щоб звільнити індивідів від рутинних завдань, аби вони могли застосовувати свої творчі здібності. Ці організації складаються з кваліфікованих працівників, які вимагають високого рівня повноважень у прийнятті рішень.

Кожна з вищеназваних моделей по-різному впливає на процес прийняття рішень. Використовуючи та враховуючи національну культуру, як початковий етап розв'язання проблеми, менеджери глибше розуміють і власну культуру порівняно з іншими, стосовно яких приймають рішення. Це позитивно впливає на процес прийняття рішень при врахуванні конкретної ситуації.

Дата добавления: 2014-01-05