Формулирование стратегии

В процессе стратегического анализа руководство предприятия склоняется к той или иной общей стратегии, которая больше соответствует внешней и внутренней среде предприятия. Вышеизложенные методы стратегического анализа являются статическими формализованными категориями, и они не могут подменить творческого мышления коллектива, ответственного за разработку стратегии предприятия. Любая статическая категория не может учесть флуктуации внешней нелинейной среды предприятия. Т.е. формализованные методы позволяют дать абстрактные, оторванные от реальности выводы.

Процесс формирование стратегии включает в себя три этапа: формирование общей стратегии; формирование конкурентной (деловой) стратегии; установление функциональных стратегий.

Общая стратегия формируется высшим руководством предприятия (или коллегиально на основе принципа участия). При этом должны быть развернуты основные элементы общей стратегии и установлены конкретные обязанности и роли между функциональными подразделениями предприятия в процесс реализации ее. Выделяют следующие типы общих стратегий: стратегия стабильности; стратегия роста; стратегия сокращения. Их сущность раскрыта в таблице 5.

Тип общей стратегии	Сущность и характеристики
Стратегия стабильности	Сосредоточение на существующих направлениях предпринимательской деятельности и поддержка их. Применяется крупными предприятиями, доминирующими на рынке. Характерна для предприятий-монополистов (в целях избежать государственного контроля и наказания).
Стратегия роста	Расширение (увеличение) предприятия, чрез проникновение и захват новых ниш рынка. Существует в двух формах: вертикальная интеграция и горизонтальная интеграция. Стратегия роста осуществляется следующими способами: поглощение конкурирующих предприятий (путем приобретения контрольного пакета акций); слияние – объединение на равноправных началах в рамках единого хозяйствующего субъекта; создание совместного предприятия – объединение предприятий разных стран для реализации совместного проекта.
Стратегия сокращения	Используется в случаях, когда появляется угроза выживания. Ее разновидности: 1.С тратегия разворота – применяется, если предприятие действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения, поиск путей эффективного использования ресурсов. 2. Стратегия отделения – применяется, когда предприятие имеет несколько видов деятельности и один из них работает плохо. Осуществляется отказ от него (продажа единицы бизнеса, стратегической зоны хозяйствования или превращение его в отдельно работающее юрлицо). 3. Стратегия ликвидации - применяется в случае достижения предприятием критической точки – несостоятельности. Происходит ликвидация предприятия. Нежелательная: создает убытки для собственников и работников предприятия.

Общую стратегию называют портфельной, т.к. она определяет уровень и характер капиталовложений предприятия, устанавливает размеры вложений в каждую деловую единицу (стратегическую зону хозяйствования), т.е. формирует состав и структуру портфеля предприятия.

Конкурентная (деловая) стратегия – есть общая идея достижения конкурентных преимуществ в будущем каждого стратегического подразделения (стратегической зоны хозяйствования, единицы бизнеса, деловой единицы). Если предприятие по своей структуре является одной деловой единицей, то конкурентная стратегия является частью общей стратегии. Виды конкурентных стратегий охарактеризованы выше.

Функциональные стратегии – это идеи достижения в будущем отдельных функциональных подразделений или пространства предприятия. К ним следует отнести следующие: производственная стратегия, стратегия маркетинга, стратегия менеджмента, стратегия управления персоналом, стратегия НИОКР, финансовая стратегия. Могут быть и другие, например, стратегия актуальная в современном зависимом мире стратегия эколого-социальной ответственности.

Тип функциональной стратегии	Сущность и характеристики
Производственная стратегия	Общие идеи загрузки и расширения имеющей производственной мощности, размещения промышленного оборудования, контроля над издержками и повышения эффективности от производственной деятельности.
Финансовая стратегия	Прогнозирование финансовых показателей и общие идеи по планированию и контролю будущих потоков платежей.
Стратегия маркетинга	Концепция (общая принципиальная модель) проведения маркетингового исследования. Общие идеи формирования вкусов и предпочтений потребителей, а также навязывания им новых товаров, характеризующихся кардинально новыми потребительскими свойствами.
Стратегия менеджмента	Концепция (общая принципиальная модель) управления деятельностью предприятия в современных нелинейных, необратимых и неравновесных условиях функционирования. Идеи по методам и способам управления.
Стратегия управления персоналом	То же, что для стратегии менеджмента, но в аспекте управления персоналом.
Стратегия НИОКР	Принципиальные идеи о создании новой продукции, рассматривая все этапы «экономического цикла жизни машин и технологий». Т.е. разработка инновационной стратегии (стратегия разработки принципиально новой продукции) и имитационной стратегии (придание некоторых новых свойств, характеристик существующей продукции).
Стратегия эколого-социальной ответственности	Концепция (общая принципиальная модель) решения глобальных вопросов, связанных с ответственностью предприятия перед окружающей его эколого-социальной средой. Данная модель поведения предприятия является не локальной, а сугубо общественной и не не направлена на получения краткосрочной прибыли от его деятельности, а, на создание имиджа, способствующего его стратегическом у процветанию, развитию.

Ограничения, накладываемые при формулировании стратегии:

1. Величина допустимого риска для хозяйствующего субъекта. Многие предприятия идут только на минимальный или умеренный риск (это вполне логично). В то же время это сужает диапазон выбора стратегий.

2. Потенциальные навыки и способности предприятия. Например, у предприятия развиты хорошо маркетинговые способности или способности создания нового, но при этом практически отсутствует производственный потенциал. Т.е нет системного подхода в деятельности предприятия, нет структурной взаимосвязи его элементов в пространстве и во времени. Это является существенным ограничением.

3. Наличие финансовых средств. Своих средств недостаточно, брать заемные – не совсем выгодно для акционеров, т.к. подрывает их интересы. Сужается круг стратегий.

4. «Узкие места» в инфраструктуре производства. Например, ваша стратегия накладывает существенный отпечаток на деятельность сложившихся каналов поставки комплектующих, сырья, материалов и распределения готовой продукции. Они (поставщики, каналы распределения) не готовы работать так, как диктует предприятию выбранная им стратегия.

5. Мгновенная реакция со стороны конкурентов (противодействие конкурентов). Аналогичная реакция конкурента на снижение цен на вашу продукцию (ведение «ценовой войны»). Долго в таком режиме предприятия не выдерживает (т.к. это дорого обходится) и отказывается от выбранной заранее стратегии.

После этого как сформулированы все виды стратегий необходимо сформировать сам план, который может быть представлен в виде структуры, указанной в п.4.2.1. В качестве политики действий предприятие представляет конкретные проекты, программы действий, направленные на реализацию сформулированных стратегий. Инструментарий стратегического планирования – это конкретный отработанный механизм реализации созданного плана, т.е. воплощения его в жизнь.

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 248 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Изд-во "Питер", 1999.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: "ИНФРА-М", 1999. – 392 с.

4. Вольховский С.К. Планирование деятельности предприятия. // Экономист. – 1996. - № 10.

5. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М, 2000. – 412 с.

6. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000. - № 3.

7. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель АDL/LC. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 1.

8. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 2.

9. Жужкина И.А., Фомченкова Л.В. Место и роль общей системы учета в стратегическом управлении организацией. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 5-6.

10. Котлер Ф. Основы маркетинга: СПб: АО "Коруна", АОЗТ "Литера плюс"; 1994. – 680 с.

11. Кузнецов Б.Л. Менеджмент в машиностроении: Учебное пособие. – Наб. Челны: КамПИ, 1999.

12. Кузнецов Б.Л. Введение в экономическую синергетику. – Наб. Челны: РИО КамПИ, 1999.

13. Маркетинг / Под ред. Проф. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во ЭКМОС; 1999. – 320 с.

14. Мексон М.Х., Альберт М., Ходоури Ф. Основы менеджмента. – М.: "Дело ЛТД", 1994. – 702 с.

15. Прилепский Б.В., Прилепский М.Б. Стратегическое планирование политического развития промышленного предприятия. // ЭКО. – 1999. - № 3.

16. Сибиряков В.Г. Проектирование деятельности предприятия. // ЭКО. – 1999. - №10.

17. Федоров К.С. Сбалансированная система показателей как средства управления предприятием. // Проблемы теории и практики управления. – 2000. - № 4.