Ніколи не сперечайтеся з дурнем – люди можуть не помітити різниці між вами.

А.Блок.

Відмінність людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих чи інших подій нерідко призводять до виникнення спірної ситуації. Якщо така ситуація являє загрозу досягненню мети хоча б одному з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація. Конфлікт – відсутність згоди між двома і більше сторонами (особистостями чи групами людей). Кожна сторона робить усе можливе, щоб була прийнята її точка зору, і заважає іншій стороні робити те ж саме.

Природа конфліктів. Найбільш істотним джерелом конфліктів є соціальні протиріччя. Це може бути незадоволеність соціальних потреб людини в групі, що виявляються в людських відносинах: низький статус, недостатня увага і повага оточуючих, відсутність почуття захищеності або умов для самовираження і самоствердження. Часто конфлікти обумовлені духовною й інтелектуальною своєрідністю і відмінностями учасників конфлікту.

Слід підкреслити, що перебування в групі для особистості завжди конфліктне: з одного боку, людина має потребу в спілкуванні з іншими людьми для досягнення своїх життєвих цілей і задоволення соціально-психологічних потреб: потреби в захисті, любові і повазі, домінуванні чи підпорядкуванні, статусі; з іншого боку – особистість прагне зберегти свободу, незалежність і індивідуальну неповторність.

Конфлікт є постійним супутником людського життя, і у свідомості людей він найчастіше ототожнюється з агресією, погрозами, протиріччями, ворожістю, війнами. Звідси розповсюджена думка про те, що конфлікт завжди небажаний і його необхідно негайно розв’язати, як тільки він виник.

Конфліктна ситуація виникає в тих випадках, коли працівники переконані в тому, що в зв’язку з визначеними діями керівника створюються умови, через які не можуть бути задоволені їхні конкретні потреби і прагнення.

Виробничі конфліктні ситуації виникають в умовах несумісності здібностей, поглядів, позицій, інтересів, бажань, мотивів і мети діяльності окремих співробітників. Найбільш типові причини виробничих конфліктів:

– непогодженість чи суперечливість цілей різних груп працівників;

– нечіткий розподіл прав і обов’язків;

– надмірна завантаженість, що перевищує особисті можливості;

– некомпетентність, невідповідність займаній посаді;

– несприятливий стиль керівництва;

– незадовільні умови праці;

– невизначеність особистих цілей і перспектив зростання;

– психологічна несумісність членів колективу;

– перебування колективу в стадії розпаду;

– вичерпання особистих можливостей і інтересу.

Менеджерам треба пам’ятати про те, що в умовах виробництва конфлікт – це ще і конкурентна боротьба, що виникає через дефіцит влади, статусу і передбачає нейтралізацію, поразку чи знищення цілей суперника.

Значення конфліктів. Конфлікт, що виник у тій чи іншій ситуації, призводить до зниження продуктивності праці. Працівник, який знаходиться в конфліктній ситуації, перебуває в стані емоційної напруженості, нервового розладу, переживань.

Сучасні погляди на природу конфліктів у трудовому колективі полягають у тому, що навіть при ефективному управлінні в будь-якій організації можливе виникнення конфліктів, що конфлікт – це “система відносин”, “процес розвитку взаємодії з приводу розходжень”. Більше того, багато дослідників стверджують, що деякі конфлікти не тільки можливі, а навіть бажані.

Якщо два співробітники думають однаково – один з них зайвий.

Принцип японського менеджменту.

Природно, що конфлікт не завжди має позитивний характер, проте у багатьох випадках конфлікт допомагає виявити розмаїтість поглядів, подає додаткову інформацію, допомагає виявити альтернативи вирішення проблеми. У таких випадках процес групового ухвалення рішення стає більш ефективним і дає людям можливість задовольнити власні потреби в повазі і владі. Іншими словами, конфлікт є природною умовою існування людей і перетворюється в інструмент розвитку організації. А зусилля менеджерів повинні концентруватися не на попередженні конфліктів, а на грамотному й ефективному керуванні ними, виявленні характерних форм поведінки співробітників у конфліктних ситуаціях. Для менеджера важливе уміння визначати, які конфліктні ситуації є більш продуктивними.

Менеджери не повинні залишати без уваги навіть незначні конфлікти ще й тому, що всі конфлікти мають властивість розростатися як пожежа, тому що учасники прагнуть знайти підтримку своєї позиції серед свого оточення. Початковий конфлікт має тенденцію доповнюватися новими конфліктами, що відображають інтереси і протиріччя нових учасників. Варто зазначити, що, як правило, учасники конфлікту намагаються залучити на свій бік керівника, а його невтручання розцінюють як байдужість.

Спостереження показують, що на конфлікти і переживання з їх приводу витрачається 15-20% робочого часу.

Симптоми конфліктів. Поведінка людини в конфліктній ситуації має свої відмінні риси. Часто вона намагається одночасно підрахувати нанесений їй моральний збиток, відшукати каверзне запитання і поставити його, знаходячи задоволення в тому, що опонент губиться і не може їй відповісти. Людина переключає свою енергію на боротьбу з реальними чи вигаданими перешкодами, впадаючи при цьому в особливий психічний стан – фрустрацію. Фрустрація проявляється у вигляді напруженості, тривожності, гніву, грубості, злості, почуття безвихідності.

Керівнику трудового колективу потрібно мати чіткі уявлення про ознаки конфліктних ситуацій на виробництві, щоб вчасно розпізнати виникнення конфліктної ситуації в колективі. За способом виявлення конфлікти бувають відкриті й приховані. Перші лежать на поверхні, а другі – заховані за ширму офіційних, а іноді й сприятливих відносин.

Відкритий конфлікт виявляється, як правило, таким чином:

– задача, над якою працюють співробітники, перестає бути загальною;

– співробітники перестають довіряти один одному, ділитися робочими й особистими планами;

– під час розмов на перший план виступають негативні факти;

– працівники частіше висловлюють зауваження на адресу колег, ніж позитивні оцінки і відгуки.

Приховані конфлікти можна розпізнати лише за непрямими виявленнями, які розкривають внутрішній стан працівника, що виявляється в таких формах, які повинні насторожити керівника:

– відступ, закритість – мовчання, відокремлення, відсутність захопленості роботою;

– інформація, що лякає, – критиканство, демонстрація переваги, лайки;

– приведення співрозмовника в замішання – несподівані запитання і відповіді, неадекватна поведінка;

– пошук винних – обвинувачення всього колективу чи окремих співробітників, самокатування, удавана скромність;

– жорсткий формалізм – формальна ввічливість, буквоїдство, встановлення жорстких норм спілкування,

стеження за колегами;

– спроби зваби – кокетство, капризи, дитячість у поведінці;

– перетворення справи в жарт;

– розмови на сторонні теми.

Нарешті, менеджер повинен пам’ятати, що може сам спровокувати конфлікт у випадку, якщо він буде:

– приховувати від підлеглих ділову інформацію (плани, перспективи, поточний стан справ);

– відкрито виявляти особливу прихильність окремим співробітникам;

– безмовно віддавати своїх підлеглих “на розтерзання” вищому керівництву;

– систематично недооцінювати кваліфікацію, достоїнства і ретельність своїх підлеглих.

Виходячи з вищеозначеного, можна зробити висновок, що профілактика конфліктів (управління конфліктами) полягає в створенні умов безкризового і швидкого переходу від однієї фази до іншої для всіх потенційно можливих конфліктів.

ТИПОЛОГІЯ, СПРЯМОВАНІСТЬ, РОЗВИТОК І НАСЛІДКИ КОНФЛІКТІВ

У конструктивному конфлікті опоненти не виходять за рамки етичних норм, розумних аргументів і ділових відносин. З вичайно розрізняють виробничі і сімейно-побутові конфлікти (батьки – діти, чоловік – дружина, продавець – покупець, сусід – сусід і т.п.). Предметом розгляду в даному посібнику є виробничі конфлікти.

Типи конфліктів. У залежності від складу учасників розрізняють чотири основних типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і колективом і міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособистісний конфлікт не цілком відповідає наведеному вище визначенню конфлікту, однак його наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Внутрішньоособистісний конфлікт – сутичка між

1. Поняття управління і менеджменту приблизно рівними, але протилежно спрямованими інтересами, потребами, схильностями однієї людини. Однією з найпоширеніших форм є рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред’являються суперечливі вимоги з приводу того, якими повинні бути результати її праці. Внутрішньоособистісний рольовий конфлікт може виникнути також унаслідок того, що виробничі вимоги не погоджені з особистими потребами і цінностями.

Він часто виникає, коли не збалансовані обов’язки і повноваження працівника (коли на нього покладені обов’язки, для виконання яких він не має прав і повноважень). Такий працівник або постійно знаходиться в стані стресу, або не виконує своїх обов’язків, або самовільно привласнює собі права, необхідні для виконання своїх обов’язків. Більшість внутрішньоособистісних конфліктів пов’язані з низьким рівнем задоволеності працею, невпевненістю в собі чи організації, частиною якої є особистість.

Міжособистісний конфлікт виникає, коли двоє або більше членів однієї групи переслідують несумісні цілі і реалізують суперечливі цінності або одночасно в конфліктній боротьбі прагнуть досягнення однієї і тієї ж мети, що може бути досягнута лише однією зі сторін. Це найбільш розповсюджений тип конфлікту, і виявляється він по-різному.

Дослідженнями встановлено, що близько 80% виробничих конфліктів мають соціально-психологічну природу і переходять з виробничих у міжособистісні. Міжособистісний конфлікт виявляється як зіткнення

особистостей – людей з різними рисами характеру, поглядами, цінностями. Погляди таких людей і їх цілі, як правило, сильно відрізняються. Суть міжособистісних конфліктів у небажанні зрозуміти іншого, прийняти його точку зору, коли висока емоційність блокує об’єктивний аналіз ситуації і звужує свідомість. Причини міжособистісних конфліктів – це найчастіше:

– новий стиль і методи керівництва, відмінні від тих, що застосовувалися попереднім керівником;

– протиставлення керівником себе колективу, його невміння і небажання досягти взаєморозуміння з неформальними лідерами;

– відсутність чіткості і конкретності в розподілі сфер діяльності, прав, обов’язків, відповідальності;

– незрозумілі працівникам правила і підходи до визначення рівня оплати праці;

– вікові розходження керівників різних рівнів, що буває причиною непорозумінь між ними при рішенні ділових питань;

– боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи роботу, використання певного устаткування, за схвалення визначених ідей.

Особливого роду специфічні міжособистісні конфлікти виникають при сексуальних домаганнях керівників чи колег по роботі. Ст. 1 Закону України “Про забезпечення рівних прав та можливостей жінок і чолові-ків”, який набрав чинності з 01.01.2006 р., визначає сексуальні домагання як “дії сексуального характеру, виражені словесно (погрози, залякування, непристойні зауваження) або фізично (доторкання, поплескування),що принижують чи ображають осіб, які перебувають у відносинах трудового, службового, матеріального чи іншого підпорядкування”.

Конфлікт між особистістю і колективом – сутичка суперечливих інтересів, потреб, цінностей, цілей між окремою особистістю й групою людей. Виробничий колектив установлює визначені норми поведінки. Кожен співробітник повинен дотримуватися цих норм, щоб бути визнаним групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Конфлікт виникає, коли очікування групи вступають у протиріччя з очікуванням окремої особистості. Він виникає, коли особистість займає позицію, відмінну від позиції групи. Така ситуація можлива при виконанні обов’язків керівника – він може застосувати дисциплінарні методи, не популярні у підлеглих.

Міжгруповий конфлікт виникає, коли конфліктуючими сторонами виступають соціальні групи, які переслідують несумісні цілі і перешкоджають одна одній на шляху їх здійснення.

Будь-яка організація складається з визначених формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше вони виникають через розбіжності між цілями й інтересами функціональних структурних груп. Усякий конфлікт має свої причини. Найбільш розповсюдженими причинами між групових конфліктів можуть бути: обмеженість ресурсів, взаємозалежність задач, розходження в цілях, відмінності в представленнях і цінностях, відмінності в манері поведінки і життєвому досвіді, незадовільні комунікації.

Схильні до створення конфліктних ситуацій і деякі типи організаційних структур, де навмисно порушується принцип єдності розпорядливості (матрична організація) або основна увага приділяється якій-небудь одній спеціалізації (функціональна організація).

Спрямованість конфліктів. За своєю спрямованістю, значенням і впливом на діяльність організації розрізняють конфлікти горизонтальні, вертикальні, змішані, конструктивні і деструктивні.

Горизонтальні: беруть участь працівники, що не перебувають у підпорядкуванні один в одного.

Вертикальні: беруть участь працівники, які перебувають у підпорядкуванні один в одного.

Вертикальні конфлікти зустрічаються найчастіше (у 70-80% випадків) і є для менеджерів найбільш складними, важкими і неприємними. Проблема полягає в тому, що дії і рішення менеджера розглядаються всім персоналом (і в першу чергу учасниками конфлікту) через призму цього конфлікту. Навіть обґрунтовані й об’єктивні рішення менеджера будуть сприйматися його опонентами як підступництво і спроби ущемити їхні законні інтереси і права. Тим більше що, як правило, підлеглим не вистачає інформованості і кваліфікації, щоб грамотно оцінити дії керівника.

Змішані: у наявності ознаки горизонтальної і вертикальної спрямованості.

Конструктивним конфлікт варто вважати, коли опоненти не виходять за рамки етичних норм, розумних аргументів і ділових відносин. Такі конфлікти, як правило, знаходять розумне вирішення і ведуть до нормалізації відносин між співробітниками. Іноді їх ще називають творчими конфліктами. Причинами виникнення такого роду конфліктів є недоліки в організації виробництва і управління, найчастіше це такі об’єктивні причини:

– недосконала система оплати праці;

– недоліки в організації роботи (неритмічність, понаднормові роботи, погана забезпеченість ресурсами,

недосконалість у технологіях);

– несприятливі умови праці (незручний графік роботи);

– низький рівень трудової і виконавської дисципліни;

– відсутність ясності і чіткості в розподілі обов’язків (невідповідність прав і обов’язків, застарілі чи неконкретні посадові інструкції);

– недоліки організаційної структури, що провокують конфлікти;

– суперечливі цілі технологічних і економічних служб підприємства.

Вирішується конструктивний конфлікт шляхом усунення причин, що його викликали. Оскільки причини ці об’єктивно відбивають недосконалість організації виробництва і управління, то їх усунення означає не що інше, як удосконалення виробництва.

Таким чином, у складних ситуаціях, де розмаїтість підходів і точна інформація є запорукою прийняття розумних рішень, появу конструктивних конфліктних ситуацій необхідно навіть стимулювати, використовуючи їх як один зі способів вирішення проблем, але при цьому обов’язково треба володіти способами вирішення і виходу з конфліктних ситуацій.

Деструктивний (неконструктивний) конфлікт виникає або в ситуації, коли одна зі сторін не бажає враховувати інтереси опонента, жорстко наполягає на своїй позиції, або в ситуації, коли один з учасників конфлікту намагається психологічно придушити опонента, принижує його, використовує неприйнятні з погляду етики і моралі прийоми. Таким чином, деструктивний конфлікт найчастіше виникає з суб’єктивних причин.

Деструктивні конфлікти можуть бути викликані помилковими діями керівника, підлеглих, керівника і підлеглих, а також психологічною несумісністю деяких працівників.

Помилкові дії керівників, що викликають деструктивні конфлікти, можна звести до трьох видів: порушення трудового законодавства, порушення службової етики і несправедлива оцінка менеджером підлеглих і результатів їхньої роботи.

Важливо пам’ятати, що саме слабка інформованість персоналу, недостатньо чітко роз’яснені вимоги до роботи найчастіше призводять до того, що справедлива й об’єктивна оцінка менеджером роботи сприймається виконавцями як несправедлива і суб’єктивна.

Розвиток конфлікту. Конфлікт як процес характеризується конкретними етапами, а саме: передконфліктна ситуація, усвідомлення передконфліктної ситуації, конфліктна взаємодія, вирішення конфлікту та післяконфліктна ситуація.

Передконфліктна ситуація фіксує виникнення реальних протиріч інтересів, потреб і цілей сторін.

Але оскільки це ще не усвідомлено і немає ніяких контактних дій, то даний етап – це лише потенційний конфлікт.

Усвідомлення передконфліктної ситуації пов’язане зі сприйняттям ситуації як конфліктної, із розумінням необхідності ухвалення рішення на дії. На цьому етапі в поведінці людини більшою мірою виявляється

дратівливість, ворожість, агресивність, а часом і неврівноваженість. Людина замислюється й виробляє модель своєї поведінки. Отже, усвідомлення об’єктивної конфліктної ситуації є поштовхом до конфліктної поведінки.

Конфліктна взаємодія – самий гострий і емоційно напружений етап конфлікту (інцидент). Стрижнем конфліктної поведінки є перешкоджання досягнення мети іншою стороною (серед засобів, які частіше використовують, можуть бути перекручування інформації, апеляція у вищі органи та ін.). Якщо у вигляді міжособистісної взаємодії обрано протиборство (а не переговори), то в поведінці сторін можуть спостерігатися явні погрози, склоки, моральні образи і навіть фізичне насильство.

Вирішення конфлікту. Цей етап може (і повинен) починатися після другого етапу, минаючи третій – конфліктну взаємодію. Досить часто одна зі сторін або обидві зважують елементи конфліктності на перших двох етапах і роблять усе можливе для усунення об’єктивних причин запобігання конфліктній ситуації.

Післяконфліктна ситуація характеризується глибокими переживаннями сторін, оскільки відбулася розрядка напруги і учасники “вихлюпнули” емоції. Часто в них виникає почуття провини, жалю і навіть каяття. На цьому етапі відбувається корекція самооцінок, домагань і відношень усіх учасників.

Наслідки конфліктів можуть мати як функціональну, так і дисфункціональну спрямованість.

Функціональні наслідки конструктивно вирішеного конфлікту спостерігаються тоді, коли проблема врегульована таким чином, що рішення влаштовує усі сторони. Ці наслідки можуть полягати в наступному:

– співробітники глибоко відчувають власну причетність до врегулювання конфлікту, зникають труднощі в реалізації рішень: ворожість, несправедливість, необхідність діяти всупереч своїй волі;

– сторони налаштовані до співробітництва, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, чреватих конфліктами;

– зменшується імовірність групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей і пропозицій, що, на їх думку, не будуть схвалені керівником.

Дисфункціональні наслідки конфлікту виникають у випадках, коли конфліктом не керували чи керували неефективно. У такому випадку виникають наслідки чи умови, що заважають досягненню цілей діяльності організації. Це найчастіше:

– незадоволеність, поганий настрій, зниження продуктивності, зростання плинності кадрів;

– менший ступінь співробітництва з іншими групами в майбутньому;

– сильна відданість своїй групі і посилення непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації;

– формування стійкого уявлення про іншу сторону як про супротивника, уявлення про власні цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони – як про негативні;

– згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами;

– збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами в міру зменшення взаємодії і спілкування;

– зсув акцентів: “перемога” у конфлікті значить більше, ніж реальне розв’язання проблеми.

СПОСОБИ ПОПЕРЕДЖЕННЯ КОНФЛІКТІВ У ТРУДОВОМУ КОЛЕКТИВІ

Вищий клас керівництва: передбачати можливість виникнення конфліктної напруженості, вгадати, хто стане джерелом конфлікту, і заздалегідь розробити заходи для розрядки ситуації. В ирішення проблеми можливого зіткнення протилежних інтересів, поглядів і прагнень має велике значення для будь-якої організації. Усім відомо, що хворобу легше попередити, ніж лікувати. Тож і зародження конфлікту треба вміти розпізнати з самого початку і заздалегідь заблокувати ті місця, де він може виникнути, ліквідувати причини, що можуть призвести до нього.

Профілактика конфліктів полягає, насамперед, у вчасному виявленні потенційних порушників спокою, недопущенні нападок конфліктних працівників на колег і спрямуванні їхньої енергії на спільну співпрацю.

Люди по-різному втягуються в конфлікт. Здійснюючи заходи щодо попередження конфліктів, менеджер повинен враховувати різні тактики поведінки людей у конфліктних ситуаціях.

Конфлікти у трудовому колективі можна попередити систематичною виховною роботою. Велике значення для профілактики конфлікту має чітка організація праці, безперебійний режим роботи, моральне задоволення працівників, що забезпечує їхній гарний настрій, впевненість у собі і робочій групі. Попередженню конфліктів значною мірою сприяють такі заходи:

– поліпшення умов праці;

– своєчасне і повне забезпечення працівників матеріалами, сировиною, інструментом;

– справедливий розподіл ресурсів;

– удосконалювання системи управління (погодженість, цілеспрямованість, ритмічність управлінських процесів);

– матеріальне і моральне стимулювання працівників;

– контроль дотримання моральних і етичних норм, правил і традицій;

– організаційні заходи щодо попередження конфліктів.

Передумовами попередження негативних явищ у трудових колективах є:

– правильне використання і розвиток керівниками критики і самоаналізу поведінки серед персоналу;

– проведення постійної індивідуальної роботи з підлеглими, особливо з тими, хто має конфліктну спрямованість;

– створення й підтримка сприятливих міжособистісних відносин між окремими індивідами;

– постійна робота щодо поліпшення умов праці, вдосконалення її оплати, поліпшення організації виробництва та побутових умов працівників;

– суворе підпорядкування трудовому законодавству;

– дотримання службової етики;

– врахування очікувань підлеглих.

Менеджеру важливо знати і враховувати у своїй повсякденній діяльності очікування підлеглих. Вони, як правило, очікують від свого керівника уміння налагодити роботу, знання справи і перспектив підприємства,

справедливої винагороди за роботу і людське ставлення до них.

Керівнику варто постійно вивчати і коригувати взаємини в колективі, звертаючи особливу увагу на супротивників і прихильників його стилю керівництва. Варто підтримувати прогресивні тенденції в діяльності свого попередника, виважено критикувати й аргументовано роз’яснювати колишні помилки, підвищуючи тим самим свій авторитет у колективі.

Конфлікти легко передбачити в добре організованому колективі. Чим згуртованіше колектив, тим менше можливостей виникнення в ньому конфліктів. Добре, якщо менеджер наділений такими особистісними якостями, які дозволяють йому бути одночасно і офіційним, і неофіційним лідером.

Методи попередження конфліктів. Спеціалісти називають найбільш ефективними такі структурні методи попередження конфліктів: роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, установлення загальноорганізаційних комплексних цілей, використання системи винагород.

Роз’яснення вимог до роботи – найкращий спосіб виключення рольового конфлікту. Сутність його – в роз’ясненні того, яких результатів очікують від працівника чи підрозділу. Визначаються такі параметри, як рівень очікуваних результатів, шляхи просування інформації, система повноважень і відповідальності, процедури і правила.

Використання координаційних механізмів – це чітко визначена ієрархія повноважень і взаємодії людей,

порядок прийняття рішень і інформаційні потоки в організації.

Досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей вимагає спільних зусиль двох і більше співробітників, груп чи відділів. Таким чином, спільні зусилля працівників по досягненню загальної мети знижують імовірність конфлікту між ними.

Систему винагород можна використовувати як метод виключення чи управління конфліктною ситуацією,

здійснюючи вплив на поведінку людей. Співробітники, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам і прагнуть до комплексного вирішення проблем, повинні бути винагороджені (премія, подяка, підвищення по службі).

Що стосується такої специфічної форми міжособистісного конфлікту, як сексуальні домагання, то менеджерам треба керуватися вимогами ст. 17 Закону “Про забезпечення рівних прав та можливостей жінок і чоловіків”: “Роботодавець зобов’язаний вживати заходи щодо унеможливлення випадків сексуальних домагань”.

На наш погляд, цікаво як приклад навести правила поведінки, що були у свій час вироблені командуванням ВМС США. Щоб попередити обвинувачення в сексуальних домаганнях, чоловікам рекомендується регулювати свою поведінку за аналогією із сигналами світлофора.

Зелений. Поведінка, що не є сексуальним домаганням, – це типові дії і прояв звичайної ввічливості, що часто мають місце в офісі: поради по роботі, дотик, що не має сексуального характеру (взяти кого-небудь під

лікоть), словесне вираження турботи, підбадьорення, дружелюбна розмова чи ввічливий комплімент.

Жовтий. Деякі з перерахованих видів поведінки не піддаються чіткому визначенню, інші ж явно відносяться до сексуального домагання, тому від усіх них рекомендується утримуватися. Це: порушення інтимної

відстані (вторгнення в “особистий простір”), посвистування, запитання про особисте життя, вульгарні жарти, непристойні погляди, наполегливе запрошення на побачення, незважаючи на відмовлення, наявність у приміщенні двозначних плакатів і календарів, небажані листи і вірші, дотики, жести і пози сексуального характеру.

Червоний. Усі перераховані нижче види поведінки однозначно вважаються сексуальними домаганнями, а особи, що допускають подібну поведінку, повинні бути відповідним чином покарані. Це: сексуальні послуги за просування по службі і погрози у випадку відмовлення, наявність у приміщенні відвертих (порнографічних)

зображень, включаючи календарі і плакати, непрямі натяки і похітливі коментарі, сексуально орієнтовані жести, відверто сексуальні зауваження, лихослів’я, використання службового становища для запрошення на побачення, непристойні листи чи зауваження, грубі приставання (небажані торкання, погладжування чи поплескування, тертя об тіло колеги), насильні поцілунки і ласки, напад і зґвалтування.

РЕКОМЕНДАЦІЇ

Як зменшити ймовірність виникнення конфліктів і знизити ступінь їхнього впливу на діяльність і самопочуття – уникайте людей, які часто і без достатніх підстав критикують і засуджують Вас, намагайтеся спілкуватися з щирими і доброзичливими людьми;

– не витрачайте занадто багато сил і часу на переконання скептика чи на спілкування з тим, хто не хоче Вас слухати;

– не дозволяйте іншим людям провокувати виникнення у Вас почуття провини;

– визначте самостійно власну позицію і лінію поведінки, не піддаючись впливу інших;

– подумайте, що може Вам дати можливий конфлікт;

– не дозволяйте конфлікту підірвати Вашу віру в самого себе, знизити самооцінку;

– пам’ятайте, що конфлікти складають лише незначну частину Вашого життя;

– усвідомте, що інші люди можуть менш критично оцінювати Вас і те, що скоїлося, ніж Ви самі;

– навчіться прощати самого себе;

– виждіть якийсь час, щоб почуття, пов’язані з конфліктом, зникли;

– будьте готові до спілкування з тим, у кого, на Вашу думку, після конфлікту залишилися неприємні спогади.

Простим і надійним способом попередження конфліктів є уміння слухати співрозмовника. Однак численні спостереження показують, що тільки 10-15% людей здатні уважно вислухати опонента у випадку виникення між ними розбіжностей.

МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТАМИ

В основі всіх конфліктів лежить протиріччя між фактичним станом справ і очікуваннями людей. Р оль і значення конфлікту залежать від того, наскільки ефективно ним управляють, а це можливо тільки у випадку, якщо відомі причини виникнення конфліктної ситуації. Найчастіше менеджери вважають, що причиною конфліктів є зіткнення особистостей. Насправді бувають і інші причини.

Управління конфліктом взагалі здійснюється вирішенням двох головних проблем: попередженням виникнення конфліктів та їх конструктивним вирішенням, якщо передконфліктну ситуацію без конфлікту вирішити все-таки не вдалося.

У кожному конкретному випадку конфлікту існує і конкретна причина його виникнення. Практика показує, що виникають конфлікти найчастіше через дрібниці (невдало сказане слово, погляд, незначний інцидент).

Однак справжня причина конфлікту не в інциденті, а в протиріччях, що існують і чекають свого вирішення. В основі всіх конфліктів лежить протиріччя між фактичним станом справ і очікуваннями людей. Звідси випливають два основних напрямки в пошуках шляхів вирішення конфліктів:

– зміна існуючого стану справ відповідно до очікувань людей;

– зміна оцінок і відносин людей до ситуації, що склалася.

На практиці керівники діють одночасно в обох напрямках, віддаючи пріоритет першому чи другому, у залежності від конкретної конфліктної ситуації.

Попередження виникнення конфліктів. Досвідчені менеджери у випадку виникнення конфліктної ситуації найчастіше застосовують такі методи:

– переконують сторони уникнути конфлікту;

– усіляко демонструють учасникам неможливість домогтися бажаного методом конфлікту;

– організують спільний з учасниками пошук шляхів примирення (переговори);

– докладають зусиль до об’єднання всіх конфліктуючих сторін прагненням до загальної мети;

– загрожують виявити призвідника і покарати його;

– використовують адміністративні методи;

– використовують спеціальні механізми (арбітраж, незалежний посередник).

Внутрішній конфлікт в організації найчастіше вдається перебороти або шляхом проведення структурних змін і узгодження особистих інтересів з інтересами колективу, або усуненням елементів, які не сприяють успіху в цілому, застосовуючи непопулярні заходи (погрози, адміністративні заходи, у тому числі ізвільнення).

Вирішуючи конфліктні ситуації, треба в першу чергу враховувати інтереси справи, а також освітній, культурний і розумовий рівень, світогляд працівників, інтерес, бажання і їхні здібності до виконання роботи.

Вибір найкращого шляху вирішення конфлікту залежить від людей – учасників конфлікту і конкретної ситуації.

Вирішення конфліктів між підлеглими можливе за двома відносно самостійними напрямками:

– вирішення конфліктів за допомогою третьої сторони: посередника, керівника або колективу чи його представників;

– використання прийомів самовирішення конфліктів, без участі керівництва організації або співробітників (типові стилі поведінки в конфліктних ситуаціях).

Першочергові дії менеджера в разі виявлення передконфліктної чи конфліктної ситуації.

Якщо керівнику стало відомо про передконфліктну ситуацію, послідовність його дій повинна бути такою:

– з’ясувати обставини розбіжностей, що виникли, їх причину, джерела тощо;

– опитати осіб, які володіють інформацією, про те, що зароджується суперечність;

– провести індивідуальну бесіду з кожним з учасників конфлікту з метою визначення їх поглядів (думок) про ситуацію, що склалася, та шляхів подальшої роботи з ними;

– визначити можливі наслідки розбіжностей;

– взяти активну участь у подоланні цих розбіжностей.

Якщо ж конфлікт уже почався, те необхідно:

– використати усі рекомендації, що пропоновані в попередньому варіанті;

– вжити заходи, що виключають нанесення морального або матеріального збитку з боку учасників конфлікту;

– розглянути конфлікт по суті і дати йому принципову оцінку;

– домогтися фактичного усунення гострих розбіжностей, що виникли, при необхідності – адміністративними засобами.

Прямі методи вирішення конфліктів – це: адміністративні, педагогічні і психологічні.

Адміністративні методи – реорганізація, організаційні висновки, стягнення й покарання.

Оскільки адміністративні заходи подібні до хірургічного втручання, вони повинні застосовуватись досить

обережно, методологічно правильно. У разі застосування адміністративних заходів керівнику слід:

– будь-які адміністративні заходи здійснювати в умовах повної гласності;

– до обговорення конфліктної ситуації залучати співробітників підрозділу;

– до розбору конфліктної ситуації рекомендується залучати співробітників колективу, які користуються в опонентів довірою;

– при бесідах із конфліктуючими потрібно зберігати такт, не принижувати їхньої гідності.

Педагогічні методи виявляються ефективними у тих випадках, коли глибина конфлікту невелика. Вони забезпечують створення сприятливого фону для залучення до процесу нормалізації ситуації співробітників, із

якими взаємодіють конфліктуючі. Головним засобом педагогічних заходів є переконання. Мета переконання –змусити людину зрозуміти те, що конфлікт негативно впливає як на особистість конфліктуючих, так і на морально-психологічний клімат колективу. Успіх переконання залежить і від педагогічної майстерності переконуючого. Крім того, при проведенні цієї роботи керівник повинен враховувати особливості психології і характеру конфліктуючих, створювати умови для співпереживання.

Чим більше не права людина, тим активніше вона виправдовує себе перед власною совістю.

Психологічні методи застосовуються в усіх випадках вирішення конфлікту, але найбільш ефективні вони тоді, коли конфліктуючі самі не в змозі вийти з протиборства, хоча й бажають цього. Застосування психологічних заходів доцільно при наявності в опонентів глибокої особистої дезорганізації.

Керівнику рекомендується практикувати особисті бесіди віч-на-віч, зберігаючи при цьому такт і повагу.

При виборі прямих методів вирішення конфлікту керівник повинен визначити глибину конфлікту, а потім уже застосовувати ті чи інші способи. Іноді методи вирішення конфліктів можуть застосовуватися в комплексі.

Винесення конфлікту на привселюдність. Сутність такого методу полягає у зверненні по допомогу до громадськості і керівництва. Даний спосіб вирішення конфлікту можна використовувати з дотриманням таких умов:

– наявна повна впевненість у тому, що позиція в конфлікті, вимоги до іншої сторони і особиста поведінка справедливі;

– саме звертання до громадськості і керівництва коректне як за змістом, так і за формою;

– не скаржитися на опонента, а характеризувати виниклу проблему, викладати як власну позицію, так і позицію іншої сторони;

– не давати ніяких негативних емоційних оцінок позиції другої сторони, і тим більше їй як особистості;

навпаки, підкреслювати власне шанобливе ставлення до думки й особистості опонента, до сильних сторін в його підході;

– просити про допомогу у вирішенні ситуації, а не про покарання другої сторони.

З урахуванням цих вимог, як показує практика, даний спосіб вирішення конфлікту може дати хороший результат.

ТИПОВІ СТИЛІ ПОВЕДІНКИ В КОНФЛІКТНИХ СИТУАЦІЯХ

К.У.Томас і Р.Х.Кілменн виділили п’ять типових стилів поведінки в конфліктних ситуаціях: відхилення (уникання, ігнорування), пристосування (згладжування протиріч, поступка), співробітництво (партнерство), суперництво (конкуренція, протиборство, напористість) і компроміс.

Відхилення – прагнення піти від конфліктної ситуації, не прикладаючи зусиль для її вирішення, відсутність прагнення до задоволення інтересів партнера, відсутність тенденції до досягнення власних цілей. Стиль характеризується намаганням вийти із ситуації, не уступаючи, але і не наполягаючи на своєму, утримуючись від суперечок, дискусій, заперечень опоненту, висловлення своєї позиції. Основним є прагнення уникнути ситуацій, що провокують виникнення протиріч, і відхилення від обговорення питань, що можуть викликати незгоду.

Ігнорування активних дій у конфлікті може привести до його вирішення. Якщо при взаємодії двох людей виникає суперечність, яку вони намагались вирішити шляхом конфлікту, але невдало, то, даючи можливість розвиватись подіям природним шляхом, без стороннього втручання, вони можуть вирішити конфлікт.

Якщо звести до мінімуму спілкування з людиною, яка в даний момент є супротивником, спільну діяльність з нею, мінімізувати візуальний контакт із цим індивідом, тоді це буде сприяти зниженню гостроти конфлікту. Останнє може виявитись умовою або передумовою наступного вирішення конфлікту. Психологічний сенс мінімізації взаємодії з іншою стороною полягає в тому, що помітне зменшення безпосереднього впливу на психіку людини об’єкта, що викликає в неї роздратування, приводить до поступового зниження інтенсивності негативних емоцій, що відчуваєш по відношенню до супротивника. Зведення до мінімуму негативних емоцій є найважливішою умовою конструктивного вирішення будь-яких конфліктів. У крайньому випадку, в найбільш тривалих та гострих конфліктах вони вирішуються шляхом розведення сторін: одна або друга сторона за власним бажанням переходить в інший відділ, цех, лабораторію (а іноді і на інше підприємство) задля того, щоб не взаємодіяти зі своїм супротивником. Це радикальний захід, його потрібно використовувати обережно, але, частіше за все, він буває ефективним.

Пристосування – зміна власної позиції, зміна поведінки, пристосування до позиції іншої сторони, однобічне поступлення не в головному для себе як пропозиція вирішити конфлікт. Цьому стилю присутні готовність до поступок і зневажання власними інтересами, прагнення уникнути обговорення спірних питань, погодитися з вимогами і претензіями заради підтримки добрих відносин і спокою. Поступлення може бути або

примусовим, якщо в процесі боротьби виявилася вищість опонента в силі, або добровільним.

Вимушене припинення протиборства, що базується на розумінні його безперспективності, часто приводить до вирішення конфлікту на користь більш сильної сторони або до зниження його інтенсивності.

Добровільне однобічне поступлення іншій стороні в тому, що не вважається головним, але припускається, що це має значення для опонента, несе в собі такий психологічний зміст. Зазвичай кожна вихована людина свідомо або несвідомо намагається підтримувати у взаємовідносинах із партнером баланс послуг. І якщо партнер по взаємодії отримує значну для нього послугу, то він буде намагатися у відповідь теж зробити щось добре для опонента, навіть якщо його про це й не попросять. Це може бути початком вирішення конфліктної ситуації. Важливо, щоб партнер зрозумів, що це поступлення – не виявлення слабкості, а пропозиція вирішити конфлікт.

Співробітництво – спільне вирішення проблеми, відкритий пошук і вироблення рішення, що задовольняє інтереси всіх сторін. Це найбільш ефективний, але одночасно і найбільш складний спосіб вирішення конфлікту. Його суть полягає в тому, що одна сторона сприймає іншу не як перешкоду в досягненні своєї мети, а як людину, з якою можна домовитись і загальними зусиллями вирішити розбіжності в інтересах, цілях і цінностях сторін. Стратегія вирішення конфлікту, у результаті якої один з учасників виграє, а другий програє, у випадку співробітництва змінюється на принципово іншу: в результаті вирішення суперечності виграють обидва.

Стилю присутні визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти вихід, прийнятний для всіх сторін. Аналіз розбіжностей, пошук і вироблення рішень ведуться спільно і відверто. Ініціатива і відповідальність за виконання спільних рішень розподіляються по взаємній згоді. Тактика співробітництва дає максимальний ефект і зберігає дружні відносини.

Відкрита розмова з опонентом є одним порівняно рідким, але досить ефективним способом зняття напруження у відносинах між людьми й вирішенні конфлікту. Цей засіб, що не потребує, на перший погляд, особливих зусиль, використовується не дуже часто, тому що:

– дуже складно грамотно вести відверту розмову;

– дуже важко вибрати психологічно виправдану тактику ведення неприємного діалогу;

– достатньо низька загальна культура спілкування людей, їх соціальної взаємодії;

– у більшості людей сформувалась установка: відкритим способом нічого не досягнеш.

Для того, щоб відкрита розмова учасників конфлікту виявилася результативною, доцільно побудувати діалог за певною логікою, що враховує психологію спілкування і особливості стану людей у процесі конфліктної взаємодії (чого очікує опонент, на що він сподівається, що може послабити негативні емоції тощо).

В іншому випадку не створювати психологічних перешкод, оцінивши розмову як невдалу. До позитивних якостей відкритої розмови як засобу вирішення конфлікту слід віднести її економічність (мінімальні витрати), оперативність і достатню результативність. Навіть у тому випадку, якщо не вдасться вирішити конфлікт, відкрита розмова допомагає зрозуміти позиції другої сторони, її інтереси в конфлікті.

Дата добавления: 2014-01-06