Поведенческие роли консультанта

Десять заповедей клиента.

Чтобы обращение к независимому консультанту было эффективным, клиент обязан соблюдать 10 заповедей:
1. Четко сформулировать свою проблему.
2. Определить свою цель.
3. Узнать как можно больше об управленческом консультировании и возможных консультантах.
4. Выбрать себе подходящего консультанта.
5. Разработать совместно техническое задание.
6. Активно участвовать в совместной работе.
7. Следить за ходом выполнения технического задания.
8. Привлекать консультанта к практическому внедрению его предложений и рекомендаций.
9. Оценить полученные результаты и работу консультанта.
10. Остерегаться попасть в постоянную зависимость от консультантов.

Выполняя задание, консультант продолжает изучать «систему клиента» и все лучше понимать роли разных лиц. Некоторые ситуации могут быть особенно сложными - например, если консультант не знает, кто в действительности является главным клиентом и кого он должен стараться удовлетворить прежде всего. Это может случиться, если: его нанимает высшее руководство, а работает он только с функциональными подразделением, задание на консультирование рекомендуется и субсидируется банком как предварительное условие предоставления кредита.

Министерство посылает консультанта на государственное предприятие. В этих и аналогичных ситуациях консультант должен выяснить, будет ли он действовать как инспектор, ревизор, информатор или действительный консультант по проблемам управления. Он должен определить, кто «владеет» проблемой и нуждается и помощи. Это лицо или организация и будет его основным клиентом.

Поведенческая роль консультанта (модель консультирования) отражает его тип поведения при консультировании, связь консультанта с клиентом, вводимые данные, форму и степень участия в консультировании клиента. Принятая роль зависит от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта.

Основные поведенческие роли: консультант по ресурсам и по процессу.

Консультант по ресурсам (это называют также экспертной или ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-то для него и от его имени, поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и др. изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусматриваемому руководством и т.д. Руководство не предполагает, чтобы консультант широко касался социального и поведенческого аспектов процесса изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах.

Консультант по процессу как: действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а в первую очередь передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.

Таким образом, в то время как консультант по ресурсам старается предложить, клиенту, что изменить, консультант по процессу предлагает в основном как изменять и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Хотя в прошедшие годы «чистое» консультирование по ресурсам и по процессу встречалось довольно часто, в большинстве случаев, обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимополезные. Это возможно благодаря прогрессу в профессиональной подготовке: сегодня даже технические специалисты в относительно узкой области обычно имеют определенную подготовку по поведенческим аспектам организационных изменений и консультирования и готовы помочь и их осуществлении. Тем не менее, преобладание одного из подходов возможно в осуществлении некоторых фаз выполняемого задания.

Для облегчения различных методов вмешательства, используемых в консультировании, целесообразно выделение подролей в диапазоне от «директивного» до «недирективного» поведения (рис.2.1). В первом случае консультант занимает позицию руководителя или является инициатором действий. При «недирективной» роли он предоставляет информацию, для клиента, которую тот может использовать или нет. Здесь также ситуационные роли не исключают друг друга и проявляйся в различной степени при определенных взаимоотношениях сторон.

Консультант

Уровень активности в решении проблем

Недирективный Директивный

Рисунок 5 – Поведенческие роли консультанта

Пропагандист. В роли пропагандиста консультант пытается повлиять на клиента. Типы пропаганды: - позиционная, или «контактная» - консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он выбрал определенный товар или принял определенные ценности; - методологическая - консультант старается воздействовать на клиента, чтобы он активно решал проблемы и использовал для этого определенные методы, но старается не пропагандировать какое-либо определенное решение (в отличие от позиционной).

Технический эксперт. Предполагает наличие у консультанта специальных знаний, умений и профессионального опыта. Клиент в основном отвечает за определение целей консультирования. Консультант выполняет директивную роль, пока клиент не удовлетворится выбранным подходом. Позднее консультант может выступать в роли катализатора, помогая выполнять предложенные им рекомендации.

Инструктор и преподаватель. Предусматривает помощь консультанта в организации процесса инструктажа (периодического или постоянного) или обучения в пределах «системы клиента». Эта роль требует, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-методиста и развивал потенциальные возможности других.

Помощник в решении проблем. Подразумевает совместный подход к сотрудничеству с клиентом и дополнению его действий в процессах восприятия, познания и выработки мероприятий, необходимых для решения проблемы (выде­ление реальных переменных, воздействующих на причину возникновения проблемы, взвешивание возможных альтернатив, разработка программы действия и т.п.)

Нахождение альтернатив. Предполагает предложение консультантом нескольких альтернатив решения проблемы и определение сопутствующего риска, установление критериев оценки и разработку соответствующего набора стратегий для каждой альтернативы, для лица, принимающего решение (сам консультант в принятии решения непосредственно не участвует)

Обнаружение фактов. Предусматривает выбор источника данных, использование методики вовлечения клиента в сбор и анализ данных:, предоставление данных клиенту таким образом, чтобы показать, где и почему необходимы усовершенствования. В этой роли консультант функционирует и основном в качестве исследователя.

Специалист по процессам. Это роль «чистого» консультанта по процессам. Консультант старается выработать у клиента способность совместно ставить диагноз для решения специфических и релевантных проблем, фокусируя внимание не на том, какие задачи выполняются, а как это происходит. Далее консультант помогает клиенту интегрировать межличностные и групповые навыки и умения с целевой активностью и достигать оптимальных взаимоотношений. Важной функцией консультанта является обеспечение обратной связи.

Рефлексия. Консультант стимулирует клиента к принятию решений, наводя его на размышления вопросами, которые могут помочь прояснить или изменить, данную ситуацию, испытывая вместе с клиентом «блоки», которые привели к созданию данной структуры и спровоцировали данную ситуацию.

4. Методы воздействия на «систему клиента»

Принимая одну из вышеописанных ролей, консультант оказывает личное влияние на «систему клиента», для получения информации, завоевания доверия и уважения, преодоления пассивного сопротивления и т.д. Главной задачей при этом является активация клиента и побуждение его инициативы (а не манипулирование в интересах консультанта).

Существуют различные методы влияния и трудно сказать заранее, какой из них даст желаемый эффект, т.к. отношения людей и их решения имеют как рациональные, так и эмоциональные мотивы. Лучшим ориентиром в выборе и комбинировании методов является опыт.

Демонстрация технических знаний. Воздействует в основном на лиц с технической ориентацией, которые сами являются экспертами в области консультирования. Может быть сделана в ходе неофициальных обсуждений, при передаче информации о теоретических разработках, новых методах и оборудовании и др. аналогичными путями. Технически совершенные данные или предложения, предоставленные консультантом, могут готовить сами за себя и воздействовать на позицию клиента.

Проявление профессиональной честности в работе на различных стадиях выполнения задания и в разных аспектах: в характере сбора информации, самодисциплине и настойчивости в обнаружении фактов, рациональном использовании рабочего времени, способности находить недостатки, о которых не был информирован и т.д.

Использование настойчивого убеждения (при помощи логики) - консультант представляет данные или факты в поддержку своей позиции, выдвигает новые идеи или предложения, затем аргументы за и против. Этот метод наиболее эффективен когда у консультанта репутация опытного, знающего, объективного человека.

Выработка общего взгляда. Общий взгляд - разделяемое представление в том, куда Вы идете, что пытаетесь совершить и почему другие должны хотеть Вам помочь. Консультант может воздействовать на людей, демонстрируя энтузиазм в отношении того, что нужно сделать, и возможных результатов, а также создавая картины будущего организации. Данный метод используется реже всего.

Использование участия и доверия. Консультант вовлекает сотрудников организации в процесс консультирования, обращаясь к ним за советами и предложениями, доверяя им и полагаясь на них (признавая собственные ошибки и недостатки). Цель - создать атмосферу сотрудничества и взаимной ответственности.

Использование поощрений и наказаний. Консультанты обычно не обладают такой же властью поощрять и наказывать, как руководство организации. Тем не менее, они могут воздействовать на людей, используя в качестве поощрения, например, публичное признание компетентности другого лица, его достижений или исключительного вклада в выполнение задания; а в качестве наказания - отказ от приглашения на встречу, утаивание какой-либо информации и т.п. Следует избегать поощрений и наказаний, которые непропорциональны важности рас­сматриваемого вопроса, или выбираются произвольно и дают небольшой эффект.

Использование чувства напряженности и тревоги. Часто само присутствие консультанта создает напряженность, поскольку строятся догадки о его скрытых причинах и возможных последствиях, которые могут разрушить «статус-кво» и повлиять на положение и интересы лиц или групп. Существующую в организации напряженность можно использовать для сбора информации и получения истинной картины ситуации. Чтобы побудить и усилить желание перемен, надо объяснить, что случится с организацией или отдельным лицом, если отказаться или промедлить с осуществлением необходимых изменений, т.е. создать чувство тревоги. Однако неправильно направленное или чрезмерное использование этого метода может принести больше отрицательных, чем положительных результатов.

Дата добавления: 2014-01-06