Пути преодоления барьеров в текущем планировании

Ситуационные (кризисные) планы

Если организация оперирует в условиях неопределенности или ориентирована на длительный срок планирования, то значительная часть усилий по планированию может оказаться напрасной или неэффективной. В таких обстоятельствах менеджеры могут разрабатывать несколько вариантов развития событий (сценариев) и уже на их основании составлять гибкие ситуационные планы. Например, в условиях наступления форс-мажорных обстоятельств (стихийных бедствий: наводнений, пожаров, землетрясений, забастовок, экономических кризисов, инфляции, технологических открытий) менеджер должен быстро реагировать на возникшие нештатные ситуации, на изменения во внешней или внутренней среде предприятия с целью предотвращения нежелательных последствий или извлечения максимальной пользы для предприятия. Ситуационные (кризисные) планы могут предусматривать возможности увольнения работников, принятие чрезвычайных бюджетов или сбытовых программ.

Кризисы становятся атрибутом современного управления. Для адекватной реакции со стороны менеджеров требуются продуманные и скоординированные планы. Управление кризисной ситуацией предполагает 3 стадии: предотвращение, подготовку и сдерживание. Предотвращение включает в себя установление благоприятных взаимоотношений с группами заинтересованных лиц: потребителями, работниками, поставщиками, властями, профсоюзами и местными жителями, а также идентификацию поступающих сигналов о кризисной ситуации извне.

Подготовка включает в себя 3 этапа: формирование антикризисной команды и назначение официального представителя компании, разработка детального плана управления кризисом и создание эффективной системы коммуникации

Этап сдерживания кризиса состоит из быстрой реакции по введению плана в действие, объективное и откровенное признание наличия кризиса, доведение информации до всех работников и соблюдение мер безопасности и психологическая помощь и возврат к нормальной деятельности.

Поддержка высшего руководства. Очень часто со стороны оперативных менеджеров не придается должное внимание и значение текущему планированию. В результате такие менеджеры обречены на непрерывную деятельность по решению бесконечных проблем. Высшее руководство должно поддерживать и принимать участие в текущем планировании деятельности предприятия.

Ответственность за процесс планирования. Необходимо назначать среди своих подчиненных ответственных за каждое плановое задание или проектный план и регулярно проверять, как идет выполнение.

Обучение планированию. Недостаток навыков и опыта планирования необходимо преодолевать обучением методике составления планов.

Эффективная система обмена информацией. При составлении планов необходимо создавать условия для свободного получения и обмена информацией, предоставлять все необходимые для принятия решений факты.

Связь планирования с системой вознаграждения. Личностные предубеждения против планирования сокращаются, когда людей награждают за составление эффективного плана и его реализацию.

Поощрение системы участия и развитие групповых навыков управления. Составление планов требует обсуждения тех, кто будет их реализовывать, необходимо, чтобы они имели возможность внести свои предложения и изменения в будущие планы.

Разработка альтернативных планов. В условиях сложной, динамичной внешней среды необходимо в случае наступления непредвиденных обстоятельств разрабатывать альтернативные «кризисные» планы, предусматривающие действия в этих условиях.

Открытая реакция на сопротивления. Любые изменения, неуверенность, что эти планы будут выполнены, вызывают у персонала реакцию сопротивления изменениям. Необходимо давать своим подчиненным возможность свободно выражать свое мнение.

Ограничение планирования. Необходимо помнить, что действенность планирования имеет свои границы. Эффективное планирование не является единственным залогом успеха.

Дата добавления: 2014-01-06