Тема 11

Формування і розвиток проектної команди

1. Психологічні аспекти проект-менеджменту.

2. Управління зацікавленими сторонами.

3. Створення проектної команди.

1. Психологічні аспекти проект-менеджменту.

Людина є центральною фігурою проекту. Будь-який проект з будь-яким матеріальним і фінансовим забезпеченням без участі людей - мертвий. Тому проект-менеджер за родом своєї діяльності повинен володіти знаннями у багатьох спеціальних галузях. Та найважливіше в його діяльності - це співпраця з великою кількістю людей: членами команди, працівниками фірми, учасниками проекту, навколишнім середовищем прямого і непрямого впливу.

Людський аспект проект-менеджменту важливий на всіх фазах проекту, оскільки такі чинники, як переговори, наради, прийняття рішень, розв'язання конфліктів та інші, є невід'ємними процедурами у здійсненні проекту.

Розуміння психології людей дозволить проект-менеджеру зайняти правильну позицію у переговорах, нарадах, конфліктній ситуації, надасть можливості задіяти необхідних людей у здійсненні проекту з максимальним ефектом.

Риси ефективного проект-менеджера:

- здатність до вирішення питань та орієнтація на результат;

- енергія, ініціатива, відповідальність;

- впевненість у собі;

- перспективність, стратегічне мислення;

- комунікабельність;

- уміння вести переговори.

2. Управління зацікавленими сторонами.

Завдання управління проектом можна визначити як досягнення технічних, економічних та інших його цілей у певний строк, у певному середовищі та за допомогою людських ресурсів. Дотепер в управлінні проектами домінували технічні, часові, організаційні, економічні аспекти. Середовище проекту, включаючи й зацікавлені в ньому сторони, дуже часто розглядалося як фактор ризику, зумовлюючи затримки, додаткові роботи й витрати. У той же час досвід показує, що при відповідній взаємодії із зацікавленими сторонами вони можуть надати проектові значну допомогу.

Щоб управляти зацікавленими сторонами, насамперед їх по­трібно знати. Можна почати з перерахування всіх сторін, що мо­жуть бути залучені до проекту. Їх поділяють на внутрішні й зовнішні.

Внутрішні: власники компанії; вище керівництво; лінійні служби (маркетинг, виробництво, підтримка й ін.); служби забез­печення якості; групи внутрішнього персоналу; працівники; пред­ставники профспілок; групи консультантів; інші проекти.

Зовнішні: керівники різних спеціалізованих організацій, таких як будівельні, експортно-імпортні, страхові, з питань техніки безпеки, працевлаштування, зовнішнього середовища та ін.; фінансові джерела (банки тощо); преса; політика; профспілки; церква; конкуренти; постачальники; суміжники; сім'ї персоналу.

Наведені переліки можуть змінюватися залежно від особливостей проекту, країни його здійснення, її культури.

Визначивши можливі зацікавлені сторони, можна виключити найменш важливі з них, але слід робити це з обережністю, аби уникнути недооцінки. При цьому сторони необхідно оцінити: одні зацікавлені в наданні допомоги, інші здатні чинити опір справі.

Так само як і на переговорах, тим легше обрати правильну стратегію, чим більше буде інформації стосовно протилежної сторони. Тому наступний крок - це збирання інформації про найбільш важливі зацікавлені сторони.

Для вибору стратегії управління проводять аналіз на вияв­лення слабких і сильних особливостей сторін, можливостей небез­пеки з їхнього боку. Це ССМН-аналіз. Він полягає у визначенні сили й слабкості найбільш важливих зацікавлених сторін, а також можливостей і небезпеки від проекту для зацікавлених сторін. Найчастіше для кожної сторони існують і можливості, і небезпеки. Визначивши ці фактори, їх необхідно оцінити з огляду на те, як вони можуть вплинути на проект, і сконцентрувати на них увагу.

У результаті проведення ССМН-аналізу отримують дані щодо сили і слабкості кожної із зацікавлених сторін, а також їхніх можливостей впливу на проект, у тому числі негативних. Варто сконцентрувати увагу на більш важливих факторах, тобто на тих мож­ливостях, що є найвпливовішими (позитивних і негативних) і здат­ними суттєво змінити життєвий цикл проекту. З огляду на це роз­роблюють стратегію, згідно з якою вирішують, які використати можливості та як запобігти небезпеці.

Отже, управління зацікавленими сторонами - це можливість регулювання і контролювання взаємодії між проектом і зацікавле­ними сторонами з метою досягнення цілей проекту. Взаємодії ма­ють бути чітко сплановані. Для цього необхідно визначити їхні можливості та потенційні небезпеки, прогнози стосовно проекту. Скоординований вплив зацікавлених сторін на проект має принес­ти для нього скоріше користь, а не шкоду.

3. Створення проектної команди.

Для здійснення управ­ління проектами необхідна постійна проектна команда. Проект-менеджер і його команда мають бути єдиним цілим і працювати як добре налагоджений механізм. Створення професіональної коман­ди для нового проекту входить в обов'язок проект-менеджера вже на першому етапі його роботи. Цей процес потребує цілого комп­лексу навичок управління: вміння визначити та об'єднати у команду спеціалістів з різних відділів та організацій.

Проектна команда переживає п'ять стадій свого існування:

1. Етап формування. Члени команди збираються разом з почуттям невпевненості (мають місце настороженість тощо). Результативність команди на цьому етапі низька, бо її члени ще незнайомі між со­бою і невпевнені один в одному. Можливе наштовхування на перші "підводні камені" в період формування команди, знов-таки зумов­лені невпевненістю. На цьому етапі проект-менеджер повинен інтенсивно працю­вати над подоланням "підводних каменів", щоб об'єднати коман­ду. На цьому етапі формуються спільні норми й цінності.

2. Період спрацьовування учасників. Починаючи спільну працю, члени команди використовують різні підходи й методи роботи. Ці розбіжності можуть викликати суперечки і навіть конфлікти. Проте поступово, при вмілому керуванні проект-менеджера, на основі загальних цінностей і норм у команді встановлюються ділові й товариські стосунки. Формуються конструктивні нефор­мальні групи, визначаються поведінкові ролі членів команди. На цьому етапі формується психологічний клімат у групі.

3. Період нормального функціонування. Минули бурі, стихли суперечки й конфлікти. Кожний член команди відчув свою роль і своє місце в колективі, в якому він має працювати протягом усього життєвого циклу проекту. На двох перших етапах у групі формується командне почуття - вкрай необхідна умова успішної праці. Третій етап - найбільш три­валий та відповідальний для проекту, тому проект-менеджер пови­нен максимально мобілізувати зусилля команди саме на досягнен­ня його результатів.

4. Реорганізація. Проект-менеджер робить зміни у кількісному та якісному складі команди з кількох причин: зміна обсягів і видів робіт; заміна деяких працівників через їхню непридатність; залучення нових спеціалістів; запрошення тимчасових експертів тощо. Усі ці зміни є нормою розвитку команди.

5. Розформування команди. Після завершення проекту команда розформовується. При цьому виникає одна з двох ситуацій. Досягнутий успіх, члени ко­манди відчувають задоволення своєю роботою, вони сповнені ба­жання працювати разом і надалі. Як правило, проект-менеджер, приступаючи до нового проекту, запрошує до команди тих людей, з якими успішно працював над попереднім. У випадку невдачі чле­ни команди, відчуваючи моральну незадоволеність, розстаються з полегшенням. Проект-менеджер, безумовно, повинен прагнути пер­шої ситуації й докладати до цього зусиль.

Дата добавления: 2014-01-06