Контроллинг в системе антикризисного управления предприятием

Контроллинг представляет собой систему мер контроля и управления основными параметрами деятельности предприятия для достижения его стратегических и тактических целей.

В практике управления предприятием контроллинг в основном понимается как контроль над затратами предприятия (по центрам затрат). Для этих целей чаще всего в своей организационной структуре предприятия создают службу контроллинга. На первом этапе своего существования служба контроллинга представляет собой рабочую группу из трех-четырех человек, которая исполняет роль аналитической службы и обеспечивает ру­ководителей, в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового дирек­тора, коммерческого директора, оперативной информацией о состоянии затрат на пред­приятии. Она периодически составляет развернутые аналитические отчеты, прогнозирует показатели финансово-экономического положения предприятия, проводит экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживает функцию планирования. На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет не­обходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации в цехах, так как заполнение аналитических форм можно возложить на цеховых экономистов. Впо­следствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анали­зировать отклонение фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Таким образом, служба контроллинга в этот период деятельности представляет со­бой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточ­но большими полномочиями и доступом ко всей экономической информации. В период становления служба контроллинга устанавливает связи с другими подразделениями и на­лаживает информационное сотрудничество. В крупных европейских компаниях длитель­ность такого периода доходит до шести лет.

Информация, которую готовит служба контроллинга, предназначена в первую оче­редь для заместителей директора по экономике, финансам, маркетингу (или коммерческой деятельности) и генерального директора. Поэтому при построении организационной структуры компании целесообразно подчинить ее напрямую генеральному директору ли­бо его заместителю по экономике. То есть тем же лицам, кому непосредственно подчине­ны главный бухгалтер, начальники финансового и планово-экономического отделов, на­чальник службы сбыта. Таким образом, начальник службы контроллинга получает доста­точно высокий статус и независимость от других финансово-экономических служб. Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя генерального директора по экономике (или финансового директора) остальные службы обязуются предоставлять ей всю необходимую информа­цию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру, несмотря на близость функций этих служб функциям службы контроллинга.

Для организации контроллинга на предприятии требуется соблюдение ряда необ­ходимых условий, наиболее важным из которых является создание на предприятии кор­поративной экономической информационной системы (КЭИС), автоматизирующей все возможные функции управления на всех возможных уровнях управления предприятием. Экономическая информационная система (КЭИС) представляет собой совокупность ор­ганизационных, технических, программных и информационных средств, объединенных в единую систему с целью сбора, хранения, обработки, обмена между подразделениями предприятия необходимой бизнес-информацией.

На различных уровнях управления корпоративной экономической информацион­ной системой (оперативном, тактическом или стратегическом) выделяют следующие типы информационных подсистем:

• системы обработки данных (СОД) - оперативный уровень управления;

• информационные системы управления (ИСУ) - тактический уровень;

• системы поддержки принятия управленческих решений (СППР) - стратегиче­ский уровень.

Коротко охарактеризуем каждый из уровней КЭИС. Системы обработки данных предназначены для:

— учета и регулирования операций основных и вспомогательных бизнес-процессов (например, бухучета);

— подготовки стандартной документации (счетов, накладных, платежных поруче­ний);

— регистрации и ежедневной обработки бизнес-событий (например, мониторинга выполнения заказов, ведения табеля учета рабочего.

Информационные системы управления предназначены для:

o автоматизации процессов среднесрочного планирования;

o анализа, контроля и организации работ в течение недель или месяцев (напри­мер, по поставкам сырья, сбыту готовой продукции, производственной программе);

o формирования и упорядочивания отчетной документации;

o координации процессов и регламентации текущих задач (например, составле­ние свода заказов для формирования производственной программы с одновременным оп­ределением потребности в комплектующих и расходных материалах).

Информационные системы управления активно используются в различных подраз­делениях предприятия (цехах, отделах материально-технического снабжения и сбыта, планово-экономическом отделе).

Системы поддержки принятия управленческих решений используются на высшем уровне управления предприятием, так как именно там принимаются наиболее важные ре­шения на долгосрочный период его деятельности. Однако, система поддержки принятия управленческих решений может использоваться и на тактическом уровне, например, для выбора поставщиков и заключения контрактов. СППР предназначены для:

o автоматизации процессов постановки стратегических целей бизнеса и разра­ботки путей их достижения;

o планирования привлечения ресурсов, в первую очередь инвестиционных;

o разработки бизнес-планов и сводных бюджетов.

В зависимости от целей и решаемых задач выделяют стратегический и оператив­ный контроллинг. Принципиальные различия между двумя типами контроллинга пред­ставлены в таблице.

Отличительные особенности стратегического и оперативного

контроллинга

Оценочные параметры	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллин
Формула	«Делать правильное дело!»	«Делать дело правильно!»
Ориентация	На окружающую среду	На внутреннюю среду предпри­ятия
Уровень	Стратегический уровень управле­ния (руководство предприятия)	Линейные уровень управления (службы и их подразделения)
Цели	Адаптация бизнеса к изменяю­щимся внешним и внутренним условиям (т.е. обеспечение его выживаемости)	Повышение эффективности биз­неса и стабильного экономическо­го роста
Задачи	Выработка качественных и коли­чественных целей; Разработка альтернативных стра­тегий; Выявление критических факторов Определение слабых мест Определение новых возможно­стей Своевременная корректировка стратегических планов	Расчет плановых показателей План-фактный анализ Анализ отклонений и определение слабых мест Анализ экономической эффектив­ности Формирование и обновление баз данных для своевременного при­нятия управленческих решений
Оценки	Сильные и слабые стороны Шансы Риски Потенциал	Доход Расходы Ресурсы Отклонения

Как показывает таблица, и стратегический, и оперативный контроллинг ориентиро­ваны на своевременное противодействие негативным факторам (каждый на своем уров­не), поэтому позволяют быстро внести поправки в стратегический и тактический планы. Для этого система контроллинга оперирует совокупностью мер слежения и координации целевых параметров предприятия, например, видом и структурой производства и сбыта, производственной мощностью, объемом инвестиций, группами расходов, прибылью и другими.

Однако, несмотря на то, что контроллинг является мощным инструментом антикризисного регулирования бизнеса, его внедрение и использование (особенно на кри­зисном предприятии) связано со следующими трудностями:

~ во-первых, необходимостью формализации (выделения и описания) бизнес-процессов;

~ во-вторых, со значительными объемами затрат на построение корпоративной информационной системы;

~ в третьих, с дефицитом высококвалифицированных специалистов-контроллеров;

.

~ в четвертых, в интегрировании службы контроллинга в организационную структуру предприятия.

§ 4 Понятие антикризисной маркетинговой стратегии и антикризисной маркетинговой политики

Предприятие, которое находится в кризисной ситуации, остро нуждается в поступ­лении денежных средств для того, чтобы расплатиться с кредиторами. Соответственно, предприятие должно работать на рынок, а не на склад, что подразумевает регулярное производство и бесперебойную реализацию продукции. Как правило, кризисное предпри­ятие либо не производит продукцию вообще потому, что не в состоянии ее реализовать, либо производит продукцию себе в убыток потому, что не в состоянии эффективно управ­лять ее производством и реализацией. Поэтому, в плане финансового оздоровления кри­зисного предприятия одним из самых важных разделов является раздел по маркетингу.

Маркетинг представляет собой комплексную систему организации производства и сбыта продукции. Уникальность этой системы заключается в том, что она объединяет производство со сбытом, делая их неразрывным целым. К сожалению, на российских промышленных предприятиях, функция маркетинга не является доминирующей, как, на­пример, в иностранных компаниях. Маркетингом на предприятии должна заниматься от­дельная служба, состоящая из нескольких подразделений (аналитического отдела, рек­ламного отдела, отдела по связям с общественностью, отдела сбыта, отдела дизайна, отде­ла сервиса, отдела ценообразования и др.). Службу маркетинга должен возглавлять ме­неджер в ранге заместителя генерального директора (директор по маркетингу, замести­тель генерального директора по маркетингу).

Однако, на большинстве российских предприятий служба маркетинга либо вообще отсутствует, а если и представлена в организационной структуре, то, порой, почти вирту­ально. Таким образом в реальности на предприятиях функционирует отдел маркетинга, в котором работает, порой, не более двух-трех человек.

Разработка маркетинговой стратегии (то есть долгосрочного плана действий предприятия на рынке) способна обеспечить стабильную работу предприятия. Маркетин­говая стратегия является фундаментом деятельности компании. Одно время она вообще отождествлялась со стратегией бизнеса. В настоящее время благодаря профессору между­народного маркетинга Высшей школы менеджмента при Северо-Западном университете США Филипу Котлеру маркетинговая стратегния понимается как отдельная, но главная, составляющая общей бизнес-стратегии. Она дает ответ на следующие насущные вопросы:

o при помощи каких действий предприятие может сохранить рыночную долю;

o при помощи каких действий предприятие может расширить рыночную долю;

o при помощи каких действий предприятие может уйти с одного рынка и осво­ить новый рынок;

o при помощи каких действий предприятие может внедриться на сопредель­ные рынки;

o каким образом предприятия должно вести себя на рынке;

o какие ресурсы могут быть задействованы предприятием для внедрения на рынок, расширения или сохранения рыночной доли.

Также детально проработанная маркетинговая стратегия позволяет правильно вы­брать время выхода предприятия на рынок с новым продуктом или, наоборот, ухода с не­го, вообще, правильно выбрать рыночные ориентиры, например определить тот сегмент рынка, который предприятию по силам завоевать. Особо важно, что в ней детально про­писываются все ресурсы, которыми предприятие располагает для того, чтобы закрепиться на рынке.

Маркетинговая стратегия предприятия не должна быть статична. Она должна под­вергаться постоянному обновлению или модификации, чтобы полностью согласовываться с текущим состоянием рынка. Можно сказать, что в какой-то мере маркетинговая страте­гия отражает общее понимание желаний клиентов. Поэтому совершенно справедливо в отношении кризисных предприятий утверждение, что они становятся «глухими» к поже­ланиям заказчиков, и эта «глухота» мешает им произвести быструю перестройку своей деятельности.

Антикризисная маркетинговая стратегия предприятия должна опираться на его собственные ресурсы и по-возможности, максимально задействовать накопленный за го­ды успешного функционирования на рынке потенциал (деловую репутацию, бренды и пр.). При разработке антикризисной маркетинговой стратегии необходимо опираться на данные коммерческого прогноза, который позволяет своевременно отследить тенденции изменения спроса, а, значит, среагировать на них.

Что именно необходимо учитывать при формировании новой или изменении дей­ствующей маркетинговой стратегии в условиях развивающегося кризиса? Во-первых, ре­зультаты анализа сильных и слабых сторон предприятия и возможностей рынка (в том числе рыночного потенциала). Во-вторых, антикризисная маркетинговая стратегия должна базироваться и на от­раслевом анализе. В частности, изучении прямых конкурентов, клиентов и бизнес-партнеров. В третьих, безусловно, должна быть детально исследована окружающая среда (правовое поле, рынок труда и другие факторы). Помимо прочего, должна быть проведена комплексная ревизия существующей маркетинговой деятельности предприятия. Это дела­ется для того, чтобы выяснить по каким именно причинам предприятие начало испыты­вать трудности. Возможно, проблемы возникли из-за неправильных взаимоотношений с клиентами и бизнес-партнерами? Или виноваты допущенные просчеты в ценообразова­нии? А может быть ошибки в формировании торговых потоков?

После маркетингового аудита внешней и внутренней среды можно приступить к определению направлений совершенствования старой или разработке принципиально но­вой стратегии, детально прописать в ней новые цели и задачи, ресурсы, продукты, а также разработать план по маркетингу.

В рамках действующей маркетинговой стратегии служба маркетинга формирует маркетинговую политику предприятия. Маркетинговая политика определяет ориентиры для разработки ежегодных планов по маркетингу. По сути, в маркетинговой политике обозначаются те принципы управления товарами, ценами на товары, рекламой товаров, сбытом товаров, разработкой новых товаров, постпродажным обслуживанием товаров, которых будет придерживаться предприятие в своей производственно-сбытовой деятель­ности в течение продолжительного периода времени. Таким образом, с одной стороны, маркетинговая политика, устанавливает правила поведения предприятия на рынке, с дру­гой стороны, описывает необходимые оперативные действия предприятия на рынке, в то время как маркетинговая стратегия дает предприятию общие рыночные установки.

Маркетинговая политика предприятия включает следующие составляющие:

• товарную политику;

• ценовую политику;

• сбытовую политику;

• политику продвижения продукции на рынок;

• инновационную политику;

• коммуникативную политику

Предполагается, что в кризисной ситуации, при разработке плана по маркетингу все выше перечисленные составляющие маркетинговой политики подлежат пересмотру и перестройке, что и называется антикризисным маркетингом. Как уже было отмечено ранее, антикризисный план по маркетингу является главной составной частью плана фи­нансового оздоровления предприятия. Это связано с тем, что финансовое оздоровление предприятия должно быть ориентировано не только и не столько на краткосрочную фи­нансовую стабилизацию, сколько перевод основной деятельности предприятия на модель устойчивого экономического роста. Соответственно, в плане финансового оздоровления невозможно обойтись без детальной характеристики комплекса мер, направленных на оживление основной деятельности предприятия. В маркетинговом разделе плана приво­дится набор стимулирующих мер, но разработка таких мер невозможна без определения четких «правил игры» на рынке. Вот почему общие правила, которых должно придержи­ваться предприятие, прописываются в антикризисной маркетинговой стратегии и детализируются положениями антикризисной маркетинговой политики.

Следует подчеркнуть, что кризисный факторы существенно ограничивают возмож­ности предприятия по кардинальной перестройке действующей маркетинговой стратегии и, как следствие, маркетинговой политики. В первую очередь это связано с необходимо­стью финансирования антикризисных мероприятий в области маркетинга. Например, предприятие, находящееся в процедурах банкротства вряд ли сможет привлечь достаточно денежных средств на разработку и производство новых продуктов, хотя бы те и были востребованы рынком. Кризисные предприятия не в состоянии демпинговать, так как у них нет для этого накопленных резервов. Однако, это не означает, что в области марке­тинга не стоит ничего менять, либо ограничиваться полумерами по отдельным его на­правлениям. В данном случае масштаб преобразований должен определяться общим ко­личеством видоизменяемых составляющих маркетинговой политики, в то время как объем изменений по каждому направлению может быть и незначительным, тем более, он должен быть низкозатратным, что особенно важно в условиях острого дефицита денежных средств.

Дата добавления: 2014-01-05