Использование технологии SWOT в антикризисном стратегическом планировании

Важный вклад в развитие методологии стратегического планирования внесли раз­работки экономиста Б. Кариофа, который выделил девять ключевых элементов стратегии:

— корпоративная миссия;

— конкурентные преимущества;

— организация бизнеса;

— продукция;

— рынки;

— ресурсы;

— структурные изменения;

— программы развития;

— культура и компетентность управления.

Чем тщательнее проработан в стратегии каждый из девяти элементов, тем органич­нее будет документ, возникнет меньше сбоев при реализации плановых мероприятий. В качестве ключевых факторов успеха деятельности предприятия на том или ином рынке можно рассматривать:

—его финансовое положение;

—наличие передовой технологии;

—наличие сбытовой сети и опытных кадров;

—качество технического обслуживания;

—возможность самофинансирования;

—действенность рекламы и системы связей с общественностью.

Одним из ключевых факторов успеха является товарная политика предприятия. Предприятия могут проводить в отношении потребителей продукции три вида товарной политики:

• концентрическую, когда предлагается освоение выпуска новых товаров, которые в технологическом и рыночном отношениях были бы похожи на уже имеющиеся товары и привлекли бы новых потребителей продукции;

• горизонтальную, когда предполагается улучшение выпускаемой продукции, рас­считанной на уже сформировавшийся круг потребителей, что позволяет удержать их;

• конгломератную, когда предлагается освоение выпуска новых товаров, никак не связанный с товарами, представленными на рынке, а поэтому требуется разработка суще­ственной концепции продвижения товара к потребителям.

Немаловажными факторами успеха являются также ценовая, ресурсная, кадровая и инновационная политика предприятия.

Безусловно, разработка любой стратегии должна учитывать влияние факторов внутренней и внешней среды. В данном контексте особое внимание должно быть уделено потенциальным угрозам, с которыми рано или поздно может столкнуться предприятие. Поэтому стратегический анализ предполагает использование технологии SWOT -анализа.

Применение модели SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) для цели разработки стратегии поведения фирмы впервые было обосновано четыремя профессора­ми Гарвардского университета: Кеннетом Эндрюсом, Вильямом Гутом, Эдмундом Ле-арнедом, Роландом Кристенсеном.

Модель SWOT предусматривает выделение и анализ сильных и слабых сторон фирмы, потенциальных возможностей и угроз для нее. SWOT-анализ незаменим, когда возникает жесткая необходимость сформировать бизнес-стратегию фирмы в условиях де­фицита времени. Благодаря ему известные, но разрозненные и бессистемные представления о компании трансформируются в логически согласованную схему взаимо­действия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Как правило, SWOT-анализ проводится с помощью вспомогательных таблиц (мат­риц). По итогам анализа формируется профиль, при заполнении которого акцент делается на взаимодействие секторов. Формула взаимодействия следующая: силы компании долж­ны быть усилены для того, чтобы полноценно использовать существующие возможности и избежать угроз, а менеджеры компании должны быть готовы к преодолению слабостей компании, чтобы успешно использовать ее возможности.

Трудности с использованием технологии SWOT для анализа предприятия заклю­чаются в следующем:

- простота проведения анализа, не основанного на использовании обширных баз данных и сложных компьютерных программ, может сделать результат анализа неопреде­ленным или даже двусмысленным;

- техническая простота анализа также может привести к поспешным и неправиль­ным выводам;

- в анализе может быть задействовано большое количество информации, порой не­нужной, что способно привести к недоработкам или искажениям его результатов;

- неоднозначность оценки специфики компании и произвольное отнесение факто­рам к различным категориям (сила, слабость, возможности или угрозы).

Например, специфическая организационная культура компании может быть как ее силой, так и слабостью, а изменение технологии может стать либо угрозой, либо возмож­ностью.

Разработчики модели SWOT выделяют следующие области анализа:

1. внутренний анализ:

- корпоративная культура

- история компании

- организационная структура

- штат

- доступ к природным ресурсам

- стадия жизненного цикла (бизнес-опыт)

- эксплуатационная эффективность

- эксплуатационная емкость

- популярность торговой марки

- рыночная доля

- финансовые ресурсы

- эксклюзивные контракты

- патенты и торговые секреты

2. внешний анализ:

- клиенты

- конкуренты

-тенденции на рынке

- поставщики

- партнеры

- социальные изменения

- новые технологии

- экономический климат

- политическая и административная среда

- экологическая среда

В процессе выполнения SWOT-анализа часто рекомендуется составлять профиль среды, в котором должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие ока­зать существенное влияние на развитие предприятия. Затем для каждого фактора опреде­ляется его важность для отрасли в целом, сила воздействия фактора на предприятие, на­правление данного воздействия и подсчитывается совокупная степень воздействия на предприятие по всем факторам.

Во избежании указанных ошибок и извлечения максимальной пользы из SWOT-анализа, исследователи рекомендуют выполнять следующие правила:

· Необходимо тщательно определить сферу приложения SWOT-анализа, то есть, будет ли являться его сферой весь бизнес предприятия или конкретный рынок (или его отдельный сегмент), на котором предприятие функционирует;

· Следует понять различия между всеми элементами SWOT, то есть силами, сла­бостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны характеризуют внут­ренние факторы предприятия, которые подконтрольны его менеджменту, в то время, как возможности и угрозы связаны с факторами окружающей среды, следовательно, на них трудно воздействовать.

· Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают бизнес-партнеры предприятия. Поэтому нужно включать в анализ только относящиеся к делу преимущества и слабости. При этом они должны определяться в свете предложений конкурентов. Иными словами, сильная сторона будет сильной толь­ко тогда, когда таковой ее видит рынок;

· Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную ин­формацию; Достаточно распространенной ошибкой является то, что анализ опирается на суж­дение менеджеров, хотя в данном процессе необходимо задействовать и исполнителей бизнес-процессов - специалистов и рабочих предприятия.

5.Рекомендуется избегать пространных и двусмысленных заявлений, требуется
применять точные конкретные формулировки. В анализе необходимо выделить только то,
что присуще именно этому предприятию в разрезе его отраслевой специфики, а не всем
предприятиям страны.

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости. SWOT должен быть как можно более сфокусированным. Например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей должна быть построена отдельная таблица SWOT, так как в рамках одной-единственной таблицы нет смысла перечислять все возможное и невоз­можное для предприятия. На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ве­дущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и сла­бости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

В качестве примера SWOT-анализа можно привести анализ ФГУП НПП «Алмаз»

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

• моделирование изменения во времени внутренней среды предприятия и его кон­курентной среды;

• использование анализа для разработки стратегического плана развития;

• использование анализа для разработки отдельных, в том числе антикризисных сценариев развития.

Дата добавления: 2014-01-05