Уменьшение напряженности и синхронизация деэскалации

С

Глава S Переговоры в разных странах мира

Переговорная стратегия с учетом разницы культур 261

гию, которую они используют, может быть сложно определить, А как аме­риканцы будут интерпретировать поведение японцев? Американцы хорошо подготовились к переговорам и понимают, что японцы не предлагают крайние позиции в начале переговоров. Если же японцы выдвигают край­нее предложение в начале переговоров (чтобы адаптироваться к американ­скому переговорному стилю) — как следует американцам интерпретировать такое поведение? Американцы, скорее всего, подумают: «Это должно быть то, чего они на самом деле хотят, потому что они не открывают переговоры с крайних предложений». Приспособление к стилю оппонента не гаранти­рует успехи на практике может привести к более неловким ситуациям, чем когда мы действуем в своем стиле (когда, по крайней мере, наше поведе­ние понимают в нашем собственном культурном контексте).

3. Согласно одному из исследований переговорщики могут по-разному естественно вести переговоры с контрагентами из своей культуры и с пред­ставителями другой культуры [99]. Ученые сделали вывод о том, что глубо­кое понимание переговорного стиля представителей других культур — на­пример, костариканцев в переговорах между собой, — не всегда помогает американцу вести переговоры с костариканцем [100].

4. Работа Франсиса (Francis) показала, что умеренная адаптация может быть более эффективной, чем «действовать, как действуют римляне» [101]. В имитационной работе по реакции американцев на переговорщиков из других стран Франсис установил, что переговорщиков из знакомой культу­ры (из Японии), которые умеренно приспосабливаются к американскому стилю, воспринимают более положительно, чем переговорщиков, вообще не меняющих подход, или переговорщиков, адаптирующихся в большей степени. Хотя эти выводы неприменимы для переговорщиков из менее знакомой культуры (из Кореи), чтобы понять почему, необходимы даль­нейшие исследования. Наконец, результаты этой работы выявили, что зна­чительная адаптация для международных переговорщиков не всегда эф­фективна.

Работа Стивена Висса (Stephen Weiss) продвинула наше понимание тех аль­тернатив, которыми мы располагаем, ведя переговоры с кем-то из другой куль­туры [102]. Висе установил, что в зависимости от различий в культурах у пере­говорщиков может быть на выбор до восьми ответных стратегических реше­ний. Эти решения могут использоваться либо по отдельности, либо последовательно и могут меняться в ходе переговоров. По мнению Висса, при выборе стратегии переговорщики должны иметь общее представление как о своей собственной культуре, так и о культуре противной стороны, понимать специфические факторы в их текущих отношениях и предсказывать или пы­таться влиять на подход противной стороны. Ответные стратегические реше­ния, зависящие от культуры, по Виссу, можно разделить на три группы на ос­новании степени знакомства (низкая, умеренная и высокая), которой распола­гает переговорщик по отношению к культуре противной стороны. Внутри каждой группы выделяются решения, которые переговорщик может использо­вать самостоятельно (односторонняя стратегия), и другие, требующие участия противной стороны (совместная стратегия).

Слабая осведомленность

Нанять агентов или советников (односторонняя стратегия). Один из подхо­дов для переговорщиков, очень слабо осведомленных о культуре противной стороны, — нанять агента или советника, который осведомлен о культурах обе­их сторон. Подобные отношения могут варьировать от ведения переговоров с противной стороной под вашим контролем (агент) до разового или регулярно­го получения советов в ходе переговоров (советник). Хотя отношения с агента­ми или советниками также могут создавать проблемы (например, напряжен­ность отношения между данным лицом и вами), они могут быть достаточно полезны для переговорщиков, мало знающих о культуре контрагента и имею­щих мало времени для ее изучения.

Привлечь посредника (совместная стратегия). В межкультурных переговорах можно использовать многообразную посредническую помощь: привлеченный может лишь представить стороны, после чего выйти из переговоров, а может участвовать в переговорах на всем их протяжении и нести ответственность за руководство переговорным процессом [103]. Эту роль часто играют переводчи­ки, обеспечивая обе стороны большей информацией, чем простой перевод слов в ходе переговоров. Посредники могут склонять одну или другую сторону адаптировать свой культурный подход или принять третий подход (родную культуру данного посредника).

Склонять противную сторону использовать ваш подход (совместная стратегия).

Третья альтернатива — убедить противную сторону использовать ваш подход. Существует много способов добиться этого, начиная с вежливой просьбы и за­канчивая грубым утверждением, что ваш метод — лучший. Более тонкое реше­ние —продолжать отвечать на запросы противной стороны на своем языке, по­скольку вы «не можете достаточно точно выразиться» на другом языке. Хотя в такой стратегии есть ряд преимуществ для мало осведомленного переговорщи­ка, она имеет и некоторые недостатки. Например, контрагент может раздра­жаться или оскорбиться тем, что вынужден прилагать дополнительные усилия, чтобы вести дело с вами на ваших культурных условиях. Кроме того, противная сторона может также получить стратегическое преимущество, поскольку теперь она может использовать более радикальную тактику и, если вы возразите, оп­равдать свои действия «культурным невежеством» (помимо прочего, вы не мо­жете ожидать от контрагента понимания того, как вы ведете бизнес).

Умеренная осведомленность

Перенять подход противной стороны (односторонняя стратегия). Эта страте­гия предполагает, что мы сознательно меняем свой подход на более привлека­тельный для оппонента. Не пытаясь действовать так же, как противная сторо­на, переговорщики, использующие подобную стратегию, жестко придержива­ются собственного подхода, но вносят в него некоторые поправки, чтобы улучшить отношения с контрагентом. Такие поправки могут включать дейст­вия в менее радикальной манере, исключение некоторых особенностей своего поведения и принятие некоторых черт поведения противной стороны. Основ­ная задача в этом случае — знать, что именно в поведении изменить, исклю-

Глава 8 Переговоры в разных странах мира

Конспект главы 263

чить или принять. Кроме того, не очевидно, что противная сторона будет ин­терпретировать подобные изменения так, как мы предполагаем.

Согласованная корректировка (совместная стратегия). Данная стратегия предполагает, что обе стороны согласуют изменения, чтобы найти общий про­цесс для переговоров. Хотя это можно сделать косвенным путем, обычно по­добное происходит явно («Как вы хотели бы вести переговоры?»), что можно рассматривать как отдельный этап в обсуждении переговорного процесса. Применение такой стратегии требует умеренного знания культуры противной стороны и, по крайней мере, некоторого знания ее языка (хотя бы понимания, если не способности говорить). Согласованную корректировку повседневно осуществляют в Монреале, самом двуязычном городе Северной Америки (85 % монреальцев понимают и английский, и французский языки). Для деловых лю­дей Монреаля обсуждать переговорный процесс до начала переговоров по су­ществу — стандартная практика. Результатом такого обсуждения становятся ва­риации на тему, на каком языке вести переговоры — на английском или фран­цузском; типичный результат в этом случае — каждая из сторон может говорить на любом языке. Переговоры часто идут на обоих языках, и тот, кто лучше владеет вторым языком, меняет языки ради большей эффективности об­суждения. Иногда результат бывает другим: обе стороны говорят на своем вто­ром языке (франкоговорящий участник ведет переговоры на английском язы­ке, а англоговорящий — на французском), чтобы продемонстрировать уваже­ние к противной стороне. Еще один вариант согласованной корректировки — когда обе стороны в переговорах, чтобы облегчить их проведение, принимают некоторые особенности третьей культуры. Например, во время последней по­ездки в Латинскую Америку один из авторов этой книги вел по-французски дискуссию с латиноамериканским коллегой, который говорил на испанском и французском языках, но не на английском. Во время последующей поездки в Китай переговоры вели на французском, английском и китайском, поскольку каждый из шести их участников говорил на двух из этих трех языков.

Хорошая осведомленность

Принятие подхода противной стороны (односторонняя стратегия). Использо­вание згой стратегии предполагает, что переговорщик полностью перенимает подход противной стороны. Чтобы успешно реализовать такое решение, пере­говорщик должен быть абсолютно двуязычным и двукультурным. По существу, переговорщик, использующий подобную стратегию, не действует как римля­нин, а является римлянином. Это дорогая стратегия (по затратам на подготов­ку времени и денег), и она ставит использующего ее переговорщика в условия значительного стресса (сложно быстро переключаться туда и обратно между культурами). Однако, применяя такую стратегию, можно многого добиться, поскольку до контрагента можно совершенно точно донести нужное и его со­вершенно точно понять на условиях его собственной культуры.

Импровизированный подход (совместная стратегия). Суть этой стратегии со­стоит в разработке особого подхода именно для данной переговорной ситуа­ции, данной противной стороны и данных обстоятельств. Чтобы применить та­кой подход, обе стороны должны быть хорошо осведомлены о культуре контр-

агента и хорошо понимать его индивидуальные черты. В переговорах на основе данного подхода возможно использовать особенности обеих культур — когда это полезно. Подобное решение — самое гибкое из всех восьми вариантов, оно имеет как сильные, так и слабые стороны. В гибкости заключены и сила — по­скольку она позволяет выстроить подход в соответствии с наличными обстоя­тельствами, — и слабость — поскольку есть лишь небольшое число общих предписаний о том, как использовать такую стратегию.

Симфония намерений (совместная стратегия). Данная стратегия направлена на то, чтобы «преодолеть исключительное использование любой из двух на­циональных культур», позволяя вместо этого сторонам создать новый подход, который может включать черты любой из двух национальных культур или адаптировать элементы какой-то третьей культуры [104]. Профессиональные дипломаты применяют подобный подход, когда обычаи, нормы и язык, кото­рые они используют, выходят за национальные границы и образует свою осо­бую культуру (дипломатия). Использовать эту стратегию сложно, она требует много времени и усилий. Лучше всего она работает, когда стороны хорошо ос­ведомлены друг о друге и об обеих национальных культурах, а также распола­гают некоторой общей структурой для переговоров (как у профессиональных дипломатов). К факторам риска при использовании данной стратегии относят­ся затраты, связанные с непониманием, потерей времени и общими усилиями, которых требует подобная работа.

КОНСПЕКТ ГЛАВЫ

В этой главе мы рассмотрели различные аспекты одной из расширяющихся областей переговоров: изучили сложности трансграничных переговоров. Мы начали главу с исследования американского переговорного стиля — с амери­канской и неамериканской точек зрения. Хотя есть довольного много общего в в восприятии американского переговорного стиля (например, американцы от­кровенны и нетерпеливы), важно помнить, что есть и множество вариаций внутри культур (то есть не все американцы ведут переговоры одинаково).

Затем мы представили результаты исследовательской программы Джона Грэма и его коллег, которые сравнили американских переговорщиков с перего­ворщиками из ряда других стран. Грэм с соавторами обнаружили, что незави­симо от происхождения переговорщиков, решая некую стандартную перего­ворную задачу, они показывают в переговорах примерно одинаковые результа­ты. Переговорный процесс, однако, в различных странах различен; это позволяет предположить, что для достижения одного и того же переговорного результата существует более одного метода. Наконец, данная исследователь­ская программа показала также, что переговорщики, очевидно, используют различную стратегию, ведя переговоры внутри своей страны и за рубежом.

Далее мы изучили некоторые факторы, под действием которых трансгра­ничные переговоры различаются между собой. Патак и Хабиб полагают, что на международные переговоры оказывают существенное влияние и контекст сре­ды, и непосредственный контекст. Затем мы обсудили выделенные Салакью-зом факторы среды, влияющие на международные переговоры: (1) политиче­ский и правовой плюрализм: (2) международная экономика; (3) иностранные

Глава 8 Переговоры в разных странах мира

Ссылки 265

правительства и бюрократия; (4) нестабильность; (5) идеология и (6) культура. Мы добавили еще один фактор контекста среды — внешних участников — по Патаку и Хабибу. Далее мы представили описанные Патаком и Хабибом пять обстоятельств непосредственного контекста, влияющих на переговоры: (1) от­носительная переговорная сила; (2) уровень конфликта; (3) отношения между переговорщиками; (4) желательные результаты; и (5) непосредственные участ­ники. Каждый из этих факторов контекста среды и непосредственного контек­ста осложняет трансграничные переговоры, и эффективные международные переговорщики должны понимать, как ими управлять. В заключении этого раздела мы обсудили, как оценить результаты международных переговоров с учетом множественных факторов, которые могут одновременно влиять на пе­реговоры.

Затем мы обратились к обсуждению работы Хофстеда по культуре — фак­тора, который чаше всего используют для объяснения различий в трансгранич­ных переговорах. Хофстед определил культуру как общие ценности и верова­ния, разделяемые членами некоторой группы, и провел наиболее представи­тельное исследование культурных измерений в международном бизнесе. Он пришел к заключению, что культурные различия можно свести к четырем культурным измерениям: (1) индивидуализм/коллективизм; (2) удаленность власти; (3) мужское/женское; (4) уклонение от неопределенности.

Затем мы рассмотрели вопрос о том, как культурные различия влияют на переговоры. Фостер адаптировал работы Висса и Стриппа и предположил, что культура может оказывать влияние на международные переговоры различными путями, включая (1) определение переговоров; (2) выбор переговорщиков; (3) протокол; (4) коммуникацию; (5) время; (6) склонность к риску; (7) пред­почтение группе или личности и (8) природу соглашения.

В заключение главы мы рассмотрели, как управлять культурными разли­чиями в трансграничных переговорах. Висе представил восемь вариантов встречной стратегии, которые могут использовать переговорщики с контраген­том из другой культуры. Некоторые из таких вариантов могут использоваться индивидуально, тогда как другие — совместно с противной стороной. Висе оп­ределил, что решающий аспект при выборе правильной стратегии для данных переговоров — степень осведомленности (слабая, умеренная или хорошая) пе­реговорщика о культуре контрагента. Однако даже те, кто хорошо осведомлены о культуре противной стороны, сталкиваются с очень трудной задачей, если хотят полностью изменить свою стратегию, имея дело с другой культурой.

ССЫЛКИ

1. Avruch, 2000.

2. См. также главу «Социальный контекст» («Social Context») на сайте McGraw-Hill www.mhhe.com/Iewickinegotiation.

3. Sebenius, 2002.

4. Например, см.: Binnendijk, 1987; Brett, 2001; Fisher, Schneider, Borgwardt, and Ganson, 1997; Foster, 1992; Habeeb, 1988; Hendon and Hendon, 1990; Kremenyuk, 1991; Lukov, 1985; Mautner-Markhof, 1989; and Weiss, 1996; ран-

ние работы см.: Fayerweather and Kapoor, 1976; Hall, 1960; and Van Zandt, 1970.

5. Arino, Abramov, Rykounina, and Villa, 1997; Brouthers and Bamossy, 1997; and Pfouts, 1994.

6. Natlandsmyr and Rognes, 1995.

7. Tse, Francis, and Walls, 1994.

8. Leung and Yeung, 1995.

9. Drake, 1995.

10. Husted, 1996.

11. Adler and Graham, 1987; and Adler, Graham, and Schwarz, 1987.

12. See Acuff, 1993; Hendon and Hendon, 1990; and Kennedy, 1985 for extensive examples.

13. See Druckman, 1996; Koh, 1996; Le Poole, 1989; and McDonald, 1996.

14. See Derong and Faure, 1995.

15. Koh, 1996.

16. Le Poole, 1989.

17. McDonald, 1996.

18. See Graham, 1993 for a review.

19. Kelley, 1966.

20. Graham, 1983, 1984.

21. Adler, Brahm, and Graham, 1992.

22. Adler and Graham, 1987; and Adler, Graham, and Schwarz, 1987.

23. Graham, 1983.

24. Adler, Graham, and Schwarz, 1987.

25. Also see Graham, Evenko, and Rajan, 1992.

26. Graham, 1983, p. 63.

27. Ibid.

28. Adler, Graham, and Schwarz, 1987.

29. Adler, Brahm, and Graham, 1992.

30. Adler and Graham, 1989.

31. Natlandsmyr and Rognes, 1995.

32. Phatak and Habib, 1996.

33. Ibid., p. 30.

34. Ibid.

35. Salacuse, 1988.

36. Phatak and Habib, 1996.

37. Salacuse, 1988.

38. See Brouthers and Bamossy, 1997; Derong and Faure, 1995; and Pfouts, 1994.

39. Salacuse, 1988.

40. Ibid.

41. For reviews see Brett, 2001; and Gelfand and Dyer, 2000.

42. See Avruch, 2000; and Janosik, 1987.

Глава 8 Переговоры в разных странах мира

Ссылки 267

41 See Graham and Mintu-Wimsatt, 1997.

44. See Xing, 1995.

45. Sebenius, 2002.

46. SeeTinsley, 1997.

47. Tinsley, 1997, 1998.

48. See George, Jones, and Gonzalez, 1998; Ogawa, 1999; and Ting-Toomey and Kurogi, 1998.

49. Phatak and Habib, 1996, p. 34.

50. See Yan and Gray, 1994 for a review.

51.Ibid.

52.See Isajiw, 2000; Ross, 2000; Stein, 1999; and Zartman, 1997.

53.Hartzell, 1999.

54. Abu-Nimer, 1996; Ohbuchi and Takahashi, 1994; Tinsley, 1998; and Weldon and Jehn, 1995.

55.Fisher, Ury, and Patton, 1991.

56.Phatak and Habib, 1996.

57. Подробней об этом см. главу «Социальный контекст» («Social Context») на сайте McGraw-Hill www.mhhe.com/lewickinegotiation.

58.Ibid.

59.Mayer, 1992.

60.Schoppa, 1993.

61. Derong and Faure, 1995.

62. See Faure, 1999; Pye, 1992; and Solomon, 1987.

63. Derong and Faure, 1995, p. 49.

64.Yan and Gray, 1994.

65.Hofstede, 1980a, 1980b, 1989, 1991.

66. В последующем исследовании (Hofstede and Bond, 1988) Хофстед и Бонд считают нужным добавить пятое измерение, именуемое «конфуцианским динамизмом». Конфуцианский динамизм содержит три элемента: трудо­вую этику, время и уважение традиционных конфуцианских ценностей. Данному измерению в литературе по переговорам уделяют мало внимания (ср. Chan, 1998).

67. Smith, Dugan, Peterson, and Leung, 1998.

68. Cai, 1998.

69. Gelfand and Christakopoulou, 1999.

70. Gelfand and Realo, 1999, p. 730.

71. Lituchy, 1997.

72. Arunachalam, Wall, and Chan, 1998.

73. Brett and Okumura, 1998.

74. KimandKitani, 1998.

75. Pearson and Stephan, 1998.

76. Mintu-Wimsatt and Gassenheimer, 2000. Gjre, J 997.

78. Arunachalam, Wall, and Chan, 1998.

79. Hofstede, 1989, p. 195.

80. Smith, Dugan, Peterson, and Leung, 1998.

81. Hofstede, 1980a, p. 46.

82. Hofstede, 1989.

83.Ibid., p. 196.

84. See Kale and Barnes, 1992; and Triandis, 1982.

85. See Foster, 1992; Kozan, 1997; and Tse, Francis, and Walls, 1994.

86. Miyahara, Kim, Shin, and Yoon, 1998.

87.Weiss and Stripp, 1985; and Foster, 1992.

88. See Ohanyan, 1999; and Yook and Albert, 1998.

89.Foster, 1992, p. 272.

90.Braganti and Devine, 1992.

91.Foster, 1992. 92.Axtell, 1990, 1991, 1993.

93.Binnendijk, 1987; Graham and Sano, 1989; Pye, 1992; and Tung, 1991.

94. Mayfield, Mayfield, Martin, and Herbig, 1997.

95.Foster, 1992.

96.Ibid.

97.See Francis, 1991; and Weiss, 1994 for reviews of the oversimplicity of this advice.

98.Adachi, 1998.

99. Adler and Graham, 198<5; and Natlandsmyr and Rognes, 1995.

100. Drake, 1995; and Weldon and Jehn, 1995.

101. Francis, 1991.

102. Weiss, 1994.

103. SeeKolb, 1983.

104. Weiss, 1994, p. 58.

Природа «трудных для разрешения» переговоров и почему они происходят 269

ГЛАВА 9

Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

ВВЕДЕНИЕ

Мишель и ее соседка по лестничной площадке ужасно поссорились. Со­седка, которая недавно переехала в эту квартиру, привезла огромную немец­кую овчарку; собака ПОСТОЯННО лает. Мишель — писательница, которая любит работать дома по утрам, но овчарка настолько ей мешает, что она просто ничего не может делать. Мишель сказала об этом соседке, и та при­несла свои извинения, но не сделала ничего, чтобы заставить собаку замол­чать. Мишель размышляет, не подать ли жалобу в полицию, чтобы вызвать соседку в суд.

Донна и ее сослуживец Макс снова принялись за свое. Они работают ад­министраторами веб-сайта в крупной маркетинговой фирме. Макс просто не представляет, что на работу можно приходить вовремя, и Донна всегда при­крывает его, решая проблемы на сайте, которые возникли накануне вечером. Они говорили об этом с Максом, он обещал Донне приходить на работу рань­ше, и в течение нескольких дней он вел себя замечательно, но затем он опять вернулся к прежнему. Донна не хочет докладывать о нем начальству, но не ви­дит никакой альтернативы.

Саймон, представитель производителя в станкостроительной компании, обнаружил, что недавнее расширение одного из клиентов привело к тому, что Саймон вынужден следовать за этим клиентом на территорию другого предста­вителя по продажам. Саймон уверен, что проблему можно решить ко всеобще­му удовлетворению и своей выгоде, но пока другой представитель, кажется, хо­чет получить все, — на самом деле он, видимо, действует так, словно это ка­кое-то соревнование.

В этой главе мы рассмотрим ситуации, когда переговоры становятся осо­бенно сложными, часто до тупика или провала. Как мы уже неоднократно упо­минали, переговоры — это процесс управления конфликтом, а все конфликт­ные ситуации потенциально могут взорваться. Стороны начинают злиться или яростно отстаивать свою позицию. Восприятие искажается, суждения делаются пристрастными. Стороны теряют эффективную коммуникацию и вместо этого начинают обвинять и критиковать друг друга. Одна сторона избирает перего­ворный стиль, неприемлемый для контрагента. На обсуждаемые вопросы смот­рят так, что стороны сами не верят в то, что могут согласовать свои позиции или найти какую-то среднюю точку, где возможно достичь соглашения. Коро-

че говоря, в переговорах преобладает разрушительный конфликтный процесс, и стороны не могут их продолжать.

Когда переговоры становятся трудноразрешимыми, проблемы можно све­сти к одной или более из следующих причин.

• Особенности того, как стороны воспринимают себя или других перего­ворщиков (стороны, вовлеченные прямо или косвенно, — их стиль, предпочтения и поведение).

• Особенности содержания их коммуникации (то есть суть данных перего­воров или как стороны видят эту суть).

• Особенности процесса переговоров или решения конфликта (игра в игры или реальное ведение переговоров).

• Особенности контекста данных переговоров (переговорный фон — вре­менной, касающийся отношений и /или культурный).

Как видно из названия, в настоящей главе речь идет об управлении слож­ными переговорами и о средствах, которые может использовать переговорщик, не прибегая к посторонней помощи. Глава разделена на три основных раздела. В первом разделе мы обсудим природу переговоров, которые «трудно разре­шить». Мы изучим причины пата, тупика или разрыва и рассмотрим особенно­сти сложных переговоров, включая особенности сторон, типологию вопросов в переговорах и используемый процесс. Во втором разделе мы обсудим конкрет­ные действия, которые стороны могут предпринять совместно, чтобы попы­таться вернуть конфликт к тому уровню, когда возможны успешные перегово­ры и разрешение конфликта. Наконец, в третьем разделе мы рассмотрим си­туации несоответствия, когда одна сторона хочет достичь интеграционного решения, а контрагент остается «трудным» — и, соответственно, что интегра­ционная сторона может сделать, чтобы вовлечь противную сторону в более конструктивный процесс.

ПРИРОДА «ТРУДНЫХ ДЛЯ РАЗРЕШЕНИЯ» ПЕРЕГОВОРОВ И ПОЧЕМУ ОНИ ПРОИСХОДЯТ

Переговоры, особенно распределительные, довольно часто в процессе спо­ра доходят до точки разрыва. В экстремальных случаях конфликт развивается, а межличностная враждебность усиливается. Каковы особенности этих «слож­ных для разрешения» переговоров и какие действия наиболее эффективны. чтобы облегчить их решение? Ничего удивительного в том, что причины труд­но перечислить.

Переговоры доходят до степени «сложных для разрешения», когда для про­цесса разрешения конфликта характерны следующие типы динамики:

1. Атмосфера заряжена гневом, безысходностью и негодованием. По отноше­нию к контрагенту переговорщик испытывает недоверие и враждебность.

2. Каналы коммуникации, раньше служившие для обмена информацией и поддержки доводов в пользу позиции каждой из сторон, теперь закрыты

Глава 9 Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

Стратегия выхода из тупика: совместные подходы 271

или ограниченны. Каждая сторона использует каналы коммуникации для критики и осуждения контрагента, одновременно пытаясь ограничить тако­го рода коммуникацию для противной стороны.

3. Первоначальные спорные вопросы становятся расплывчатыми и неясными, к ним могут добавиться новые. Переговорщики начинают отождествлять контрагента с его позицией по обсуждаемым вопросам, и конфликт стано­вится личностным. Даже если переговорщик может пойти на уступку, он не делает ее из-за выраженной неприязни к контрагенту.

4. Стороны склонны расценивать свои позиции как совершенно различные. Конфликт усиливает значимость этих противоречий и минимизирует зоны, воспринимаемые как общие, возможные для соглашения. Стороны счита­ют, что они дальше друг от друга, чем, возможно, они располагаются фак­тически, и не распознают зоны, в которых они, возможно, согласны.

5. По мере роста гнева и напряженности стороны становятся более закрытыми на исходных переговорных позициях. Вместо того чтобы искать способ сде­лать уступки и продвинуться к соглашению, стороны еще жестче придержи­ваются своих исходных требований, переходят к угрозам, обману и извра­щению фактов, чтобы заставить контрагента согласиться со своими требо­ваниями. Противная сторона обычно отвечает на угрозы встречными угрозами и местью.

6. Если на одной стороне в переговорах участвует больше одного человека, то все представители этой стороны склонны рассматривать друг друга благоже­лательно. Они видят лучшие качества в представителях своей стороны и ми­нимизируют любые существующие различия; при этом они еще и требуют согласия среди членов своей команды и принимают воинственную, авто­кратическую форму лидерства. Если в команде имеются разногласия, их скрывают от противной стороны; члены команды всегда пытаются предста­вить себя противной стороне как объединенный фронт [1].

Предлагаемые в этой главе способы уменьшить конфликт и разрешить его предназначены дать ответ для каждого из перечисленных типов динамики. Более того, мы предполагаем, что наиболее продуктивный процесс решения резко поляризованных споров — это поэтапное управление конфликтом в представленном порядке. На первом этапе необходимо попытаться уменьшить напряженность; затем приложить усилия сделать более точной коммуникацию и ограничить умножение вопросов. Наконец, стороны должны применить со­ответствующие способы, чтобы выявить общие интересы и увеличить привле-кательность альтернатив, предпочтительных для каждой из них. Такой про­цесс ни в коем случае не предполагает жесткости и непреклонности; многие споры успешно решают меняя показанный порядок шагов. Однако порядок, в котором мы изложили подобный процесс, наиболее часто использует при разрешении конфликта третья сторона, поэтому мы полагаем, что он будет и наиболее эффективен, если его используют сами переговорщики. Если кон­фликтом невозможно эффективно управлять, может потребоваться вмеша­тельство третьей стороны.

СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА ИЗ ТУПИКА: СОВМЕСТНЫЕ ПОДХОДЫ

Мейер (Mayer) полагает, что разрешение спора включает три основных со­ставляющих:

1. Познавательное разрешение. Цель познавательного разрешения спо­ра — изменить точки зрения сторон на ситуацию. Чтобы стороны достигли познавательного разрешения, они «...должны понять, что ключевые вопро­сы решены, считать, что они достигли того, чтобы закрыть данную ситуа­цию, и посмотреть на конфликт, как на часть своего прошлого в противо­вес своему будущему...». Познавательного разрешения конфликта нередко трудно достичь, потому что люди упрямо держатся за прежние верования и понимания, несмотря на полученные новые сведения, свидетельствующие о противоположном. Новая информация и изменение рамок часто являют­ся ключевыми в этом процессе.

2. Эмоциональное разрешение относится к чувствам, которые стороны испытывают по отношению к тупику и друг к другу; оно касается также ко­личества эмоциональной энергии, которую они вкладывают в переговоры. Когда стороны эмоционально вышли из тупика, они перестают испыты­вать отрицательные эмоции, отношения с контрагентом становятся менее напряженными, и они достигают своего рода «эмоционального заверше­ния» конфликтных событий. Эмоциональное разрешение часто означает восстановление доверия, извинение и прощение.

3. Поведенческое разрешение. Его процессы направлены непосредствен­но на то, что мы будем делать в будущем и какого соглашения мы можем достичь относительно того, как реализовать это будущее. Соглашения о по­веденческом разрешении обычно оговаривают способы, которыми стороны могут прервать проблемную динамику конфликта, и механизмы для закре­пления такого нового поведения, которые ускорят разрешение [2].

В этом разделе мы опишем пять основных вариантов стратегии по смягче­нию конфликта, которые можно использовать для выхода из тупика. По боль­шей части и поскольку мы хотим предложить стратегию по изменению поведе­ния, все эти процессы направлены на поведенческое разрешение. Однако будет очевидно, что изменения поведения нацелены также на познавательное и эмо­циональное разрешение. Вот эти стратегические варианты:

1. Уменьшение напряженности и синхронизация деэскалации враждебности.

2. Улучшение точности коммуникации, особенно улучшение понимания каж­дой стороной взглядов контрагентов.

3. Управление количеством и размерами обсуждаемых вопросов.

4. Определение общей почвы, на которой стороны могут найти основание для соглашения.

5. Повышение привлекательности возможностей и альтернатив, которые каж­дая сторона предлагает контрагенту.

Прежде чем подробно описать каждый из этих подходов, важно отметить, что не существует никакой твердости или жесткости в отношении количества

Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

Стратегия выхода из тупика: совместные подходы 273

различных методов для разрешения тупиковых ситуаций. Исследования по природе конфликта и его разрешению предлагают широкий набор различных способов разрешить спор, которые можно сочетать и применять несколькими различными путями [3].

Безрезультатные дискуссии могут с легкостью стать очень эмоциональны­ми. Стороны разочарованы, раздражены и расстроены. Они жестко придержи­ваются своих взглядов и жестоко спорят о предпочтительных для них альтер­нативах, считая себя твердыми, принципиальными или достойными. С другой стороны, такое же поведение контрагента расценивают как упрямство, негиб­кость и глупость. Чем дольше стороны дискутируют, тем более вероятно, что эмоции перевесят разум — оскорбления и словесные нападки вытесняют ло­гику и разум. Когда переговоры становятся сугубо личностными, когда начи­нается вражда между индивидуумами в духе «победа или поражение», все на­дежды на продуктивный исход рушатся. Некоторые подходы по управлению конфликтной ситуацией направлены именно на рассеивание сиюминутных эмоций.

Разделение сторон. Наиболее распространенный подход к деэскалации конфликта — разорвать отношения «лицом к лицу». Объявите перерыв, потре­буйте закрытого совещания своей стороны или договоритесь об отсрочке пере­говоров и вернитесь позже, когда появился шанс разрешить ситуацию. Сторо­ны должны ясно заявить, что цель данного внутреннего совещания — возмож­ность охладить настроение, чтобы диалог стал менее эмоциональным. Каждая сторона должна также согласиться вернуться в готовности приложить новые усилия, чтобы сделать обсуждение более продуктивным — либо просто за счет вернувшегося самообладания, либо пытаясь выбрать новый или иной способ рассмотреть тот вопрос, который вызвал гнев.

Снятие напряженности. Напряженность — естественный побочный продукт переговоров. Следовательно, переговорщики должны знать, что она будет рас­тя, и они должны знать, каким образом действовать, чтобы направить или уменьшить ее. Некоторые переговорщики, чувствительные к росту напряжен­ности, знают, как сделать остроумную ремарку или бросить шутку, которая вы­зовет смех и ослабит напряженность. Другие знают, что иногда самое подходя­щее — дать возможность противной стороне выпустить гнев и разочарование, не отвечая таким же образом. Опытные переговорщики также знают, что если позволить противной стороне подобный катарсис, дым рассеется и может поя­виться шанс вернуть переговоры в более спокойное русло.

Распознавание ошушений контрагента: активное слушание. Когда одна сто­рона ипагает свою точку зрения, а другая выражает несогласие, первый пере­говорщик часто принимает это несогласие как нечто большее, чем просто не­согласие. Ом может услышать вызов, подавление, суждение о собственных взглядах как ложных или неприемлемых, обвинение во лжи или искажении фактов или личный выпад иного рода. Независимо от того, заложено подобное намерение в данном послании или нет, такое восприятие неверно; этот перего-

ворщик вынужден иметь дело с тем способом, каким оно получено. Понятно, что такая неверная интерпретация обостряет конфликт.

Существует разница между тем, чтобы внимательно слушать, что говорит другая сторона, и согласием с услышанным. Можно дать знать противной сто­роне, что как содержание, так и эмоциональная выразительность ее послания услышаны и поняты, но это не значит, что послание услышано или приемле­мо. Такой метод называется активным слушанием [4], его часто используют в интервью и в медицине, чтобы побудить кого-то говорить свободней (см. гла­ву 5). Вместо того чтобы бросать вызов и возражать утверждениям контрагента, вновь подтверждая собственные заявления и позиции, вы отвечаете заявлени­ем, означающим уведомление и уточнение. Комментарии могут быть такими: «Вы видите факты таким образом», «Вы очень твердо придерживаетесь этой точки зрения» и «Как я понимаю, если вы видите вещи таким образом, вы по­чувствовали угрозу и огорчены сказанным мной». И снова, эти заявления не означают, что какой-то переговорщик согласен с противной стороной; скорее они означают, что вы внимательно слушаете контрагента.

Синхронизация деэскалации. Чарльз Озгуд (Charles Osgood), пишущий о хо­лодной войне и разоружении, предложил одностороннюю стратегию деэскала­ции конфликта, названную им «постепенные и принятые инициативы по уменьшению напряженности» (GRIT — graduated and reciprocated initiatives in tension reduction) [5]. Сторона, желающая деэскалации конфликта, инициирует данное действие. Она решается на некоторую небольшую уступку, которую мо­жет сделать каждая сторона, сигнализируя об обоюдной доброй воле и стрем­лении к деэскалации конфликта. Уступка должна быть достаточно крупной, чтобы ее можно было понять как недвусмысленный сигнал о желании изме­нить отношения, но не настолько большой, чтобы если она останется без отве­та, сделавшая ее одна сторона окажется ослаблена или уязвима. Сделавшая ус­тупку сторона должна сделать затем публичное заявление, в котором скажет.

1. В чем конкретно состоит данная уступка.

2. Что данная уступка является частью обдуманной стратегической политики, направленной на уменьшение напряженности.

3. Что противную сторону недвусмысленно приглашают ответить взаимностью в какой-то оговоренной форме.

4. Что данная уступка будет осуществлена по какому-то объявленному гра­фику.

5. Что каждая сторона обязуется осуществить данную уступку, не зная о том, ответит ли взаимностью противная сторона.

Сторона, инициирующая деэскалацию, затем осуществляет данную уступку. Подобная особая уступка должна быть чем-то очевидным, недвусмысленным и легко поддающимся проверке. Полезно также придать уступке публичность и символичность. Если противная сторона не отвечает, инициатор исполняет за­явленное и повторяет последовательность, выбирая простую, нерискованную уступку в попытке привлечь контрагента к синхронизированной деэскалации. Если противная сторона отвечает, инициатор предлагает следующее действие, несколько более рискованное, чем первое, и снова инициирует ту же последо-вател ьность. Если синхронизированная деэскалация развивается, обе стороны

Управление трудными переговорами: индивидуальный подход

Стратегия выхода из тупика: совместные подходы 275

могут предложить более существенные и рискованные уступки, что вернет их к продуктивным переговорным отношениям.

Улучшение точности коммуникации

Второй шаг в смягчении конфликта — обеспечить, чтобы обе стороны точ­но понимали позиции друг друга. (Более подробно о налаживании процесса коммуникации в переговорах см в главе 5.) Когда конфликт накаляется, ком­муникационные усилия сосредоточиваются на управлении эмоциями и на том, чтобы направить следующий удар на противную сторону. Эффективное слуша­ние уменьшается. По мнению каждой стороны, она знает, что собирается ска­зать противная сторона, и больше не заботится о том, чтобы слушать. В тупике слушание становится столь ничтожным, что стороны часто не знают о том, что их позиции могут иметь много общего. Рапопорт (Rapoport) назвал это «слепо­той вовлеченности», поскольку она подавляет развитие доверия и процесс ре­шения проблемы [6]. Чтобы исправить ситуацию, можно использовать не­сколько подходов (см также врезку 9.1).

Перемена ролей. Хотя аутсайдеру обычно нетрудно увидеть логические, ра­циональные и потенциальные общие позиции у сторон конфликта, распознать их, когда мы лично вовлечены в конфликт, — совсем другое дело. Перемена ролей может помочь переговорщикам поставить себя на место контрагента и посмотреть на какой-то вопрос с его точки зрения. Управляющий может встать на место наемного работника, продавец — на место покупателя, агент по за­купкам — на место поставщика. Переговорщик может до конца проиграть сце­нарий в своем воображении, попросить друга или коллегу сыграть роль про­тивной стороны и имитировать диалог или — что еще более эффективно — включить перемену ролей как часть процесса подготовки односторонней стра­тегии. Хотя перемена ролей и не скажет нам точно, что думает или чувствует контрагент в этой ситуации, подобный процесс может оказаться полезным и дать на удивление глубокое понимание происходящего (о реакции на агрессив­ные комментарии см. врезку 9.2) [7].

Воображение. Воображение, как и перемена ролей, — способ проникнуть внутрь точки зрения противной стороны. В процессе воображения участников конфликта просят отдельно выполнить следующее.

1. Описать, как они видят себя.

2. Описать, как они представляют противную сторону.

3. Сформулировать, как, по их мнению, их описывает противная сторона.

4. Сформулировать, как, по их мнению, видит себя противная сторона.

Затем стороны по порядку обмениваются этой информацией. Полученные две набора заявлений часто выявляют несхожести и несоответствия. По мере того как стороны проясняют и обосновывают сказанное и услышанное, вооб­ражение часто порождает оживленную дискуссию. Обычный результат состоит в том, что стороны распознают, что многие очевидные различия и зоны кон­фликта отсутствуют; соответственно они начинают понимать реальные. Один источник приводит пример воображения в переговорах между двумя руководи-

ВРЕЗКА 9.1 Языковая стратегия для содействия коммуникации
Лингвист Дебора Таннен (Deborah Tannen) утверждает, что американцы живут в культуре спора: язык, который мы используем в разговоре на различные темы, отражает склонность к отношениям противостояния. Слова, избираемые нами для описания наших взаимодействий, формируют наше восприятие такого опыта. Поэтому когда мы обращаемся к «оппоненту» в «споре», мы формируем нашу коммуникацию как враждебную, что, как правило, способствует эскалации кон­фликта. Таннен предложила следующие речевые альтернативны в противовес культу­ре спора:
Вместо этого...	Скажи это...
Битва полов	Отношение между мужчинами и женщинами
Критика	Комментарий
Бой	Дискуссия
Обе стороны	Все стороны
Спор	Обсуждение
Противная сторона	Другая сторона
Высказать довод	Сформулировать довод
Противоположный пол	Другой пол
Объявить войну наркотикам	Решать проблему наркотиков
Судебный процесс	Посредничество
Вызывающий	Неприятный
Наиболее спорный	Наиболее важный
Поляризовать	Объединять
Журналисты-критиканы	Бдительные журналисты
Обязательная оппозиция	Искренняя оппозиция
Акцент на различиях	Поиск точек соприкосновения
Победа в споре	Понимание другой точки зрения
Оппозиционная партия	Другая партия
Обвинительное заключение	Заключение следствия
Культура спора	Культура диалога
ИСТОЧНИК: Deborah Tannen,«How to Turn Debate into Dialogue,» USA Weekend, February 27 - March 3, 1998, pp. 4-5.

телями высшего звена, которые встретились, чтобы выработать организацион­ную структуру новой фирмы, образованной в результате слияния двух органи­заций. Администраторов с обеих сторон глубоко заботило, что их может обой­ти противная сторона и в результате слияния они могут «проиграть». Консультант предложил им до начала переговоров провести воображаемую

Дата добавления: 2014-01-05