Внутреннее строение организации. Организационные структуры

ТЕМА №4.

4.1. Выписав 1) основные цели организации, 2) необходимо составить список рабочих функций, т.е. опись тех видов деятельности, которые необходимы для выполнения целей, таким образом, возникает функциональная система организации. Затем:

3) - выделить конкретных исполнителей;

4) - рассчитать необходимое количество трудовых ресурсов;

5) - объединить сотрудников в подразделения, таким образом, создав формальную структуру организации.

Итак, организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между структурными подразделениями, составляющими организацию, для достижения главной цели. В структурном подразделении может быть централизованная и децентрализованная система управления.

Централизованная система управления (ЦСУ) - решения принимаются в центральном органе управления организации.

Децентрализованная система управления (ДСУ) – решения принимаются в конкретных подразделениях («на местах»).

Для согласованной, слаженной работы организации необходима смешанная система управления (ССУ). Важная функция центрального управляющего органа - координировать деятельность всех частей организации.

4.2. С предыдущими понятиями тесно связано понятие “Сфера контроля или объем управления”.

Сфера контроля - число лиц, подчиненных одному руководителю.

- если сфера контроля широкая, то в подчинении большое количество людей. Система управления здесь децентрализованная.

- если сфера контроля узкая, то круг лиц в подчинении невелик. Система управления - многоуровневая, централизованная, так как каждый шаг подчиненного может быть проконтролирован руководителем.

Одной из важных задач при определении структуры является принятие степени централизации, т.е. какие цели контролирует центр, а какие - подразделения.

Таким образом, функциональная система организации - это ничто иное, как очерчивание рамок конкретных видов деятельности, доступных работникам, т.е. составление перечня должностей, штатного расписания, должностных обязанностей и их задач.

Кстати, задачи ставятся не конкретному работнику, а должности

на которой он занят.

Задачи делятся на три категории:

1. Работа с людьми.

2. Работа с предметами.

3. Работа с информацией.

Вывод: На структуру штатного расписания и должностных обязанностей сильное влияние оказывает:

- частота выполнения конкретных задач;

- и время, необходимое для их выполнения.

4.3 Мысль о зависимости структуры организации от ее целей очень важна, так как только при их взаимосвязи деятельность организации может быть успешной. Для понимания этой взаимосвязи рассмотрим понятия: эффективность и целесообразность.

Эффективность показывает, соответствует ли выполняемая работа тому, что предписано. Суть эффективности в том, чтобы делать то, что нужно.

Целесообразность показывает, отвечает ли то, что предписано, целям организации и решению стоящих перед ней задач.

Для того, чтобы на практике оценить меру эффективности и целесообразности какого либо объекта, имеется очень простой способ:

- Сформулировать для объекта (организации) цели и вытекающие из них следствия (структуры, задачи, должностные обязанности), задайте вопрос: “А то ли я делаю?” Отвечая на него, поймете меру целесообразности. Отвечая на вопрос: “А так ли я делаю?” оцените эффективность этой деятельности.

4.4. Вернемся к вопросу о связи целей, структуры организации и должностных инструкций и задач. Какие здесь наблюдаются шаги:

- поставить цели;

- сформулировать функциональную схему организации;

- формальную структуру, которая должна эффективно реализовывать цели организации;

- согласно построенной структуры, выработать штатное расписание;

- составить должностные инструкции, которые должны эффективно реализовывать заложенные в структуре функции;

- последний шаг - проверочный: перечитав ранее составленное, проверить: то ли, что предлагалось, заложено в ваших заданиях (должностные обязанности должны быть целесообразными, т.е. каждодневное их выполнение должно приближать выполнение цели организации).

ЦЕЛИ

Структура должна быть эффективна относительно целей.

Графически это выглядит так:

ИТАК: основные составляющие организационной структуры предприятия:

- цели организации;

- стратегия их выполнения;

- построенная на их основе функциональная схема и структура;

- разбивка функций внутри структурных подразделений между отдельными работниками;

- создание должностей с описанием выполняемых задач.

4.5. Рассмотрим следующую структурную составляющую - структуру обмена услугами. Когда большая организация добивается значительных успехов, ее структурное подразделение становится при этом самостоятельной единицей. Для каждого такого подразделения разрабатывается перечень товаров и услуг, необходимых для выполнения целей. Также составляется перечень того, что оно производит. Каждое подразделение самостоятельно назначает цены на услуги, а те подразделения, которые выступают в роли покупателя, оценивают эти услуги относительно стоимости. Таким образом, внутри организации происходит купля-продажа товаров и услуг. Часто допускается даже покупка товаров и услуг на “стороне”, если это выгоднее, чем в самой организации. Такой подход дает богатые возможности для анализа эффективности и целесообразности каждой услуги. Это позволяет оценить прибыльность каждого подразделения, легко рассчитать и сократить накладные расходы. Этот подход называется развитием формальной организации, а структура носит название - структура обмена услугами. И включает в себя следующие элементы:

- потребляемые услуги;

- предоставляемые услуги;

- спрос;

- отношение затраты-выгоды.

ИТАК: Мы рассмотрели две производственные структуры: бюрократическую и адаптивную, являющиеся стержневыми для выполнения организацией своих целей.

Первая начинается с основных целей организации, а заканчивается отдельными сотрудниками.

Вторая - это развитие элементов первой (структура обмена услугами есть развитие и углубление форм структуры организации).

Дата добавления: 2014-01-05