Стратегический анализ на предприятии

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план предприятия.

- Формальные модели и количественные методы.

- Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данного предприятия, аналитических и интуитивных способностях менеджеров.

Формальные методы утратили свою популярность в 80-е годы. От них не откажутся, скорее всего. Их сегодня используют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ осуществляется в 3 этапа:

1. анализ разрыва между своими ориентирами (ориентирами предприятий) и реальными возможностями, предлагаемыми средой.

2. анализ возможных стратегических альтернатив (для разработки общей стратегии предприятия).

3. конкурентный анализ (для разработки деловой или конкурентной стратегии предприятия)

После осуществления этих двух этапов предприятие приступает к заключительному этапу стратегического планирования – формулирование стратегии (выбор оптимального или рационального варианта общей стратегии; формулирование деловой стратегии; и разработка функциональных стратегий) и разработки политики действий (декларация программ, проектов деятельности предприятия в соответствии с принятой общей и конкурентной стратегиями). Также к данному этапу относят и разработка инструментария действий (правил, процедуры, механизма действий всех функциональных подразделений предприятия), если такового нет (например, в случае, когда предприятие впервые занимается стратегическим планированием).

Анализ разрыва. Простой, в основном качественный метод стратегического анализа. Цель: определить существует ли разрыв между целями предприятия и ее возможностями и при его наличии – ликвидировать, «заполнить». Классический способ использования метода «анализа разрыва» означает:

1. Определение основного интереса, предприятия, хозяйствующего субъекта (ХС), выраженного в терминах стратегического планирования, например, увеличение объема продаж или смена номенклатуры производства.

2. Установление реальных возможностей ХС с позиции текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (например, с помощью SWOT-анализа).

3. Определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующие основному интересу ХС.

4. Определение разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением предприятия (п.3.- п.2).

5. Разработка программ, конкретных действий по заполнению разрыва.

Второй способ применения анализа разрыва. Использовать принцип заполнения разрыва, полученного в результате сопоставления между собой высоких ожиданий предприятия и скромных прогнозов. Пример [Алексеева]. Предприятие рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал (выручка/капиталовложения) в 20%, а анализ показывает, что реальной величиной будет значение в 15%. Разрыв в 5 %. Как его можно заполнить?

§ за счет увеличения производительности и достижения желаемого результата (в 20%);

§ за счет отказа от высоких ожиданий планов в пользу 15%.

§ действовать по принципу инактивного планирования: планировать минимум необходимого, что бы не изменить естественного хода вещей (путем упования на улучшение ситуации). (рис4.4)

Формализованные методы анализа стратегических альтернатив.

1. Анализ динамики издержек и кривая опыта (фактор снижения издержек). Классическая модель. Разработана в 1926 году. Основывается на правиле: каждый раз когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются примерно на 20 %. Это эмпирический закон (закономерность опыта). Это обуславливается следующими факторами:

§ Появляется возможность использования новых технологий и в месте с тем их преимуществ.

§ Эффект экономии на масштабе. Сокращаются удельные постоянные затраты производства за счет увеличения объема производства.

§ Появляется возможность накопления опыта и обучению наиболее эффективным способам организации производства. Снижаются брак и затраты в целом.

Использование современного высокотехнологичного оборудования (процессоры, компьютеры) позволяет достигать лидерства в издержках и при небольших объемах производства. Поэтому особо актуально для предприятия – интенсивное развитие его инновационной деятельности. Недостаток: учет лишь одного фактора внутренней среды предприятия; отсутствие внимания к внешней среде. (рис.4.5)

2. Анализ динамики рынка и модель жизненного цикла. Основа данной модели: использование аналогии при сравнении жизненного цикла товара с жизненным циклом биологического существа. В соответствие с этим жизненный цикл товара (ЖЦТ) разделяется на следующие стадии:

1. Рождение товара и внедрение на рынок. Стратегия небольшого сбыта и ориентация на рост.

2. Рост. Увеличение сбыта и стратегия быстрого роста.

3. Зрелость. Устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность.

4. Насыщение рынка и упадок. Сокращение сбыта и стратегия сокращения.

Данная модель позволяет адекватно увязать выбираемую стратегию со стадией ЖЦТ. В зависимости от типов товара существуют различные модели ЖЦТ. Но жизнь меняется. В одну реку нельзя войти дважды. Любая модель подвержена изменению.

Модель «кривая опыта» и модель «ЖЦТ» - это простые модели, учитывающие лишь один фактор при разработке стратегии. Первая – фактор сокращения валовых издержек производства. Вторая – фактор жизненного цикла товара. (рис.4.6)

3. Модель «продукт - рынок» (А. Дж. Стейнер, 1975 год). Эта матрица, включающая в себя (по горизонтали и вертикали) классификацию рынков и товаров на: новые; новые, но связанные с существующим; совершенно новые (см.рис.4.7). Матрица показывает уровни риска для различных девяти сочетаний «продукт-рынок» и следовательно степень вероятности успеха выбранной стратегии деятельности. Например, для ОАО «КамАЗ»: существующий товар – КамАЗ 53212, рынок – отечественный (российский); новый, но связанный с существующим товар – КамАЗ 6520; соответствующий рынок – рынок стран содружества (СНГ); новый товар – автобус на базе шасси КамАЗа «НефАЗ», новый рынок – западный (или стран дальнего зарубежья).

Модель используется для предварительного выбора наиболее стабильного проекта деятельности предприятия, для формирования портфеля деятельности и ценных бумаг предприятия.

4. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Первоначальная классическая портфельная модель. Портфельная модель позволяет выбрать общую стратегию предприятия для четырех сочетаний «абсолютная доля рынка (возможности расширения рынка) – относительная доля предприятия на этом рынке» (см.рис.4.8). Результатом этих сочетаний являются 4 вида предпринимательской деятельности (позиции бизнеса):

1. Позиция «звезда» - высококонкурентная деятельность на расширяющихся рынках. Идеальное положение.

2. Позиция «дойные коровы» или «денежные мешки» - высококонкурентный бизнес на застойных рынках. Эта позиция характеризуется хорошим источником доходности предприятия. Среднее положение.

3. Позиция «знак вопроса» - низкоконкурентный бизнес на расширяющихся (перспективных) рынках. Будущее этих предприятий не определено. Эти предприятия могут «рвать когти», что бы стать «звездами» - их называют «дикие кошки». Либо не способствовать развитию своего положения, как «трудные дети». Тоже среднее положение.

4. Позиция «собака», отверженная миром бизнеса – низкоконкурентный бизнес на рынках, подверженных застою. Наихудшее положение.

1. Стратегия роста и увеличения доли рынка. Соответствует агрессивному «знаку вопроса», т.е. «диким кошкам», которые стремятся стать «звездами».

2. Стратегия стабильности (сохранения доли рынка). Свойственна для «денежных мешков», «дойных коров».

3. Стратегия «сбора урожая» (максимального использования благоприятных возможностей. Характерна для слабых «коров», лишенных идей стать «звездой» или не способных удержать свою относительную долю рынка; «трудных детей» или неудачливых «знаков вопроса»; «собак».

4. Стратегия сокращения и ликвидации бизнеса. Характерна для «собак» и «трудных детей», не имеющих финансовой возможности развиваться.

Матрица БКГ
Достоинства	Недостатки
1. Используется для анализа взаимодействия между деловыми единицами (единицами бизнеса, хозяйственными единицами, производствами), входящими в предприятие. 2. Может являться основой для анализа различных стадий развития деловых единиц предприятия. 3. Простая, наглядная модель для делового портфеля предприятия (в т.ч. портфеля ценных бумаг)	1. Сосредоточена на показателях имеющейся наличности, а не на показателях эффективности инвестиций. 2. Не имеет никакой возможности учитывать случайные флуктуации, выводящие систему из равновесия, т.е. данная модель способна выдать правильную стратегию деятельности в равновесных условиях. Модель может ошибаться.

5. Многофакторная матрица компании «Мак-Кинси». Данная модель – развитие матрицы БКГ. Фактор «абсолютная доля рынка» трансформировался в «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» в «стратегическое положение предприятия». Каждый из этих факторов характеризует различные элементы внешней и внутренней среды соответственно. Их подробное описание представлено в таблице 4.4 [Алексеева].

Предприятие должно объективно оценить свое стратегическое положение (по всем 20 параметрам) и привлекательность рынка (по всем 21 параметрам) по шкале: высокое, среднее, низкое. Затем определяется место предприятия в одном из 9 квадрантов портфельной модели «Мак-Кинси» (см. рис.4.9). По данной модели можно определить следующие перспективы предприятия в плане инвестирования: благоприятные инвестиции для роста и развития; ограниченные инвестиции для использования или укрепления стратегических позиций; отказ от инвестиций в силу отсутствия перспектив и сбор урожая.

Факторы, определяющие привлекательность рынка

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении) Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) Диверсифицированность рынка Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов Склонность к цикличности Склонность к сезонности Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) Ваш охват ключевых сегментов Степень вашего участия в диверсификации Ваше влияние на рынок Характер ваших отношений с поставщиками Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
Типы конкурентов Уровень конкуренции Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или наоборот освоили Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) Степень и типы интеграции фирм в отрасли	Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами Ваша относительная доля рынка Ваша уязвимость со стороны новой технологии Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли Факторы рычага (структура издержек и величина долга) Барьеры на входе и выходе из отрасли Степень использования производственных мощностей Отраслевой уровень доходности Отраслевой уровень ликвидности Привлекательность рынка	Ваши пределы капиталовложений Ваши факторы рычага Барьеры, которые представляют трудность для вас Ваш уровень использования мощностей Ваш уровень доходности Ваши показатели платежеспособности Стратегическое положение
Социально-психологические факторы
Социальная среда Юридические ограничения	Ваш внешний образ Внутрифирменная культура и этика

Преимущества этой модели – учет наибольшего количества параметров, как факторов внешней среды, так и факторов внутренней среды. Недостаток – дает только ограниченную информацию по поводу вложения средств в развитие и все. А также существует возможность искаженной оценки предприятием своего положения.

6. Модель «Мак-Кинси 7С». Данная модель (рис.4.10) – это способ осмысления своих внутренних факторов (факторов предприятия). Компания «Мак-Кинси» выделяет 2 основных фактора внутренней среды предприятия, влияющих на реализацию выбранной стратегии: сумма навыков (качество работы сотрудников, их квалификация) и совместные ценности – культура организации (человеческие отношения, личные потребности сотрудников). Ко вторичным факторам внутренней среды относят:

§ Структура предприятия, его схема субординации.

§ Система: производство как система; управление как система.

§ Сотрудники: профессия, специализация и количество сотрудников должно определяться предприятием самостоятельно.

§ Стиль: стиль руководства; характер поведения сотрудников.

Модель «Мак-Кинси» - качественная модель, позволяющая воспринимать планирование не как решение лишь количественной задачи, что по определению в стратегическом планировании крайне редко и вообще недопустимо. Данная модель – модель учета всех сторон деятельности участника предприятия. Она характеризует планирование как продуктивное общение (см.рис.4.10).

7. PIMS-модель (модель делового анализа, анализа бенчмарок). Данная модель представляет собой большой материал обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки по 30 приблизительно переменным, влияющих на уровень прибыли и объединенных в 3 группы: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка (рынка предприятия); производственные факторы (капиталоемкость, относительное качество продукции, относительная доля рынка, производительность труда) [Алексеева]. Модель PIMS-анализа позволяет сравнивать соответствующие показатели своего предприятия с показателями обобщенного опыта, некоторая часть которых является известными эталонами, бенчмарками. Достоинство – насыщенность информации о высокоразвитых, относительно устойчивых видов предпринимательской деятельности. Использование полученной информации как бенчмарки, к которой следует стремиться. Недостаток – необходимость серьезной адаптации полученной информации к российским реалиям (т.к. использование эталона один к одному может только навредить деятельности предприятия и окружающей его среде).

Анализ конкурентной позиции предприятия осуществляется в 2 этапа:

§ определение главных конкурентных сил в отрасли;

§ формулирование основных вариантов конкурентной стратегии.

1. Определение сил конкуренции в отрасли. Известным специалистом конкурентного анализа, корифеем в этой области является американский ученый Майкл Портер. Он выделяет пять сил конкуренции в отрасли, которым должно противодействовать предприятие (см. рис.4.11).

§ Интенсивность внутриотраслевой конкуренции. Данный вид конкурентной силы является устоявшейся и постоянно действующей, но с разными амплитудами (от мирного сосуществования до жестких, незаконных способов выживания). Конкуренция проявляет себя усиленно в тех отраслях, для которых характерна большое количество конкурентов; однородность выпускаемых товаров; высокие постоянные издержки производства; зрелость и насыщенность рынков.

§ Новые конкуренты. Данная сила способствует усилению вышеотмеченной силы. Предприятиям отрасли необходимо знать и использовать входные барьеры, которые могут предупредить эту силу. К ним относят: экономия на масштабе и опыте производства, т.е. способность предприятий отрасли удерживать свои издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам; дифференциация продуктов и услуг (различие, уникальность по потребительским свойствам), т.е. делать акцент производства на создание уникального товара, а акцент торговли – на реализацию известных марок, брендов; потребность в капитале, т.е. при входе на новый рынок потенциальному конкуренту требуется, очень часто, крупные первоначальные инвестиции; трансакционные издержки диверсификации (переобучение персонала, смена поставщиков, взаимодействие при разработке нового продукта); трансакционные издержки распределения продукции (создание новой системы каналов распределения); экономическая политика государства и региона, в котором находится привлекательная для конкурентов отрасль (высокие таможенные пошлины, отсутствие льготных государственных субсидий для новых предприятий).

§ Товары-заменители (товары-субституты). Товар-субститут – товар, который эффективно удовлетворяет те же потребности, но некоторым иным способом. Т.е. они могут усилить конкуренцию в отрасли, где функционирует предприятие. К таким товарам следует отнести, например, автомобиль Газель, который является субститутом автомобиля КамАЗ 53212., т.е. он удовлетворяет те же потребности, но несколько иным образом (имеет возможность перевозить грузы, но в меньших объемах, зато с возможностью езды под знак «движение грузового транспорта запрещено»). Масло – маргарин, баранина-говядина, колбаса-сыр - это то же товары-субституты, которые могут заменить друг друга и тем самым усилить существующую внутриотраслевую конкуренцию. Предприятию необходимо знать и использовать барьеры для товаров-субститутов. К ним, из известных, следует отнести: проведение ценовой конкуренции (снижение цены до минимально возможного); расширение ассортимента производимого товар, его качества и разработка, производство новой продукции.

§ Сила воздействия поставщиков. Поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов усиливают экономическое состязание между производителями. Сильные поставщики одним производителям могут поставить свою продукцию по завышенным ценам, а другим по более низким. То же самое с качеством поставляемых товаров. Сила поставщиков может определяться следующими факторами: размер компаний-поставщиков; отсутствие товаров-заменителей поставляемых товаров; поставляемый товар – необходимый экономический ресурс (металл для машиностроителей); отрасль, получаемая поставки – не главный заказчик продукции.

§ Сила воздействия покупателей. Данная сила конкуренции выражается, в общем, в «капризах» потребителей продукции: в давлении на цены в целях их снижения; в требованиях более высокого качества, в сталкивании между собой внутриотраслевых конкурентов. В развитых странах существует такое общественное направление как консюмеризм. Сила покупателя может зависеть от степени важности продукции для покупателя; сплоченности и организованности группы потребителей; степени однородности продукции; уровня информированности потребителя и т.п.

2.Формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

М.Портер выделяет три основные конкурентные стратегии: преимущество в издержках; дифференциация; фокусирование. Их характеристики отражены в таблицах 3 и 4.

Общие стратегии	Сущность	Требования
к ресурсам	к менеджменту
Преимущество в издержках	Основан на принципе «эффект на масштабе». Создает свободу выбора в ценовой политике, при установлении уровня доходности. В системе с «фокусированием» дает еще большее снижение издержек.	Наличие доступа к капиталу. Инвестиции в крупных размерах. Инжиниринговые навыки (навыки изобретательства). Поточная система производства. Детальная система планирования.	Систематический контроль над издержками (детальные отчеты, принцип непрерывности). Стимулы для достижения высокого качества. Надежность в системе управления и распределения полномочий.
Дифференциация	Создание предприятием продукции и услуги с уникальными свойствами (закрепление этих свойств за собой торговой маркой). В системе с «фокусированием» дает еще большую дифференциацию. Существует мнимая дифференциация – простая декларация о тех или иных свойствах своей продукции. По факту они отсутствуют.	Сильные навыки маркетингового исследования. Высокие творческие и инжиниринговые способности. Вложения в фундаментальные и прикладные исследования. Лидерство в технологии и качестве продукции. Сложившиеся традиции работы в данной области. Крепкие связи с каналами распределения.	Непрерывная координация НИОКР. Качество первично. Количество вторично. Способность привлечь высококвалифицированных, творческих работников.
Фокусирование	Сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на группе покупателей (обеспеченные люди, пенсионеры и люди пожилого возраста, дети, женщины и т.д.), на определенной группе товаров, на определенном географическом секторе рынка.	Все навыки и ресурсы вышеотмеченных стратегий.	Все требования и способности вышеотмеченных стратегий.