З наступним поверненням до

популярності

Рис. 3.5 Різновиди життєвих циклів підприємств

3.4. Аналіз конкуренції

Розробка конкурентної стратегії починається з аналізу конкуренції. Аналіз конкуренції проводиться на основі моделі М.Портера “п’ять сил конкуренції”.

Рис.3.6 Модель п’яти сил конкуренції

Найбільш інтенсивна конкурентна боротьба ведеться між підприємствами галузі за величину долі ринку (особливо на етапі галузевого росту), в зв’язку з тим, що доля ринку в довгостроковому терміні є визначальною по відношенню до інших факторів. Галузь завжди складається з певної кількості підприємств які поділяються на “лідерів”, “середніх” і “останніх”. Положення “лідерів” дає вагомі переваги в конкурентній боротьбі галузі.

Рис. 3.7. Заміщаюча S-крива гіпотетичного ринку товару з обумовленим функціональним призначенням.

Конкуренція з боку підприємств інших галузей виникає в тому випадку коли виникає можливість входження підприємств інших галузей в базову. Вірогідність появи таких конкурентів корелює з величиною вхідного бар’єра в галузь. “Висоту” такого бар’єра визначають наступні параметри:

- виробничий та маркетинговий ефекти масштабу та досвіду;

- існуючі переваги споживачів, наявність каналів збуту та поставок, або вартість їх створення;

- жорсткість державного регулювання.

“Висота” вхідного бар'єру може бути відображена в грошовому еквіваленті. Рішення про проникнення в галузь визначається на основі співвідношення висоти вхідного бар’єру та прогнозних прибутків в довгостроковій перспективі.

Конкурентна сила постачальників пов’язана з тим, що галузеві підприємства завжди виступають споживачами сировини, комплектуючих, технологій, кадрів. В зв’язку з цим постачальники мають можливість впливати на ефективність функціонування споживачів.

Вплив всіх перерахованих факторів можна виразити в грошовому еквіваленті який буде дорівнювати вартості заміни постачальника.

Конкурентна сила споживачів полягає в тому, що вони визначають попит. Чим нижчий попит, тим більша конкурентна боротьба між виробниками.

Інтенсивність конкурентної боротьби являється функцією наступних параметрів:

- кількість галузевих підприємств і розподіл ринкових долей між ними: чим більша кількість підприємств і чим ближчі їх ринкові долі, тим вища інтенсивність конкуренції;

- темпи розвитку ринку: чим нижчі темпи розвитку ринку, тим вища інтенсивність конкуренції;

- ступінь диференційованості товару: чим менше можливість диференціації товару, тим вища конкуренція із-за низької вартості переходу споживача із товару одного підприємства на такий же товар іншого;

- вартість (складність) виходу із бізнесу,: чим більша вартість, тим більша конкуренція;

- можливість входу сильних компаній з інших галузей підвищує інтенсивність конкуренції. Таке положення пов’язане з тим, що сильні підприємства, які входять в нові сфери бізнесу прагнуть і в цих галузях завоювати лідируючі позиції.

Аналіз конкуренції дає можливість визначити “конкуренто-спроможність підприємства”.

3.5. Конкурентоспроможність підприємства

Конкурентоспроможність підприємства це його можливість отримувати прибуток на вкладений капітал в короткостроковому терміні не нижче наміченого, або більш висока прибутковість в короткостроковому періоді ніж середньостатистична прибутковість галузі.

Крім конкурентоспроможності підприємства розрізняють конкурентний потенціал підприємства. Конкурентний потенціал підприємства – це потенційна можливість зберегти або збільшити конкурентоспроможність в довгостроковому періоді.

Інтегральним показником по відношенню до конкурентоспроможності та конкурентного потенціалу є поняття “конкурентної переваги”, або “конкурентного статусу”.

И.Ансофф визначає конкурентний статус підприємства як рентабельність стратегічних капітальних вкладень, скоригованих на ступінь “оптимальності” стратегії підприємства та ступінь відповідності потенціалу підприємства його оптимальній стратегії, та пропонує розраховувати конкурентний статус підприємства (КСП) за формулою:

КСП = ((І_F – І_k) / (І_O – І_k)) * S_F / S_o * C_F / C_o,

де І_F – рівень стратегічних капітальних вкладень підприємства;

І_k – критичний рівень капітальних вкладень, нижче якого капітальні вкладення не приносять прибутків; І_O – оптимальний рівень капітальних вкладень, після якого збільшення капітальних вкладень призводить до зниження прибутків; S_F, S_o – відповідно діюча та оптимальна стратегія підприємства; C_F, C_o – відповідно наявні та оптимальні можливості підприємства.

Показники S_F/S_o та C_F/C_o Ансофф оцінює, як середньо-арифметичні бальні оцінки (від 0 до 1) ступеня відповідності факторів діючої стратегії або наявних можливостей факторам оптимальної стратегії та оптимальних можливостей. Для визначення факторів стратегій та факторів можливостей Ансофф пропонує набори типових факторів та характер їхнього впливу на рентабельність підприємства.

Якщо КСП = 1, то підприємство займає винятковий сильний конкурентний статус і буде одним із самих ефективних, а якщо КСП = 0, то підприємство не отримає прибутків. Пропонується наступні градації КСП:

0 < КСП £ 0,4 – слабка позиція,

0,5 < КСП £ 0,7 – середня позиція,

0,8 < КСП £ 1 – сильна позиція.

Рис. 3.8. Залежність рентабельності підприємства від об’єму капіталь-них вкладень

Головною проблемою в визначенні КСП є проблема оцінки ступеня достатності розвитку стратегічного потенціалу підприємства та умов зовнішнього середовища для створення і підтримки на високому рівні конкурентної переваги підприємства. І тільки розв’язавши цю проблему можна розмовляти про рівень КСП, як ступінь достатності передумови для створення і підтримки відповідного рівня конкурентних переваг підприємства. Для того щоб запобігти втраті конкурентної переваги від посилення конкурентних позицій суперників, необхідно визначити які параметри обладнання, методи обробки інформації, кваліфікація і спеціалізація робітників, характеристики приміщень і таке інше дозволять забезпечити підприємству в фазі зрілості реалізувати конкурентоспроможні ідеї, висунуті персоналом підприємства в галузі виробництва та просування товару на ринок. Подібні характеристики ресурсів необхідно визначити і по іншим елементам стратегічного потенціалу.

Порівнюючи значення фактичних та потрібних параметрів ресурсів визначають показники відповідності фактичних параметрів потрібним по кожному елементу стратегічного потенціалу, які зводять в узагальнюючу оцінку із врахуванням значимості кожного елемента.

3.6. Конкурентні стратегії підприємства

Будь-яка корпоративна стратегія базується на обраних конкурентних стратегіях, розгорнуту характеристику яких дав М.Портер.

Конкурентна стратегія – це план управління окремою сферою діяльності підприємства, що ґрунтується на діях і підходах, спрямованих на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Конкурентна стратегія вказує шляхи завоювання сильних довгострокових конкурентних позицій.

У відповідності до класифікації конкурентних стратегій М.Портера всі конкурентні стратегії поділяються:

1. Глобальні конкурентні стратегії:

- Стратегія мінімізації витрат;

- Стратегія фокусування;

- Стратегія диференціації;

- Стратегія інновацій;

- Стратегія швидкого реагування.

2. Корпоративні стратегії:

- Стратегія зв’язаної диверсифікації;

- Стратегія незв’язаної диверсифікації;

- Стратегія міжнародної диверсифікації;

- Стратегія відкачування капіталу та ліквідації;

- Стратегія зміни курсу, реструктуризації та виживання.

3. Функціональні стратегії:

- Наступальні та оборонні стратегії;

- Стратегії вертикальної інтеграції;

- Стратегії для галузевих лідерів;

- Стратегії для рядових галузевих підприємств;

- Стратегії для слабких підприємств і підприємств, що знаходяться в стані кризи;

- Стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі;

- Інші стратегії.

Тема 4 “Оцінювання зовнішнього середовища підприємства”

4.1. Сутність середовища підприємства та його складові

Будь-яке підприємство постійно перебуває і функціонує в середовищі. Середовище ніколи не буває стабільним (постійним). Середовище підприємства складається з трьох складових:

- макросередовища;

- мікросередовища;

- внутрішнього середовища.

Макросередовище складається з елементів, які не мають прямих зв’язків з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери діяльності підприємства взагалі.

Мікросередовище – це учасники ринку, які безпосередньо контактують з підприємством і впливають на нього.

Внутрішнє середовище – це сукупність внутрішніх факторів, що визначають процеси діяльності підприємства.

Перелік та вплив факторів макро- та мікросередовища на підприємство зображено на рис 4.1. Розглянемо більш детально складові середовища підприємства, їх взаємодію та вплив на підприємство.

4.2. Макросередовище підприємства

Макросередовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість підприємства і на які підприємство не має впливу взагалі або цей вплив незначний.

До таких факторів відносяться:

- технологічний фактор;

- соціальний фактор;

- природний фактор;

- політичний фактор;

- економічний фактор.

Технологічний фактор – це група чинників, що пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продукції, матеріалів і технологій, а також know-how.

Технологічний фактор, що впливає на функціонування підприємства завжди має тенденцію до змін. Такі зміни створюють для підприємств як додаткові можливості та переваги, так і додаткові обмеження та перешкоди. Основними напрямками впливу технологічних змін на підприємство є попит на продукцію та попит на технологічний процес для виробництва продукції. Поява на рику нового продукту (компакт диски) стимулює з одного боку розвиток технологій по використанню цього продукту в суміжних виробництвах та галузях (нова побутова техніка, нові можливості звукозапису), а з іншого боку технологічні новинки народжують загрози для підприємств, які займаються виробництвом традиційної продукції та традиційних технологій.

Природний фактор – це група чинників, пов’язаних з розміщенням, топографією місцевості, кліматом та природними ресурсами, а також ринками збуту. Поряд з цим, підприємства повинні також враховувати дію законів екогармонії об’єктивного світу для забезпечення довгострокового життєвого циклу в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

Техногенна концепція розвитку, в основу якої покладено необмежений розвиток вільного ринку, орієнтація на суто економічне зростання, розвиток науково-технічного прогресу при нещадній експлуатації природних ресурсів, за своєю суттю не передбачає врахування зовнішніх довгострокових економічних наслідків. Така концепція не враховує екологічні та природоохоронні аспекти виробництва, а економіка розвивається за відсутності гармонії з природою.

Політичний фактор – це група чинників, які впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади, парламенту та уряду.

Участь лідерів виробництва в політиці є чітким орієнтиром і вказує на важливість державної політики для підприємства і навпаки.

Рис 4.1 Середовище підприємства

Дія політичного фактору на підприємства проявляється через:

- нормативні і правові документи центру;

- дії місцевої влади, кредити уряду і регіонів;

- обмеження з найму на роботу;

- прийняття нормативних актів. Що мають зворотну силу;

- угоди з тарифів і торгівлі з іншими країнами;

- ринкове чи командне регулювання економіки;

- діяльність лобі в державних і законотворчих органах;

- недосконалість та часті зміни податкового законодавства.

При цьому треба завжди пам’ятати, що більшість дій держави є обмежуючими, а не допоміжними чи підтримуючими.

Економічний фактор – це група чинників, які впливають на ефективність діяльності та стійкість підприємства через обіг грошей, товарів, інформації та енергії.

До чинників, діючих в полі економічного фактору можна віднести:

- інфляцію;

- дефіцит державного бюджету;

- структура державних видатків;

- спад виробництва;

- рівень податкових ставок та зборів;

- лібералізація зовнішньоекономічних зв’язків;

- зростання мобільності населення;

- підвищення рівня освіти;

- досконалість законодавчої бази;

- антимонопольна політика;

- регулювання експорту та інше.

Аналіз всіх перерахованих факторів, усвідомлення напряму їх дії дають можливість підприємству вжити відповідних заходів для того, щоб скористатися дією позитивних факторів та нейтралізувати або по можливості знизити до мінімальних розмірів дію негативних факторів.

4.3. Мікросередовище підприємства

Мікросередовище підприємства складається з елементів які мають прямі зв’язки з підприємством та впливають на формування атмосфери діяльності підприємства.

Мікросередовище – це сукупність факторів, які формують прибутковість підприємства в умовах впливу на підприємство основних сил, генерованих постачальниками, споживачами, конкурентами, посередниками та контактними аудиторіями.

Постачальники – це ціла група різних за своєю природою організацій та фізичних осіб, які приймають участь в процесі матеріально-технічного забезпечення виробничої та науково-технічної діяльності підприємства.

Споживачі – це окремі особи, домогосподарства які придбають товари для особистого споживання, а також підприємства всіх форм власності, що купляють товари для виробничого використання. Сюди також можна віднести державні та суспільні організації, що використовують товари у відповідності до сфери діяльності.

Конкуренти – це юридичні (фізичні) особи, що займаються виробництвом аналогічної продукції і працюють на тому ж ринку з тими ж споживачами.

Конкуренти являються однією із самих впливових сил мікросередовища підприємства.

Конкуренція – це боротьба між учасниками ринкової економіки, заінтересованими в досягненні певної мети кожен для себе. Найчастіше метою конкуренції є отримання максимального прибутку за рахунок завоювання прихильності споживачів.

А. Сміт довів, що конкуренція, зрівноважуючи норми прибутку, сприяє оптимальному розподілу праці.

Посередники – це підприємства, які займаються наданням торгових послуг, підприємства по транспортуванню та складуванню товарів, підприємства по наданню маркетингових послуг, кредитно-фінансові заклади та інші.

Посередники впливають на мікросередовище підприємства через рівень цін на свої послуги по просуванню товару до споживача і тим самим формують попит на продукцію підприємства.

Адекватними діями на вплив посередників може бути пошук та оцінка альтернативних шляхів просування товарів.

Контактні аудиторії – це суб’єкти, що вступають в взаємодію з підприємством через існування різного роду інтересів до його діяльності.

До цієї групи впливу можна віднести:

- фінансові кола, що забезпечують підприємство капіталом;

- банки;

- інвестиційні компанії;

- брокерські фірми;

- інвестори;

- засоби масової інформації;

- державні заклади, що займаються наглядом та регулюванням виробничої діяльності;

- суспільні організації, групи суспільної думки;

- місцеві контактні аудиторії (релігійні організації, національ-ні общини та ін.).

4.4. Внутрішнє середовище підприємства

Внутрішнє середовище підприємства – це сукупність факторів, що формують його довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу підприємства.

До факторів ресурсного напрямку впливу на внутрішнє середовище підприємства відносяться:

- можливість реагування на цикли попиту/пропозиції;

- тривалість та особливості виробничого циклу;

- рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва та їх співвідношення);

- можливість змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології та технологічності продукції;

- рівень патентного захисту продукції та технології;

- якість виробництва, використання комп’ютерних технологій;

- рівень оновлення устаткування;

- виробничі потужності та їхнє завантаження, можливості економії на масштабах виробництва;

- гнучкість виробничого потенціалу;

- забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням, робочою силою, а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали та ін.;

- витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін;

- витрати на диверсифікацію, конверсію;

- ефективність виробництва;

- можливість пом’якшення впливу інфляційних процесів;

- розміри власного капіталу;

- ліквідність;

- розміри заборгованостей;

- прибутковість;

- рівень реінвестування;

- розміри кредитів та їх повернення;

- джерела фінансування та фінансова стабільність;

- обсяги на напрямки інвестицій;

- обсяги запасів;

- готівка;

- дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття);

- наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази.

- техніко-організаційний рівень виробництва.

Фактори структури підприємства:

- організаційна структура підприємства;

- специфіка побудови апарату управління;

- неформальна система управління підприємством;

- система контролю діяльності підприємства та ін.

Фактори персоналу:

- можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;

- структура і рівень кваліфікації персоналу;

- динаміка робочої сили;

- компетентність керівників та підлеглих;

- система заробітної плати та рівень доходів робітників, “участь у прибутках”;

- методи добору, атестації, підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

Наведений, як приклад, перелік факторів, який можна використати для стратегічного аналізу не є остаточним. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості. Головною метою аналізу внутрішнього середовища є визначення притаманних точок у функціонуванні та управлінні підприємством та встановлення пріоритетів у розв’язанні стратегічних проблем.

Тема 5. “Аналіз стратегічного потенціалу підприємства”

5.1. Аналіз зовнішнього середовища підприємства

Будь-яка організація, як уже вказувалося, знаходиться і функціонує в середовищі. По відношенню до підприємства середовище підприємства поділяють на зовнішнє і внутрішнє. Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує підприємство ресурсами, необхідними для підтримки його внутрішнього потенціалу. Проте, ресурси зовнішнього середовища не безмежні, на них претендують багато інших підприємств, що знаходяться в цьому середовищі. Тому завжди існує небезпека того, що підприємство не зможе одержати необхідні ресурси із зовнішнього середовища в необхідний час.

Оцінка впливу зовнішнього середовища на підприємство проводиться з наступними параметрами:

1. Оцінка змін, що впливають на різні аспекти поточної стратегії.

2. Визначення факторів, які являються загрозою для поточної стратегії підприємства.

3. Визначення факторів, що надають більше можливостей для досягнення загальних для підприємства цілей шляхом корегування плану.

Аналіз факторів впливу зовнішнього середовища на підприємство дає йому час для прогнозування можливостей, час для розробки плану дій на випадок непередбачених обставин, час для розробки таких стратегій, які дозволять перетворити загрози в будь-які вигідні можливості.

5.2. Аналіз макросередовища

Аналіз зовнішнього середовища підприємства починають з аналізу макросередовища підприємства на основі використання багатофакторного системного аналізу (PEST- аналізу).

PEST – це абревіатура чотирьох англійських слів:

P - Policy – політика,

Е - Еconomy – економіка,

S - Society- суспільство (соціум),

T - Technology – технологія.

З назви методу видно, що серед незліченного розмаїття факторів впливу зовнішнього середовища на підприємство, PEST- аналіз виділяє тільки 4 основні групи.

PEST – аналіз базується на наступних домінуючих позиціях:

1. Стратегічний аналіз кожного із зазначених компонентів повинен відповідати принципам системності, тому що в реальному житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємопов’язані. Тому зміна одного із компонентів, як правило, визиває зміну інших, а такі зміни можуть стати для підприємства як загрозами так і можливостями.

2. PEST-аналіз – це інструмент чотирьохкомпонентного стратегічного аналізу макросередовища, а реальне життя – ширше, багатогранніше і для кожного підприємства в його зовнішньому середовищі існує свій набір факторів які найбільш істотно впливають на його конкретний бізнес.

Для проведення PEST-аналізу на підприємстві обов’язково повинен бути повний перелік:

- факторів і тенденцій макросередовища, що роблять значний вплив на діяльність підприємства;

- факторів, що складають потенційні загрози діяльності підприємства;

- фактори, розвиток яких містить нові можливості для діяльності підприємства.

PEST–аналіз зводиться в таблицю 5.1.

Після складання таблиці PEST – аналізу проводиться аналіз кожного фактору, аналіз його впливу на фінансовий стан та виробничу діяльність підприємства та розробляються можливі відповідні заходи підприємства по запобіганню впливу негативних факторів, та використанню можливостей позитивних факторів.

Таблиця 5.1

PEST – аналіз тенденцій, що мають істотне значення

для стратегії організації

Політика	Р	Економіка	Е
1. Вибори президента. 2. Вибори у Верховну Раду. 3. Зміна законодавства. 4. Державне галузеве регулювання ........ ........ n +1 сценарій	1. Загальна характеристика (підйом, спад). 2. Рівень інфляції. 3. Експортна імпортна політика 4. Динаміка курсу гривні ........ ........ n +1 сценарій
Соціум	S	Технологія	Т
1. Зміни в базових цінностях. 2. Зміни в рівні і стилі життя. 3. Відношення до роботи і відпочинку. 4. Демографічні зміни. 5. Зміна структури доходів ........ ........ n +1 сценарій	1. Державна технологічна політика. 2. Тенденції в НДР. 3. Нові патенти. 4. Нові продукти. 5. Технологічні зміни. ....... ....... n +1 сценарій

Такими заходами можуть бути:

- проведення фінансових операцій, що сприяють збереженню купівельної спроможності грошей;

- скорочення капітального будівництва, згортання НДДКР з віддаленими у часі результатами;

- стимулювання, надання послуг з кооперації та поставок за допомогою кредитів постачальників, здійснення бартерних операцій;

- формування раціональної кадрової структури;

- пошук нових напрямків діяльності, страхування поставок, стимулювання партнерів;

- одержання міжнародних сертифікатів на продукцію;

- використання цінових переваг, зменшення витрат;

- розробка кількох альтернативних стратегій діяльності;

- продаж готового виробу комплектуючими частинами, скорочення експорту.

5.3. Аналіз мікросередовища

Необхідність найефективнішого використання впливу мікросередовища на діяльність підприємства зумовлює потребу в проведенні аналізу такого впливу.

Перелік факторів, що формують пропозицію за Д. Ру та Д. Су льє представлено в табл.5.2.

Таблиця 5.2

Пропозиція галузі (за Д. Ру та Д. Су льє)

№ п /п	Фактори, що аналізуються	Характер впливу
Екзогенний	Ендогенний
1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 6. 6.1. 6.2. 6.3.   6.4.	Структура галузі Концентрація Диференціація Перешкоди входження в галузь Перешкоди мобільності Перешкоди виходу з галузі Інтеграція Виробничі потужності галузі Надлишкові або недостаючі Вартість регулювання (конверсії) Терміни регулювання (конверсії) Основні фонди та структура витрат Основні фонди. Постійні витрати Витрати на робочу силу Витрати на сировину Існування переваг серійного виробництва Виробничо-технічне навчання Фінансові аспекти діяльності Потреба в капіталі Потреба в обігових коштах Джерела фінансування Технічні аспекти діяльності Опанування know-how Заміна техніки Соціально-політичні аспекти Рівень синдикалізації Специфічне регулювання діяльності Нові учасники Нові соціально-політичні настанови	Так Так Так Так Так Так   Так Так Так   Так Так Так Так Так Так   Так Так Так   Ні Так   Так Так Так Так	Ні Так Так Так Ні Так   Так Ні Ні   Ні Так Так Ні Ні Ні   Так Так Так   Так Так   Ні Ні Ні Ні

Крім аналізу факторів, що формують пропозицію можна провести аналіз факторів, які формують привабливість галузі по

Харрісону наведено в табл.. 5.3, а по Дж. Томсону – в табл. 5.4.

Таблиця 5.3

Привабливість галузі (по Харрісону)

№ п/п	Фактори привабливості галузі	Питома вага	Рейтинг	Оцінка (гр3 х гр4)
1. 2. 3. 4. 5. 6.   7.   8.     9.   10. 11.     12. 13. 14.	Вплив постачальників Вплив споживачів Вплив товарів-замінників Міцність бар’єрів входу Рівень конкуренції Рівень і тип регулювання з боку держави Вплив соціально-активних груп Відношення громадськості до галузі   Швидкість технологічних нововведень Вплив профспілок Відношення фінансових організацій та посередників до галузі Темпи зростання Прибутковість Ефективність функціонування у період економічного спаду	0,10 0,10 0,03 0,10 0,15 0,10   0,03   0,03     0,03   0,06   0,04   0,04 0,10 0,10		0,4 0,4 0,06 0,30 0,30 0,10   0,06   0,06     0,15   0,12   0,16   0,16 0,40 0,50
	Усього	1,0	-	3,07

Таблиця 5.4

Привабливість галузі (по Дж. Томпсону)

№ п/п	Фактори привабливості галузі	Питома вага	Рейтинг	Оцінка (гр3хгр4)
1. 2.   3.   4. 5. 6.   7.   8. 9.	Розміри ринку Прогнозований темп зростання ринку Історична та передбачувана прибутковість Рівень конкуренції Можливі загрози та шанси Вплив сезонних та циклічних факторів Вимоги до рівня технологій та капіталовкладень Вплив середовища Вплив регулювання соціальної та економічної політики	0,15 0,20   0,05   0,10 0,20 0,15   0,05   0,05 0,05		0,75 0,20   0,15   0,10 1,00 0,15   0,10   0,15 0,20
	Усього	1,00	-	2,90

Різні автори пропонують різні підходи до аналізу привабливості галузі. Для характеристики галузі взагалі можуть бути використані наступні фактори:

- прибутковість галузі;

- значення продукції для суспільства;

- характер конкуренції та кількість підприємства в галузі;

- темпи зростання (спаду) галузі;

- бар’єри входу (виходу) з галузі;

- головні позитивно (негативно) діючі фактори такі як технічні, економічні, соціальні, “життєвий цикл галузі” та ін.;

- потужність галузі;

- технічний рівень виробництва;

- технології, що застосовуються та їхня конкуренто-спроможність;

- рівень якості продукції;

- стандартність продукції;

- витрати на робочу силу, сировину, матеріали;

- організаційно-управлінські особливості підприємства;

- канали розподілу та специфіка системи збуту;

- “оптимальний розмір” конкурентоспроможного підприємс-тва;

- фінансова система;

- вимоги до рівня кваліфікації персоналу;

- екологічні обмеження та ін.

5.3. Аналіз внутрішнього середовища підприємства

Аналіз внутрішнього середовища підприємства здійснюється з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. Головною метою аналізу є перевірка системи господарювання підприємства в цілому, та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які надає зовнішнє середовище підприємству, та запобігання й послаблення загроз, тобто виявлення сильних та слабких сторін підприємства. Аналіз внутрішнього середовища підприємства починається з аналізу “стратегічного рівня” підприємства.

Ключові фактори конкурентоспроможності – це комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства в поєднанні з нагромадженим досвідом його використання, що сприяє виготовленню конкурентоспроможної продукції та забезпечує існування підприємства в довгостроковій перспективі. При проведенні аналізу внутрішнього середовища необхідно провести аналіз виробничого потенціалу підприємства.

Виробничий потенціал підприємства – це система взаємо-пов’язаних елементів (засобів, запасів, джерел), що виконують різні функції в процесі виробництва продукції та розвитку підприємства.

З метою оцінки виробничого потенціалу підприємства використовують ресурсний (обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований) підходи.

Ресурсний підхід – це визначення виробничого потенціалу, як сукупності виробничих ресурсів, тобто це сума фізичних та вартісних оцінок його складових.

Структурний підхід – це визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства на основі прогресивних норм та нормативів, заданих передовими технологіями та організацією виробництва, що існують в галузі.

Цільовий підхід – це визначення відповідності наявного потенціалу досягненню намічених цілей. Відповідність виробничого потенціалу до намічених цілей визначають за допомогою експертних оцінок, що складаються за наступною шкалою:

5 - повна відповідність;

4 – відповідність в основному;

3 – відповідність у великій кількості елементів;

2 – незначна відповідність;

1 – відповідність у другорядних елементах;

0 – невідповідність.

Одержані оцінки дають змогу визначити рівень відповідності виробничого потенціалу підприємства обраним стратегіям окремих складових.

5.5. SWOT – аналіз

Наступний рівень аналізу ефективності діючої стратегії можна провести з використанням SWOT–аналізу, тобто аналізу сильних та слабких сторін, загроз та можливостей підприємства. SWOT – це абревіатура, що складається із перших букв англійських слів:

strength – сила,

weaknesses – слабкість,

opportunities – можливості,

threats – загрози.

Сила – це те, що підприємство робить добре, чи характеристика, яка надає йому важливої переваги. До сильних сторін підприємства можна віднести майстерність, накопичений досвід, цінний внутрішній ресурс чи конкурентоспроможність, тобто, це досягнення підприємства, що ставлять його в переважне становище на ринку.

Слабкість це види діяльності, які підприємство виконує не досить добре, або ресурси, потенціал, що не правильно використовуються.

Можливості це набір альтернатив, що їх можна використати підприємство для досягнення стратегічних цілей.

Загрози це будь-які процеси або явища, що перешкоджають підприємству на шляху досягнення стратегічних цілей.

SWOT-аналіз це процес групування факторів середовища в якому функціонує підприємство на зовнішні і внутрішні та аналіз їх з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на його діяльність.

Орієнтовний перелік сильних та слабких сторін підприємства наведено в таблиці 5.5.

Таблиця 5.5

Сильні та слабкі сторони підприємства

Аспект середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Виробництво	1. Наявність власних розробок продукції, проведення науково-дослідних робіт. 2. Ефективна система контролю якості. 3. Низькі витрати на виробництво одиниці продукції.	1. Велика енергомісткість. 2. Швидко старіючі виробничі потужності. 3. Неповне використання потужностей. 4. Застарілі технології виробництва.
2. Фінанси	1. Відсутність довгострокових боргів. 2. Платоспроможність. 3. Незалежність від зовнішніх джерел фінансування.	1. Мала ефективність активів. 2. Наявність на балансі соціальної сфери. 3. Обмежені інвестиційні можливості.
3. Збут та просування товарі	1. Наявність стабільних каналів збуту та просування каналів. 2. Цінові переваги на ринку.	1. Нестача коштів для вивчення ринку та вдосконалення каналів просування та збуту. 2. Втрата репутації у споживачів.
4. Конкуренто-спроможність	1. Жорсткий конкурент на ринку. 2. Використання наступальних конкурентних стратегій	1. Неконкурентоспроможність продукції. 2. Слабка конкурента позиція на ринку. 3. Втрата конкурентної позиції внаслідок. 4. Постійні атаки з боку головних конкурентів.
5. Екологічний	1. Зменшення обсягів шкідливих викидів.   2. Заміна шкідливих технологій.	1. Збільшення обсягів шкідливих викидів.
6. Соціальна ефективність	1. Компетентність персоналу. 2. Наявність бази професійної підготовки. 3. Поліпшення умов праці. 4. Наявність програми соціального захисту працівників.	1. Висока гранність кваліфікованих кадрів. 2. Відсутність соціального захисту працюючих.

Орієнтовний перелік можливостей та загроз підприємства наведено в табл. 5.6.

Таблиця 5.6.

Потенційні можливості та загрози

Потенційні можливості

Потенційні загрози

§ зростаючий розвиток економіки; § соціально-політична стабільність; § обґрунтоване законодавство; § збільшення потреб споживачів; § входження у нові ринку; § розширення виробництва; § споріднена диверсифікація; § вертикальна інтеграція; § можливість руху в бік більш привабливих груп; § швидке зростання ринку; § слабка конкурентна боротьба в галузі

§ інфляція; § велика ймовірність появи нових конкурентів; § зростання збуту товарів-замінників; § відсутність зростання ринку або спад; § зростання тиску конкурентів; § технологічні прориви в інших країнах, галузях, що зменшують конкурентоспроможність продукції; § виникнення труднощів з споживачами та постачальниками; § зміни в потребах споживачів; § негативні демографічні зміни; § негативна екологічна ситуація; § соціально-політична нестабільність.

Поданий у таблицях 5.5, 5.6 перелік, дозволяє розробити заходи щодо усунення чи пом’якшення впливу погроз і посилення можливостей підприємства. Але більше ефективність аналізу забезпечує виявлення зв’язків між силою і слабкістю підприємства з загрозами та можливостями. З цією метою складають матрицю SWOT-налізу.

Таблиця 5.7

Матриця SWOT – аналізу

	Зовнішнє середовище
Внутрішнє середовище		Можливості .. n	Загрози .. n
Сильні сторони .. m	Поле “С і М”	Поле “С і З”
Слабкі сторони .. m	Поле “Сл і М”	Поле “Сл і З”

Для пар з поля “С і М” необхідно розробляти стратегію яка дозволяє використати сильні сторони підприємства з метою одержання віддачі від можливостей, що з’явилися в зовнішньому середовищі.

Для пар з поля “ Сл і М” стратегія повинна бути такою, щоб за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище, спробувати подолати слабкі сторони підприємства.

Для пар з поля “ С і З” стратегія повинна використовувати сильні сторони підприємства з метою пом’якшення (локалізації) загроз.

І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі “Сл З” – “кризовому полі”, необхідно розробляти стратегію одночасного подолання загроз та усунення слабкості підприємства.

5.6. Метод позиціювання

Часто для оцінки можливостей застосовують метод позиціювання. Цей метод базується на складенні матриці можливостей. (Таблиця 5.7).

Таблиця 5.7

Матриця можливостей підприємства

Вплив Ймовірність	Сильний	Помірний	Малий
Висока	Поле “ВС”	Поле “ВП”	Поле “ВМ”
Середня	Поле “СС”	Поле “СП”	Поле “СМ”
Низька	Поле “НС”	Поле “НП”	Поле “НМ”

Отриманні поля можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, що потрапили на поля “ВС”, “ВП”, “СС” мають велике значення для підприємства і їх обов’язково необхідно використати. Можливості з полів “СМ”, “НП” та “НМ” практично не заслуговують на увагу. Можливості з інших полів можна використовувати в тих випадках, коли підприємство має для цього достатню кількість необхідних ресурсів.

Подібна матриця складається і для загроз з метою визначення їхнього впливу на підприємство, таблиця 5.8.

Таблиця 5.8

Матриця загроз підприємства

Наслідки Ймовірність	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	“Легкі удари”
Висока	ВР	ВК	ВВ	ВЛ
Середня	СР	СК	СВ	СЛ
Низька	НР	НК	НВ	НЛ

Погрози, що потрапляють на поля ВР, ВК, СР є великою небезпекою для підприємства і вимагають негайної та обов’язкової ліквідації. Погрози з полів ВВ, СК, НР необхідно утримувати впливу зору та усунути в першочерговому порядку. Усунення погроз з полів НК, СВ, ВЛ необхідно проводити після уважного та детального аналізу. Погрози з інших полів уважно відстежуються в їхньому розвитку та усуваються по мірі необхідності.

5.7. Метод складання профілю середовища

З метою проведення аналізу середовища можна застосовувати метод складання профілю. Цей метод зручно використовувати для складання окремо макро-, мікро- та внутрішнього середовища. Сутність методу полягає в тому, що в таблицю профілю середовища заносяться окремі фактори. Кожному з факторів на основі експертної оцінки надається його значимість:

- важливість для галузі: 3 – велика, 2 – середня, 1 – слабка;

- вплив на підприємство: 3 – сильний, 2 – середній, 1 – слабкий;

- спрямованість впливу: (+1) – позитивна, (- 1) – негативна.

Інтегральну оцінку ступеню важливості фактора для підприємства отримують шляхом помноження всіх трьох експертних оцінок (табл.. 5.9).

Таблиця 5.9

Профіль середовища

Фактор середовища	Важливість для галузі А	Вплив на підприємство В	Спрямованість впливу С	Ступінь важливості D = А*В*С
....
m

5.8. „СПЕЙС” – аналіз середовища підприємства

„SWOT” – аналіз надає можливість оцінки сильних та слабких сторін підприємства, можливостей та загроз, які ідуть із зовнішнього середовища, але він не надає змоги визначення існуючої стратегії підприємства та розробки стратегії подальшого його розвитку. З цієї точки зору більш прийнятним є „СПЕЙС” – аналіз.

„СПЕЙС” – аналіз можна проводити двома шляхами:

· перший, це просте регулювання найбільш важливих для подальшого розвитку підприємства факторів, наведено в табл. 5.10

· другий, це „СПЕЙС” – аналіз середовища функціонування підприємства та побудова „СПЕЙС” – матриці (табл.5.11.).

Таблиця 5.10

Таблиця „СПЕЙС” – аналізу

Перелік факторів (орієнтований)	Ймовірність здійснення	Величина впливу
Низька 1-3 бали	Середня 4-6 балів	Висока 7-10 балів	Низька 1-3 бали	Середня 4-6 балів	Висока 7-10 балів
1. Прискорення темпів зростання економіки країни	+				+
2. Прискорення темпів зростання галузі			+		+
3. Можливість зміни параметрів функціонування галузі		+				+
4. Можливість залучення інвестицій			+			+
5. Можливість створення нових виробничих потужностей			+			+
6.Можливість входження в зону пільгового оподаткування	+				+
7.Можливість експортної діяльності	+
8. Ступінь ризи-ку		+			+
9. Прискорення темпів росту цін на сирови-ну, матеріали, енергоносії комплектуючі			+			+
10. Прискорен-ня кругообігу коштів			+		+
11. Прискорен-ня темпів росту цін на продукцію		+			+
12. Зниження співвідношення ціна/якість продукції			+			+
13. Підвищення конкуренто- спроможності продукції			+			+
14. Підвищення ефективності використання праці		+		+

Після проведення оцінки факторів, що впливають на сучасний стан та подальший розвиток підприємства необхідно побудувати матрицю із розміщенням кожного із факторів у відповідному квадраті, що зображено на рис. 5.1

Рис. 5.1 Матриця можливостей

Побудова такої матриці створює повну уяву про величину впливу та ймовірність здійснення кожного із факторів, а кожен із квадратів матриці вимагає від керівництва підприємства відповідних адекватних дій.

Таблиця 5.11

„СПЕЙС” – матриця

Внутрішня стратегічна позиція		Зовнішня стратегічна позиція
Фінансова сила, FS	Бальна оцінка	Стабільність середовища, ES	Бальна оцінка
1. Можливість отриман-ня кредитів		1. Надійність зв’язків з партнером
2. Платоспроможність підприємства	-2	2. Циклічність виробництва
3. Державна політика	-6	3. Стабільність законодавства	-7
4. Наявність резервних фондів	-3	4. Темпи зростання цін постачальника	-3
5. Наявність інвестицій-них ресурсів	-4	5. Наявність сировинних баз
6. Стабільність взаємо-відносин з банком		6. Динаміка попиту
7. Структура обігових коштів	-5	7. Стабільність систем збуту та просування	-4
Середня оцінка	-3,43	Середня оцінка	-0,57
Конкурентна перевага, СА	Бальна оцінка	Виробнича сила, IS	Бальна оцінка
1. Імідж підприємства		1. Можливість розширення виробництва
2. Канали розподілу	-2	2. Стабільність виробництва
3. Співвідношення ціна/якість	-2	3. Можливості сировинних баз
4. Якість продукції	-1	4. Повнота використання ресурсів	-7
5. Кваліфікація і моти-вація керівного складу	-3	5. Наявність кваліфікованого персоналу
6. Стан інфраструктури		6. Досвід роботи
7. Задоволення попиту		7. Можливість впровадження нової техніки	-5
Середня оцінка	0,43	Середня оцінка	0,29
Оцінка за позицією	-3,00	Оцінка за позицією	-0,28

В „СПЕЙС” – матриці проводиться експертна бальна оцінка кожного із факторів та підводиться середня оцінка фінансової сили (FS), конкурентної переваги (СА), стабільності середовища (ЕS) та виробничої сили (ІS). Середня оцінка кожної із складових визначається як арифметична сума балів поділена на кількість факторів. Після визначення середніх оцінок визначається оцінка за внутрішньою та зовнішньою стратегічною позицією і будується існуючої стратегії підприємства, зображене на рис. 5.2.

Охоронна

Конкурентна

Агресивна

ES + FS

IS + CA

Рис. 5.2 Графічне зображення стратегії підприємства

Після визначення існуючої стратегії підприємства необхідно зробити декілька стратегічних пропозицій для кожного із факторів, які значно покращать стан кожного фактору і змінять стратегію подальшого розвитку підприємства з охоронної та на конкурентну та агресивну.

Тема 6 “Стратегії бізнесу або глобальні конкурентні стратегії”

6.1. Принцип стратегічних кривих

З метою більш повного розуміння сутності стратегій бізнесу необхідно співставити два явища:

Перше – функція залежності собівартості виробленої продукції від обсягів виробництва в одиницю часу до певного значення обсягів знижується, а потім – зростає, тобто має мінімальне значення. Така залежність називається кривою масштабу (ефектом масштабу) і яку зображено на рис. 6.1.

Рис. 6.1 Крива масштабу

Крім того, собівартість продукції знижується по мірі збільшення обсягів виробництва. Це так – званий виробничий “ефект досвіду”. Це явище виникає внаслідок навчання персоналу, доопрацювання технологічних процесів, зменшення питомої ваги постійних витрат в собівартості продукції та інших факторів. Експериментально встановлено що при зростанні обсягів виробництва в два рази собівартість продукції зменшується на 20 відсотків.

Графічне зображення “кривої досвіду” представлено на рис. 6.2.

Рис. 6.2 Крива досвіду

Функція залежності питомих витрат на просування та збут в залежності від обсягів реалізації до певного значення обсягів реалізації зменшується, а потім зростає. Такий вигляд функції пояснюється існуванням так-званого маркетингового ефекту масштабу. Графічне зображення функції представлено на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Маркетинговий ефект масштабу

Існує також і маркетинговий ефект досвіду, що по своїй природі ідентичний виробничому ефекту досвіду.

Сукупні питомі витрати на виробництво, просування та збут продукції отримують шляхом підсумку відповідних статей. Графічне зображення таке ж як для кривих масштабу та досвіду. В таблиці 6.1 представлена класифікація ефектів масштабу та досвіду.

Таблиця 6.1

Дата добавления: 2014-01-05