Модель М.Портера

Методы определения стратегических альтернатив предприятия.

Подходы к генерации альтернативных стратегий и их анализ.

В настоящее время учёными и практиками выработаны подходы и модели, позволяющие обосновано подойти к определению стратегии предприятия.

Отметим основные факторы, от которых зависит определение стратегий:

· цели предприятия;

· состояние рынка;

· положение предприятия на рынке;

· стратегии конкурентов

· технология производства;

· потенциал предприятия;

· выпускаемая на предприятии продукция и её особенности;

· конкурентные преимущества;

· доля рынка;

· привлекательность рынка;

· стадии Ж_ц (жизненного цикла) продукции;

· издержки производства и сбыта товара;

· притязание руководства и др.

Учесть все эти факторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться, прежде всего, тем, какие факторы учитываются и считаются главными. На этапе рассмотрения альтернативных стратегий, основным вопросом является: каковы возможные варианты действий по достижению целей.

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют:

§ издержки, с которыми производится и сбывается продукция;

§ незаменимость продукции;

§ сфера конкуренции, то есть объём рынка.

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счёт:

v обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке по сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль;

v обеспечения незаменимости товара с помощью дифференциации. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что даёт большую прибыль

Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всём рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером и показанную на рисунке 5.1.

Рентабельность

Относительная доля рынка

Насыщение Критическая область Насыщение всего рынка

определённой через лидерство или

рыночной ниши дифференцирование продукции

Рис. 5.1. Связь между рентабельностью и долей рынка

Из рис. 5.1. следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определённом сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведёт в критическую область, утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило:

· сегментируй рынок;

· сужай производственную программу;

· добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке.

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия, М.Портер рекомендует использовать одну из трёх стратегий, отражаемых в таблице 5.1.

Дата добавления: 2014-01-05