Сокращение числа вопросов

ШШШВв

Глава 9 Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

Стратегия выхода из тупика: совместные подходы 277

ВРЕЗКА 9.2 Что вы сказали?

Когда в ваш адрес в ходе переговоров поступают оскорбительные комментарии, вашей первой реакцией может быть желание ответить оскорблением или гордо удалиться в раздражении и неудовольствии. В важных переговорах, однако, это создает риск, что вы (как другие их стороны) не получите от подобного обмена никакой взаимной выгоды, а также отвлечет ваше внимание от тех вопросов, ко­торые изначально привели вас за стол переговоров. По мнению Андреа Шнайдер (Andrea Schneider), наш исходный выбор при столкновении с оскорбительными комментариями предполагает, во-первых, попытку понять, почему оскорбление нанесено, а затем решить, что с этим делать. Чтобы понять такое поведение, она предлагает четыре этапа:

• Проверить ваши предположения.

• Проверить сведения, на которых основаны ваши предположения.

• Найти и оценить другие сведения, даже (или особенно) если такие сведения скорее не подтверждают ваши предположения.

• Соответственно оценить и скорректировать ваши предположения.

Если ваши предположения окажутся верными и соответствующими действительности, решите, каким образом справиться с подобным пове­дением:

• Игнорировать его (просто действовать так, как будто его не было).

• Противостоять ему (то есть начать контратаку: «Это расизм» или «Какое детство»).

• Отклонить его (то есть уведомить о нем и двигаться дальше — здесь часто помогает чувство юмора).

• Заняться им (поговорить с противной стороной о том, с какой це­лью она прибегает к оскорблению, и о вашей реакции на данное оскорбление).

ИСТОЧНИК; Адаптировано по: А.К. Schneider «Effective Responses to Offensive Comments.» Negotiation Journal 10 (1994), pp. 107 — 15.

встречу. Эта встреча резко изменила восприятие обеих сторон, и стали возмож­ными успешные интеграционные переговоры [8].

Когда стороны завершают процессы перемены ролей или воображения, обычно происходит ряд вешей. Во-первых, они уясняют и корректируют лож­ные суждения и интерпретации. Кроме того, они выявляют интересы, цели и приоритеты обеих сторон, так же как и ограничения, что можно затем исполь­зовать в процессе решения проблемы. Одна из сторон часто достигает понима­ния реальных потребностей противной стороны. Наконец, и, возможно, это лаже более важно, такой процесс устанавливает положительный тон перегово­ров. Стороны обнаруживают, что их потребности и интересы могут услышать, что их не будут прерывать. Это уменьшает оборонительный настрой и побуж­дает слушать. Большинство начинает процесс переговоров с довольно ясными

представлениями о том, что им нужно от контрагента; на этой стадии они больше узнают о том, что требуется от них противной стороне. Совместное ре­шение проблемы перестает быть недостижимым идеалом и становится дости­жимым процессом.

Третья основная сложность, которая подавляет стремление сторон достичь соглашения при интенсификации конфликта, — увеличение количества и раз­мытости обсуждаемых тем. По мере того как ситуация все больше заходит в ту­пик, их число нарастает как снежный ком; куски и кусочки других вопросов собираются в огромную неуправляемую массу. Хотя небольшими конфликтами поодиночке можно управлять удовлетворительно, большие конфликты стано­вятся громоздкими и хуже поддаются простому решению. Таким образом, ос­новная проблема для переговорщиков в углубляющемся тупике — выработка стратегии, которая позволит сдержать умножение вопросов и свести перегово­ры к управляемым пропорциям.

«Дробление» — это метод сокращения числа вопросов, состоящий в разде­лении крупного конфликта на небольшие части. Согласно Фишеру, «дробле­ние» может включать в себя несколько действий: уменьшение числа участни­ков с каждой стороны; сокращение числа рассматриваемых существенных во­просов; утверждение вопросов не как общих принципов, а в конкретных терминах; ограничение числа учитываемых прецедентов — как процедурных, так и существенных; поиск путей сузить широкие вопросы; и деперсонализа­ция вопросов, отделение их от защищающих их сторон. Ниже мы проанализи­руем каждый из этих подходов более детально [9].

/. Уменьшение числа участников с каждой стороны. В тупиковой ситуации обе стороны пытаются выстроить союз, чтобы увеличить свою силу или при­влечь к переговорам свою клиентуру; они либо увеличивают число участников в переговорах, либо усиливают свое влияние за столом переговоров. Дополни­тельных участников, таких как адвокаты, эксперты или участники с официаль­ными полномочиями, часто привлекают к переговорам, чтобы получить новую информацию или использовать их рычаги влияния. Поскольку уже простое увеличение числа участников переговоров может их существенно осложнить (большее число участников означает большее число точек зрения по данному вопросу, больше времени, необходимого чтобы выслушать каждого участника, больше возможностей для несогласия и т. д.), основные правила переговоров должны обеспечить способы ограничить число возможных дополнительных участников. Один из методов контролировать углубляющийся тупик — это уменьшить число действующих лиц. Сокращение числа участников — даже его ограничение до двух человек —увеличит шансы на достижение соглашения.

2. Сокращение числа рассматриваемых существенных вопросов. Второй спо­соб дробить конфликт — удерживать число вопросов в тех пределах, когда ими можно управлять. Если конфликт заходит в тупик, размер и число обсуждаемых вопросов увеличиваются. Эскалация некоторых переговоров доходит до той точки, когда вопросов становится слишком много, чтобы ими можно было кон­структивно управлять. В то же время сокращение числа обсуждаемых вопросов до очень малого также может вызвать проблемы. Переговоры, ограниченные

Глава 9 Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

одной темой, часто трудно поддаются управлению, поскольку быстро сводятся к поляризации типа «победа — поражение» по обсуждаемому вопросу. В подоб­ных условиях часто желательно расширить количество вопросов, так, чтобы обе стороны увидели, что они что-то получают, и достигли интеграционного реше­ния. Количество вопросов может быть увеличено за счет расширения границ основного вопроса до той степени, что решение будет выгодно обеим сторонам, или объединив данный вопрос с другим так, что каждая сторона сможет дос­тичь нужного ей соглашения, по крайней мере, по одному вопросу. (Определе­ние структуры сделки, увязку вопросов и формирование пакетов, а также созда­ние альтернатив переговоров мы обсуждали в главах 2, 3 и 4.)

3. Утверждение вопросов в конкретных терминах, а не исходя из (общих) принципов. Переговорные вопросы становится сложно контролировать, когда события или вопросы рассматривают как общие принципы. Небольшой кон­фликт может быстро перерасти в маловразумительный спор, когда его разре­шение не рассматривают как отдельное событие, а вместо этого требуют его соответствия более широкой политике или принципам. Переговорщики могут воспринимать любое отклонение от некоторой политики как угрозу этой поли­тике. Поскольку намного труднее изменить широкую политику, чем пойти на уступку в одном вопросе, переговоры могут немедленно перерасти в проблему. Например, какой-то работнице необходимо отвести ребенка к врачу в течение рабочего дня, и она требует от компании отсутствия по уважительной причине. Однако политика компания не позволяет работникам отсутствовать по такой причине, и начальница этой служащей объясняет ей, что на время отсутствия ей необходимо оформить больничный лист или отпуск. «Это дело принци­па», — утверждает управляющая. Более сильная сторона часто прибегает к до­водам, основанным на принципах или политике, в качестве стратегической обороны против любых изменений статус-кво; однако чем дольше подобная дискуссия остается на уровне принципа или политики, тем менее вероятно, что ее можно будет успешно разрешить.

Конечно, бывают случаи, когда какое-то отдельное событие правильно рассматривать как индикатор какого-то нового принципа или политики. В та­ком случае переговоры следует направить именно на политику или принцип. Часто мы сопротивляемся говорить о принципах, потому что знаем, что пере­говоры о принципах трудны и продолжительны. Однако если пытаться обсуж­дать конкретные вопросы, когда переговоры действительно должны затраги­вать данный более широкий принцип, результатом могут стать только разоча­рование и ошушение их бесплодности. Когда происходит подобное, разумно не уходить от этого вопроса, а поставить его. С этой целью можно использовать, по крайней мере, два стратегических решения:

. Спросите, нужно ли рассматривать этот вопрос на уровне принципов или политики. Выясните, существует ли связь между данным конкрет­ным вопросом и более широкой политикой или принципами. Если ни­чего подобного нет, но одна из сторон хочет рассмотреть данный пред­мет на уровне политики или принципа, предложите обсудить и урегули­ровать насущный конкретный вопрос отдельно от стоящих за ним принципов или политики. Если необходимо, стороны могут договорить­ся, что конкретный вопрос можно решить на их уровне, не задавая ожи­даний того, как в дальнейшем будет определена политика.

Стратегия выхода из тупика: совместные подходы 279

• Подчеркните, что исключения можно сделать из любой политики и что принципы и политика могут сохраняться, даже если в данных особых обстоятельствах допущены некоторые отклонения. Стороны могут поже­лать согласиться, что данный случай — как раз из этой категории.

4. Ограничение числа учитываемых прецедентов, как процедурных, так и по
существу. Еще одного рода умножение вопросов происходит, когда стороны
воспринимают уступки по какому-то одному вопросу как противоречащие не­
которому существенному или процедурному прецеденту. Когда речь идет о
прецеденте по существу, одна из сторон будет считать, что уступка по данному
вопросу в данный момент может обязать ее к такой же уступке по тому же или
схожему вопросу в будущем. Если вернуться к предыдущему примеру, то
управляющая, очевидно, считает, что если в данном случае она разрешит ра­
ботнице отсутствие по уважительной причине, когда политика ни при чем, то­
гда должна будет удовлетворять такую же просьбу любого другого работника.
Вера в силу прецедента очень сильна. Сторона, обладающая большей силой и
поддерживающая прецедент, верит, что если она выполнит эту одну просьбу, в
будущем подобным просьбам разного рода не будет конца. Напротив, про­
цедурные прецеденты становятся важными тогда, когда стороны соглашаются
на процесс, которого раньше не вели. В том же примере управляющая может
отказывать работнице в отсутствии по уважительной причине потому, что по­
следняя не представила никаких доказательств того, что она действительно ве­
дет ребенка к врачу. Поэтому они договариваются, что по возвращении работ­
ница предъявит какое-то доказательство визита к врачу.

Вопросы прецедента часто так же сложно решить, как и вопросы принци­па. И вновь переговорщик, стремящийся сдвинуть конфликт к деэскалации и разрешению, должен попытаться предотвратить перевод единичных вопросов в крупные вопросы прецедента. Фокусирование диалога на ключевом вопросе и последовательная аргументация в пользу того, что уступки по данному вопросу в настоящий момент не обязательно создают хоть какой-то прецедент — по су­ществу или процедурный — на будущее.

5. Поиск путей раздробить большой вопрос. Фишер (Fisher) назвал это «так­тикой салями»: способы нарезать некоторый большой вопрос на более мелкие ломтики. Вопросы, которые можно выразить в количественно измеряемых единицах, легко расслоить. Например, требования о компенсации можно наре­зать на прибавки по пенсам в час, а арендную плату — по долларам за квадрат­ный фут. Работая над дроблением вопросов принципа или прецедента, сторо­ны могут использовать временной горизонт (когда принцип вступит в силу или как долго его будут применять) как метод дробления вопроса или варьировать число способов, с помощью которых можно применить данный принцип. На­пример, компания может принять отсутствие по семейным обстоятельствам, позволяющее работникам отлучаться с работы на период не более трех часов и не чаще одного раза в месяц при болезни непосредственных членов семьи ра­ботника.

6. Деперсонализация вопросов: отделение вопросов от сторон, их отстаиваю­щих. Когда стороны уторговывают позиции, нередко возникает конфликт по данным вопросам, а в отношениях между переговорщиками нарастает напря­женность. Мы начинаем идентифицировать себя со своей позицией по данным вопросам, и наоборот. Для эффективных переговоров необходимо отделить

Управление трупными переговорами: индивидуальный подход

Стратегия выхода из тупика: совместные подходы 281

данные вопросы от данных сторон, не только работая на установление продук­тивных отношений между сторонами (оставив только конфликт по данному вопросу), но пытаясь разрешить вопросы справедливо и беспристрастно неза­висимо от сторон, защищающих конфликтные взгляды. Эффективные инте­грационные переговоры мы ведем жестко по переговорным проблемам, но мягко по отношению к людям [10].

Выявление общих оснований

Как мы отметили ранее, при эскалации конфликта стороны склонны пре­увеличивать воспринимаемые различия и минимизировать воспринимаемое обшее [11]. Стороны склонны видеть себя дальше друг от друга и имеющими меньше общего, чем, может быть, на самом деле. Поэтому четвертое значи­тельное действие, которое могут предпринять стороны для деэскалации кон­фликта, — установить общие основания и сосредоточиться на общих целях. Возможны несколько подходов: установить общие (превосходящие по значе­нию) цели, объединиться против общих врагов, согласиться следовать общей процедуре или установить общие рамки для решения переговорной проблемы. Как мы выяснили в главе 2, такие подходы можно рассматривать также как усилия по изменению рамок конфликта: сместить фокус с различий к области общего. Как только происходит такое изменение рамок, становится возмож­ным меньше использовать распределительные подходы и двигаться от како­го-то чисто распределительного подхода к какому-то другому, который пред­ставляет собой совокупность распределительных и интеграционных стратеги­ческих решений.

Более высокие цели. Более высокие цели — общие цели, обе стороны хотят их достичь, и обе стороны должны сотрудничать, чтобы их достичь. В какой-то корпорации, например, мы выполняем различные виды работ (е. g., маркетинг, производство, распределение), которые имеют различные цели, однако мы должны работать сообща (е. g., чтобы обеспечить поступление продукта к по­требителю), иначе корпорация не выживет. Местный городской совет может не соглашаться с жителями муниципалитета относительно способов расходовать ограниченные фонды на развитие муниципалитета; однако обе стороны могут согласиться написать совместное предложение, которое обеспечит достаточное количество денег, чтобы достичь всех целей. У двух предпринимателей может быть острый конфликт по поводу того, как решить некоторую проблему в свя­зи с разработкой нового продукта; но если у них есть общая цель решить дан­ную проблему к тому сроку, когда необходимо представить проект группе ин­весторов, способных финансировать проект, они могут повысить свои шансы найти какое-то решение.

Обшие враги. Общие враги — отрицательный вариант более высокой цели. Стороны находят новую мотивацию для разрешения своих противоречий, что­бы исключить вмешательство третьей стороны или объединить ресурсы ради победы над каким-то обшим врагом. Политические лидеры всех убеждений часто находят внешни врагов (другие политические партии), чтобы сплотить собственных избирателей. Менеджеры в конфликтной ситуации знают, что если они не разрешат противоречия среди себя, кто-то еще (их начальник)

примет решение за них. Работники и администрация могут действовать более сплоченно, когда им угрожает принудительный арбитраж, падение рыночных продаж, иностранная конкуренции или государственное вмешательство.

Общие ожидания. Мы уже отмечали ранее в этой главе, что стороны могут управлять социальным контекстом формируя общие правила, чтобы урегули­ровать данный конфликт. Однако общие правила часто плохо представлены и неправильно используются, поэтому попытки применить их и наблюдать за ними становятся частью конфликта, а не процессом для эффективного управ­ления конфликтом. Например, общие правила часто представлены как дирек­тива, они официальны, ограничивают и запрещают, стараясь удержать нас, чтобы мы не делали ничего (неправильного), а не делали что-то (правильное); их применяют недолжным образом, отклонения урегулируются произвольно, и нет согласованной процедуры для того, чтобы вернуться к данным основным правилам и пересмотреть их. В результате более эффективный процесс — про­двигается от общих правил к «более высоким общим основаниям», процесс, больше формирующий общие и совместные ожидания. Процесс формирования общих или совместных ожиданий — как стороны смогут продвинуться впе­ред — называется «созданием устава группы» [12].

Устав группы — это процесс обращения с различиями, управления ожида­ниями, установления общих правил, а также продвижения группы к «более вы­соким общим основаниям». В данном процессе — шесть ключевых элементов:

1. Установите необходимость создания совместных ожиданий.

2. Научите и побудите стороны создать новый устав, которому все согласны следовать.

3. Начните с обозначения желаемых результатов в будущем, а затем разрабо­тайте общие основные правила, которые позволят данной группе достичь такого будущего.

4. Стимулируйте участие каждого, дав каждому право голоса в данном про­цессе.

5. Будьте ответственны, уважая соглашения, включенные в данный новый устав.

6. Если возникает необходимость, оценивайте, изменяйте, пересматривайте данные новые принципы и возвращайтесь к ним [13].

Каждый из этих шагов необходим, чтобы создать новый устав, который приблизит соглашение, а не сделает его второстепенной темой.

Управление ограничениями по времени и конечным сроком. Время, представ­ляющее собой источник силы и рычаг во многих переговорах (см. главу 6), может также быть и помехой в интеграционных переговорах. В одном из ис­следований показано, что время и график — решающие аспекты эффективно­го группового процесса. Для продвижения дискуссии стороны не только долж­ны пытаться договориться о расписании по времени, но должны также пони­мать, что под давлением времени по мере приближения конечного срока какой угодно существенный вопрос, который еще не решен, может обострить­ся, склоняя одну или обе стороны к настроению, предполагающему большее

Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

Стратегия выхода из тупика: совместные подходы 283

соперничество и меньшее сотрудничество [14]. Средства лля решения данной проблемы совершенно откровенны:

• Установите и объявите диагноз проблемы, сделайте необходимые шаги для идентификации вопроса, чтобы установить мотивы обеих сторон.

• Насколько возможно, установите и обозначьте очевидно распредели­тельные вопросы; и сделайте это как можно раньше, чтобы они не затя­гивали и не подрывали процесс сотрудничества с приближением конеч­ного срока.

• Не скупитесь, оценивая время, необходимое, чтобы провести перегово­ры, сделайте допуски на дополнительные затраты времени в связи со сложными или связанными вопросами.

• Считайте предварительные крайние сроки именно тем, что они есть, га­рантируя право (если не обязанность) сдвигать реперные точки по срав­нению с намеченным графиком, будьте готовы позволить обеим сторо­нам откладывать предварительные соглашения, не заключив их.

• Будьте готовы использовать возможность отодвинуть крайние сроки, ус­тановленные в начале переговоров. Если передвинуть крайние сроки

• нельзя, уделяйте дополнительное внимание графику, темпу и реперным точкам.

Изменение точки зрения сторон друг на друга. Ранее мы рассмотрели, как рамки влияют на формирование точек зрения сторон друг на друга, обсуждае­мые вопросы и процесс управления конфликтом. В частности, Левицкий, Грей и Эллиотт (Lewicki, Gray, and Elliott) приводят многочисленные подробные примеры тех путей, какими рамки задают для сторон верный или неверный подход к «трудным для решения» спорам в среде и к процессам, пригодным для разрешения таких споров [15]. Рассмотрев несколько подходов, с помощью которых можно «изменить рамки» спора, Левицкий и его соавторы показыва­ют, что стороны должны быть способны выработать точку зрения по данному спору. Подобное обретение точки зрения требует отстраниться от переговоров, обозреть их и отразить их таким образом, который позволит сторонам понять, что существует более одной точки зрения на противную сторону, обсуждаемые вопросы и процесс их решения [16]. Многие из описанных в этой главе про­цессов предполагают, что стороны могут самостоятельно пройти через подоб­ное обретение точек зрения.

Выстраивание интеграционных рамок. Несмотря на то что часто оно требует больших затрат времени, последовательное применение интеграционного про­цесса (как описано в главе 4) может привести к устойчивому разрешению ост­рых и сложных проблем. Используя термины двухмерной модели заинтересо­ванности (глава 1), обеим сторонам следует блюсти как собственные интересы, так и интересы противной стороны; каждая сторона хочет добиться соглаше­ния типа «победа — победа» по существу, а также укрепить будущие отноше­ния. Как стороны выстраивают интеграционные рамки, чтобы максимизиро­вать свои возможности достичь взаимоприемлемого соглашения?

Интеграционные рамки — это способы заново определять вопросы, чтобы создать обшие точки зрения, в соответствии с которыми первоначальные пози­ции кажутся более совместимыми. Определяя переговорные вопросы в терми-

нах позиций — моя позиция по этому вопросу состоит в X, — стороны упро­щают сложные феномены: устанавливают единственную точку, сдвинуться с которой затем отказываются. Чтобы создать движение, стороны должны уста­новить способы заново определить конфликт и образовать возможность рас­сматривать совместимые интересы [17]. Вернемся к классическому примеру из главы 4. Двое спорят в библиотеке о том, следует оставить окно открытым или закрыть. Они пререкаются друг с другом о том, как долго оно останется откры­тым. Входит библиотекарь. Она спрашивает одного из спорщиков, почему он хочет, чтобы окно оставалось открытым, и он отвечает, что ему нужен свежий воздух. Библиотекарь спрашивает второго, почему он хочет закрыть окно, и он отвечает, что боится сквозняка. Тогда библиотекарь идет в соседнюю комнату и открывает там окно — удовлетворяя требования обеих сторон [18].

Существуют четыре способа переориентировать «трудные» переговоры на более интеграционный процесс: установить доверие, обучить стороны, найти семантические решения и выработать созидательные альтернативы.

а) Установление доверия. Сильные, конструктивные отношения в перего­
ворах обычно характеризуют высоким доверием (ему присущи надежда, вера,
уверенность, убежденность и инициативность) или низким недоверием (отсут­
ствие страха, скептицизма и цинизма), они сопровождаются слабой бдительно­
стью и слабым наблюдением сторон друг за другом [19]. Здоровая взаимозави­
симость, которую характеризуют высокое доверие и либо низкое недоверие,
либо эффективное управление любым существующим недоверием, обычно иг­
рает роль поддержки для стремления сторон к взаимовыгодным перспективам.
Идеал сотрудничества с высоким доверием и/или низким недоверием — когда
каждая сторона ожидает, что противная сторона будет сотрудничать, будет
предсказуема и стремиться решить данную проблему [20].

б) Обучение сторон интеграционным переговорам и интерактивному решению
проблем. В одном из исследований показано, что переговоры можно рассмат­
ривать как некоторый процесс интерактивного решения проблем, цель которо­
го — трансформация отношений между сторонами за счет разработки соглаше­
ния, отвечающего важнейшим потребностям и снимающего важнейшие опасе­
ния обеих сторон на основе взаимности. Рассмотрение четырех компонентов
переговоров — определения и анализа проблемы, совместного формирования
представлений о решении, влияния на контрагента и создания поддержки в
политическом окружении — может привести к формированию особых реко­
мендаций по каждому компоненту [21]. Обучение интерактивному решению
проблемы (в сравнении с распределительной и интеграционной моделями пе­
реговоров) привело к тому, что арабские и еврейские студенты стали менее
пессимистичны в отношении их этнического конфликта и показали положи­
тельные изменения в отношении к членам противной группы [22].

в) Поиск семантических решений. Переговоры, в которых стороны догова­
риваются относительно конкретных слов и идей — язык контракта, утвержде­
ние политики или выработка меморандума о соглашении, — могут зайти в ту­
пик по ключевым словам, фразам и выражениям. Иногда подобные дискуссии
можно свести к неуместным лингвистическим баталиям, однако для сторон в
дискуссии конкретные слова важны и по обозначению, и по смыслу. Выяс­
нить, как стороны придают различные значения некоторым словам, или найти
язык, который устраивает обе стороны, — еще одна альтернатива для выстраи-

Глава 9 Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

Стратегия выхода из тупика: совместные подходы 285

вания интеграционных рамок. Более подробно о процессе выстраивания инте­грационного решения см. в главе 4.

г) Выработка созидательных альтернатив. Для многих переговорщиков предписание создать ценность (см. главу 4) легко на словах, но трудновыпол­нимо. Возможно, частично такая трудность связана с тем, что все или боль­шинство переговоров рассматривают как состязание с результатом «победа — поражение»; такое понимание ведет к подсознательному предположению, что победа по существенному вопросу — единственно значимое. Даже когда со­трудничество может быть адекватной стратегией, может быть очень сложно убедить себя и противную сторону принять участие в созидательном процессе, необходимом, чтобы получить результат сотрудничества. Необходимо выраба­тывать созидательную альтернативу, когда созидание означает «процесс, с по­мощью которого развивают новейшие решения, которые рассматриваются как приемлемые и удовлетворяют данную аудиторию» [23]. Такой долгосрочный интерес в созидательном мышлении свидетельствует о глубине и широте дан­ной проблемы [24].

Сделать выбор более желательным для противной стороны

Еще один метод, который стороны могут использовать, чтобы увеличить вероятность соглашения, — это сделать свои желания и предпочтения более приятными для контрагента. Мы уже отметили, что при эскалации конфликта стороны могут замкнуться в жесткой позиции по какому-то вопросу. Если про­тивная сторона не готова соответствовать позиции или политике переговорщи­ка, переговорщик склонен ужесточать требования или усилить угрозы в связи с несогласием. Подобные действия увеличивают вероятность зайти в тупик.

Согласно Роджеру Фишеру (Roger Fisher), большинство ситуаций влияния можно характеризовать требованиями (что вы хотите) и предложениями и уг­розами (последствиями удовлетворения или неудовлетворения требований) [25]. Кто, что, когда и почему в таком процессе влияния показано в табл. 9.1. Фишер показывает, что в большинстве переговорных ситуаций стороны склон­ны усиливать требования и угрозы. Однако переговорщикам следует направить усилия на то, чтобы ответить на вопрос: «Как мы можем заставить противную сторону сделать лучший для нас выбор с учетом разницы в наших интересах?» Такой подход означает больший учет интересов противной стороны, чем соб­ственных. Подобно перемене ролей, он требует от переговорщиков меньше со­средоточиться на своей позиции, но более ясно понять и учесть потребности противной стороны. Более того, поняв такие потребности, следует приложить усилия для движения к противной стороне, а не для того, чтобы она приблизи­лась к вам. В большинстве случаев этого можно добиться, выставляя предложе­ния, но не требования и угрозы. Фишер предлагает несколько альтернативных вариантов стратегии.

Сделать контрагенту «да-возможное» предложение. Вместо того чтобы ут­верждать собственную позицию и предлагать противной стороне выставлять яьтернативы, которые можно одобрить или отвергнуть, переговорщик должен приложить усилия, чтобы понять потребности противной стороны и вырабо-тать предложения, соответствующие этим потребностям. Фишер называет та-

кую стратегию «да-возможным» предложением, единственным ответом на ко­торое может быть только: «Да, это приемлемо».

Попросить другого решения. Вместо того чтобы выдвигать более общие, бо­лее соответствующие собственной политике требования, переговорщик должен попытаться конкретизировать свои требования. Переговорщик должен опреде­лить, какие конкретные элементы его требований наиболее приятны или не­приятны контрагенту, а затем использовать эту информацию, чтобы уточнить требование. «Требуйте другого решения», — настоятельно рекомендует Фишер. Измените формулировки, пакет, схему или фразеологию. Дробите, расщепляй­те, разделяйте или делайте более конкретным [26].

Подсластить предложение, а не усиливать угрозу. Переговорщик может так­же сделать выбор решения более приятным, повышая привлекательность его принятия. Повторим: речь идет о том, что нужно сделать акцент на положи­тельном, а не отрицательном. На языке традиционной тактики «кнута и пряни­ка» для побуждения работников такой подход означает, что следует сделать бо­лее привлекательным «пряник», а не более грозным «кнут». Есть несколько способов сделать обещания и предложения более привлекательными: максими­зировать привлекательные качества и минимизировать отрицательные, пока­зать, насколько данное предложение соответствует потребностям противной стороны, уменьшить потери от принятия данного предложения, повысить на­дежность данного предложения (то есть выполнить обещанное) или установить конечный срок по предложениям, которые потеряют силу, если их быстро не примут.

Использовать для оценки решения законность или объективные критерии. На­конец, переговорщики могут настаивать на том, чтобы оценивать альтернатив­ные решения по объективным критериям, прошедшим проверку на справедли­вость и законность. Переговорщики от каждой стороны должны быть способны продемонстрировать, что их требования основаны на твердых фактах, расчетах и информации и предпочтительные решения соответствуют этим фактам и ин­формации. Подобное решение часто требует раскрыть факты, а не скрывать и искажать их. «Вот так мы вышли на наше предложение. Вот факты, которые мы используем, сведения о затратах, расчеты, которые мы сделали. Вы можете про­верить их следующим путем». Чем больше предоставляемые сведения открыты для публичной проверки и чем больше они подтверждают свою справедливость и законность, тем более убедительным выглядит независимость такой позиции от защищающего ее переговорщика и тем более убедительной будет такая пози­ция, чтобы достичь соглашения.

Конспект

В этом разделе мы представили пять основных стратегических вариантов, которые переговорщики могут использовать, чтобы вернуть сошедшие с рель­сов переговоры в колею и перейти к более продуктивному развитию событий: уменьшение напряженности, улучшение коммуникации, ограничение числа рассматриваемых вопросов, поиск общей почвы и увеличение привлекательно­сти выбрать совместное решение. В совокупности данные варианты образуют

Глава 9 Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

Модели несоответствия: намеренного и наоборот

ТАБЛИЦА)»!• Динамика «требований» по Фишеру

Дата добавления: 2014-01-05