Особенности установления и поддержания взаимоотношений клиента и консультанта

Процесс консультирования предусматривает наличие двух партнеров - консультанта и его клиента. Взаимоотношения, складывающиеся между этими двумя сторонами, во многом определяют эффективность оказываемых консультантских услуг. Совершенно независимо от технической значимости и качества совет консультанта может быть понят и принят или отвергнут клиентом. Поэтому с самого начала отношения консультанта и клиента должны строиться на основе взаимопонимания и сотрудничества.

Одним из первых препятствий на пути установления эффективных взаимоотношений могут стать различные взгляды на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Поэтому с самого начала необходимо:

♦ во-первых, четко определить проблему, в связи с которой был приглашен

консультант, путем сопоставления точек зрения клиента и консультанта. Обе стороны должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное, которое также не должно считаться окончательным. После начала выполнения задания детальная диагностическая работа может выявить новые проблемы и привести к изменению первоначального согласованного определения;

во-вторых, прояснить, чего хочет достичь консультант и клиент и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию, какова ею ответственность перед клиентом и роль (степень участия в реализации принятых решений);

в-третьих, определить, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания. Какие роли будет выполнять консультант, а какие клиент? Каковы их взаимные обязательства? Желает ли клиент получить готовое решение от консультанта или он предпочитает выработать собственное с его помощью? Имеются ли особые области, которыми должен заняться консультант без привлечения клиента и наоборот? Ответы на эти и аналогичные вопросы и определяют, при какой стратегии осуществление задания будет успешным по стандартам как клиента, так и консультанта.

Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. При этом, в любом случае, основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества, что обусловлено следующими основными причинами:

1. Многого консультант не может сделать должным обратом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться идеями с нужными лицами.

2 Часто высшие руководство не знает, какие знания и умения могут присутствовать в организации скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.

3. Сотрудничество необходимо, чтобы клиент полностью связывал себя с опреде­лением проблемы и результатами выполнения задания, что обусловлено лучшим отношением людей к изменениям, в разработке которых они активно участвовали.

4. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при определении круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания.

2. «Система клиента»

Процесс управленческого консультирования включает две взаимодействующие стороны - клиента и консультанта.

Клиентом в самом широком смысле этого термина является организация, которая пользуется услугами консультантского подразделения. Здесь мы имеем институциональные отношения. Однако имеются также клиенты в более узком смысле слова - индивиды или группы лиц в организации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать их или не принимать и т.д.

Следует отметить, что в профессиональных консультантских службах отношения «консультант-клиент» всегда персонализируются. Хотя официальный контракт заключается между лицами, действующими от имени обеих сторон. Истинно производственная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом между организациями; она будет зависеть от способностей и отношений, а также от «психологического контакта» между непосредственно вовлеченными лицами.

Работая с клиентом, консультанты сталкиваются с очень сложными и запутанными отношениями, традициями и ценностями. Им могут легко предоставить информацию, или преднамеренно скрывать и искажать ее. Консультанты имеют дело, таким образом, с «системой клиента», комплексно рассматривая организацию и стараясь составить карту сети взаимоотношений, в которой они должны работать. Может оказаться, что эта система охватывает лишь часть или один аспект организации. Внутри нее консультант должен определить:

кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях);

кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче задания;

чье непосредственное сотрудничество необходимо.

Клиент за решение своих проблем или задач готов оплатить услуги консалтинговых фирм или отдельных независимых консультантов. В большинстве случаев консультант получает вознаграждение за согласованное количество дней. Обычно устанавливается почасовое или дневное вознаграждение. В течение этого срока консультант находится в распоряжении клиента. В процессе подготовки решения предложения и рекомендации консультанта могут быть приняты полностью или частично, либо совсем отвергнуты.

Существует множество форм отказа от советов и рекомендаций консультанта. Иногда это вызвано плохими, неэффективными взаимоотношениями сторон. Для обеспечения эффективного решения проблем между клиентом и консультантом должны быть дружественные отношения, полная заинтересованность в поиске оптимальных решений. Клиент и консультант должны знать современные методы ведения переговоров и уметь практически их применять.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая довольно часто встречается на практике при взаимодействии с консультантом по поводу подбора персонала на предприятие. Вероятность возникновения такой ситуации тем больше, чем более высокие требования предъявляются к кандидату на данную должность.

Руководитель обычно формирует идеальный образ необходимого специалиста и ставит задачу перед службой кадров или управляющим персоналом о выборе кандидатов. Затем представитель предприятия обращается в специализированную фирму по подбору персонала и делает заявку. Рекрутинговая фирма после ознакомления с документами и соответствующих переговоров с клиентом формирует свой образ специалиста, который, естественно, отличается от идеального. Далее рекрутинговая фирма начинает подбирать специалистов, ранжирует их, исходя из своих представлений о претенденте на данную должность, и сообщает необходимые резюме клиенту. Клиент в ходе собеседования с кандидатами вдруг прозревает и понимает, что каждый из них отличается от ранее сформированного идеального образа, а также уточняет, какие дополнительные требования необходимо предъявить. Он отказывается от предложенных претендентов и сообщает консультанту новый образ, и процедура повторяется. Данный процесс адаптации может иметь несколько итераций. Такие варианты бывают, как правило, при подборе уникальных специалистов и руководителей высшего звена.

Рассмотрим другой пример. Клиент обратился в консалтинговую фирму с просьбой провести для него следующие работы: консультирование по вопросам реорганизации бухгалтерского учета; организацию оперативного учета; организацию системы внутреннего контроля; консультирование по вопросам гражданского, валютного и налогового законодательства РФ; организацию автоматизированной системы бухгалтерского учета на предприятии; внедрение программных продуктов фирмы -1С, их поддержку, сопровождение и обучение; оптимизацию документооборота с учетом разделения предприятия по видам деятельности; разработку и автоматизацию системы сбора и обработки информации для целей финансового и управленческого учета; разработку графика документооборота и должностных инструкций ответственных лиц; создание автоматизированной системы ведения основных финансово-хозяйственных операций; обучение сотрудников предприятия.

Консультант, когда приступил к выполнению работ, выяснил, что как таковая организационная структура, несмотря на формальное наличие штатного расписания, отсутствует. На предприятии имеется несколько отделов маркетинга, сбыта, разделенных по направлениям. На уровне корпоративной культуры предприятия, которая развивалась медленно, спокойно и уверенно это было естественно. Однако с учетом тех задач, которые поставил клиент, а именно: разработка и автоматизация системы сбора и обработки информации, - невозможно рассматривать без определения формализованных источников и получателей данных. При корпоративной организационной структуре ответственность несет все подразделение или даже весь коллектив. В случае успеха это нормально, в случае неудачи нет виноватого, либо виноватый известен, но к нему не применяют серьезных санкций: корпоративный дух не позволяет этого сделать.

Перед консультантом возникла задача формализации структуры, которая не была оговорена ни в начале обсуждения перечня работ, ни в процессе подписания договора. Консультанту пришлось сначала определить должностные обязанности сотрудников и связи между ними, организационную структуру предприятия и степень ответственности сотрудников и подразделений.

Консультант изложил свое видение структуры, которая была утверждена на этапе промежуточного отчета. Разработанная организационная структура позволила продолжить работу по техническому заданию.
Были рассмотрены задачи подразделений и взаимодействие между ними (только после этого стало возможным решать вопросы автоматизации процессов финансового и управленческого учета); организации автоматизированной системы бухгалтерского учета и т. п. Этот пример, как и предыдущий, показывает, что клиент в большинстве случаев не до конца понимает и чувствует проблему.

Без сотрудничества успех не придет.

В зависимости от желания клиента могут изменяться роль консультанта, методы и степень его вмешательства. Следует отметить, что, несмотря на возможные изменения в ходе работ, всегда должно выполняться золотое правило консультирования: поддерживать отношения истинного сотрудничества. Иногда при активном сотрудничестве с консультантом клиент считает, что в основном работают он и его сотрудники, а консультант получает солидное вознаграждение. Некоторые руководители дают указания своим сотрудникам ограничивать объем информации для консультанта, что является, естественно, серьезной ошибкой.

Активное сотрудничество клиента с консультантом необходимо по следующим причинам: консультант не сможет полностью решить проблему клиента, если последний не хочет сотрудничества или препятствует ему; обычно руководство полностью не владеет информацией о том, какие теоретические знания и практические навыки имеют отдельные сотрудники или коллектив в целом. Консультант в процессе общения с сотрудниками помогает определить, а при необходимости и мобилизовать внутренние резервы; плодотворное сотрудничество целесообразно, прежде всего, для клиента, чтобы он осознал и пропустил сквозь себя результаты решения проблемы. Клиент должен четко понимать проблему и пути ее решения, так как коллективы очень часто отвергают изменения, предлагаемые со стороны. Если проблема исследуется и решается совместно, то клиент не стремится переложить всю ответственность на консультанта по организационным, техническим и эмоциональным причинам. Самое главное, при отсутствии сотрудничества клиент, возможно, ничему не научится при выполнении консультантом технического задания; клиент проходит обучение на всех этапах выполнения технического задания, начиная с постановки задач и кончая выводами и результатами.

Дата добавления: 2014-01-06